中小企業(yè)如何有效利用人才資源？

    有關(guān)調(diào)查表明，近幾年來，我國中小企業(yè)的發(fā)展陷入了困境，集中表現(xiàn)為效益狀況的不斷惡化。效益是反映一個(gè)企業(yè)經(jīng)營狀況好壞的綜合指標(biāo)。而造成中小企業(yè)效益滑坡的具體原因主要有以下五個(gè)方面：資金、管理、技術(shù)、人力資源和市場。筆者認(rèn)為，在這五個(gè)方面的因素中，人力資源尤其是中小企業(yè)中的人才資源這一因素最為重要。對(duì)于中小企業(yè)來說，人才的開發(fā)利用，尤其是專業(yè)技術(shù)人才的開發(fā)利用，是其最大的困難之一。有些中小企業(yè)花大力去招攬人才，結(jié)果卻收效甚微，而一些大企業(yè)在這方面卻常常是門庭若市，有很大的選擇余地。

　　中小企業(yè)在人才爭奪戰(zhàn)中的優(yōu)劣勢分析

　　劣勢因素

　　社會(huì)知名度低

　　大多數(shù)中小企業(yè)在本行業(yè)、地區(qū)乃至全國、全球知名度不會(huì)太高，這給吸引優(yōu)秀人才造成了一定的障礙。企業(yè)知名度的高低直接影響到一個(gè)人在社會(huì)上的身價(jià)和地位，這也是大多數(shù)人愿意選擇那些知名度高的企業(yè)就職的原因。

　　工作條件、物質(zhì)和福利待遇較差

　　現(xiàn)代人工作生活方面的價(jià)值觀取向更為實(shí)際、超前，他們往往追求較高的工作、生活質(zhì)量，尤其把物質(zhì)方面的追求作為其事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，而這些是中小企業(yè)難以充分滿足的。

　　資金和規(guī)模偏小

　　中小企業(yè)規(guī)模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優(yōu)秀的人才。

　　風(fēng)險(xiǎn)較大，破產(chǎn)和倒閉率較高

　　中小企業(yè)在市場競爭中抗風(fēng)險(xiǎn)能力也較為薄弱，企業(yè)的發(fā)展前景很不明朗，一旦企業(yè)不能經(jīng)受市場的考驗(yàn)而被淘汰，企業(yè)的員工首當(dāng)其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業(yè)會(huì)接踵而至。對(duì)于人才來說，不能不考慮這一關(guān)乎生存的因素。

　　優(yōu)勢因素

　　發(fā)展?jié)摿�巨�?

　　中小企業(yè)雖然發(fā)展前景充滿風(fēng)險(xiǎn)，然而，一旦其發(fā)展勢頭良好，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，給個(gè)人帶來的發(fā)展機(jī)遇也是比較大的，這一優(yōu)勢對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)偏好型、渴望追求成功的人才具有足夠的吸引力。

　　用人比較靈活

　　中小企業(yè)在用人方面不拘一格，一般不受學(xué)歷、資格、年齡等條件的約束和限制，往往比較重視人的實(shí)際能力和工作實(shí)效。真正有才干的人容易獲得破格任用并委以實(shí)權(quán)，有自由發(fā)揮的充分余地。

　　在中小企業(yè)的人才資源管理中，應(yīng)充分利用其優(yōu)勢，避開其劣勢，選取適合中小企業(yè)發(fā)展的人才資源管理策略。

　　中小企業(yè)的人才資源管理策略

　　招聘策略

　　中小企業(yè)在思想上要高度重視招聘工作，拋棄很容易招到人才的看法，作好充分準(zhǔn)備，并計(jì)劃好招聘過程，招聘結(jié)束后還要注意進(jìn)行事后的總結(jié)。

　　招聘前的精心準(zhǔn)備

　　首先，制定職位說明書。它是招聘前的基礎(chǔ)工作，通過制定職位說明書，明確不同職位對(duì)員工的要求及考核的標(biāo)準(zhǔn)。

　　其次，做好招聘預(yù)算。很多中小企業(yè)在招聘時(shí)往往事先不做預(yù)算，招聘過程中需要多少經(jīng)費(fèi)再由老板批準(zhǔn)，這樣往往會(huì)影響計(jì)劃的實(shí)施。招聘前明確經(jīng)費(fèi)預(yù)算有助于更好地做好計(jì)劃工作，如選擇何種招聘方式、選擇何種宣傳媒體，從而減少工作的盲目性。

　　第三，組成招聘小組。由于招聘工作是一個(gè)系統(tǒng)的過程，所以不僅僅是人力資源部門的工作，其他有關(guān)部門也必須共同參與，最好是由有關(guān)的人員組成招聘小組并明確分工，如誰負(fù)責(zé)面試、誰負(fù)責(zé)接待應(yīng)聘者等。

　　招聘過程中的組織

　　進(jìn)行招聘信息發(fā)布。目前，可供企業(yè)選擇的招聘方式很多，對(duì)于員工來說，中小企業(yè)有許多大企業(yè)所不能提供的機(jī)會(huì)，如由于發(fā)展的需要，對(duì)有能力的員工非常重視，有才能的人很容易脫穎而出；工作的劃分不細(xì)，員工可以在工作中得到更全面的鍛煉等。企業(yè)的招聘廣告應(yīng)該突出這些“亮點(diǎn)”。另外，招聘廣告的用詞要注意體現(xiàn)出對(duì)人才的渴望和尊重，不能居高臨下。在招聘過程中設(shè)立咨詢電話回答應(yīng)聘者的提問，能增加應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)的了解，吸引更多求職者。

　　進(jìn)行招聘測試與選拔。在招聘測試中，可以通過文化考試或?qū)�業(yè)基礎(chǔ)理論考試進(jìn)行第一次篩選，考試應(yīng)根據(jù)不同的學(xué)歷、專業(yè)及工作要求分別命題。命題要注意分析和反應(yīng)能力的測試，可采用試卷式、論文式和答辯式。第一次篩選后要確定第二輪面試者的名單。進(jìn)行面試前要同應(yīng)聘者預(yù)約面試時(shí)間，最好是雙方都感覺方便的時(shí)間。面試當(dāng)天，應(yīng)聘者到達(dá)企業(yè)后，一般應(yīng)由指定人員負(fù)責(zé)接待，并向他們出示關(guān)于企業(yè)的介紹資料，使他們事先對(duì)企業(yè)有大致的了解。面試應(yīng)由人力資源部門和用人部門共同參加。提問前先確定好一些需要應(yīng)聘者回答的問題，另外一些問題則需要根據(jù)應(yīng)聘者的情況靈活提問。在面試過程中，要注意營造一種輕松的氛圍，通過輕松的交談，了解應(yīng)聘者的經(jīng)歷、價(jià)值觀等。

　　最后，進(jìn)行招聘決策。在面試結(jié)束后，企業(yè)依照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)選取錄用人員，并分發(fā)錄用通知。對(duì)于那些未錄用者，也要對(duì)其表示感謝，表示以后有機(jī)會(huì)再合作。

　　招聘后的總結(jié)

　　招聘結(jié)束后應(yīng)對(duì)以下方面進(jìn)行評(píng)估：招聘采取的方式、招聘信息發(fā)布的效果是否有效、應(yīng)聘人員的人數(shù)是否達(dá)到原來的計(jì)劃；招聘到合格員工的比率；招聘是否按原來的招聘計(jì)劃正常進(jìn)行、招聘過程中遇到的問題、招聘所花費(fèi)的經(jīng)費(fèi)是否超支，以后招聘有什么要改進(jìn)的地方等。

　　培訓(xùn)策略

　　目前中小企業(yè)重視培訓(xùn)并進(jìn)行定期專業(yè)培訓(xùn)的很少。一方面是出于成本的考慮，明知道培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)的重要性，卻拿不出足夠的資金投入；另一方面可能由于企業(yè)發(fā)展太快，沒有足夠的時(shí)間和精力用于培訓(xùn)；還有一種原因就是不知道培訓(xùn)什么、怎么培訓(xùn)。但無論是何種原因，培訓(xùn)對(duì)于中小企業(yè)的發(fā)展都是非常重要的。中小企業(yè)在培訓(xùn)方面應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：建立培訓(xùn)機(jī)制，根據(jù)市場需要和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合人才特點(diǎn)、項(xiàng)目需要和使用目標(biāo)，對(duì)人才分層次有重點(diǎn)地進(jìn)行培訓(xùn)；制定計(jì)劃，明確培訓(xùn)的時(shí)間、任務(wù)、目標(biāo)和措施，避免為培訓(xùn)而培訓(xùn)，提高培訓(xùn)效果；突出重點(diǎn)，做到優(yōu)秀人才優(yōu)先培訓(xùn)，急需人才加快培養(yǎng)，關(guān)鍵人才重點(diǎn)培訓(xùn)，骨干人才提前培訓(xùn)；四是拓寬渠道，加強(qiáng)與科研機(jī)構(gòu)、高等院校的合作，加快人才培養(yǎng)步伐。

　　薪酬策略

　　一般而言，可將薪酬策略劃分為三種類型：激勵(lì)型薪酬策略、競爭型薪酬策略和成本型薪酬策略。所謂激勵(lì)型薪酬策略，是通過未來預(yù)期高收益來彌補(bǔ)企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)人才產(chǎn)生強(qiáng)烈的吸引力。這種薪酬設(shè)計(jì)往往固定收入不高，可變收入在薪酬構(gòu)成中所占的比例很高，個(gè)人收入不僅依賴于企業(yè)目前發(fā)展的現(xiàn)狀，也同企業(yè)未來發(fā)展前景密切相關(guān)；所謂競爭型薪酬策略，是指與本行業(yè)或本地區(qū)企業(yè)的薪酬水平相比，具有很強(qiáng)的競爭力，以達(dá)到吸引行業(yè)優(yōu)秀人才的目的；所謂成本型薪酬策略，是指壓縮開支，盡量降低人力成本，一般適合于技術(shù)含量不高、需要大量勞動(dòng)力的行業(yè)。

　　企業(yè)在薪酬策略的選擇過程中應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提。對(duì)于處于起步階段的大多數(shù)中小型企業(yè)而言，其發(fā)展戰(zhàn)略一般是開發(fā)產(chǎn)品、擴(kuò)展市場，需要優(yōu)秀人才的加盟。但由于資金、規(guī)模、知名度等方面的劣勢，對(duì)于競爭激烈的優(yōu)秀人才來說，必然會(huì)存在一定選擇上的風(fēng)險(xiǎn)。因此，薪酬策略應(yīng)以激勵(lì)型為主，以未來的預(yù)期收益抵消目前收益上的風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能對(duì)優(yōu)秀人才特別是風(fēng)險(xiǎn)偏好型人才產(chǎn)生足夠的吸引力，使之在風(fēng)險(xiǎn)和收益的權(quán)衡中，覺得值得冒風(fēng)險(xiǎn)，只有這樣才能真正地吸引和留住人才。隨著中小企業(yè)的不斷發(fā)展，在薪酬策略的選擇上要進(jìn)一步考慮薪酬的競爭性和在人力成本方面的承受力。

　　激勵(lì)策略

　　薪酬雖然是吸引人才的一個(gè)重要因素，但決定員工最后選擇的往往是企業(yè)的整體環(huán)境。具體包括：薪酬、工作滿意度、親和力、個(gè)人發(fā)展和考核等。過去那種簡單的工資、月獎(jiǎng)和年獎(jiǎng)的激勵(lì)模式已無法滿足他們的需要，必須建立起體現(xiàn)時(shí)代特征、多層次、多內(nèi)容的員工激勵(lì)機(jī)制。在設(shè)計(jì)激勵(lì)體系的過程中，要注意掌握好以下原則：讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的原則；物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則；短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合的原則；激勵(lì)力度適度的原則。