跨國巨頭巴斯夫：30年逐鹿中國市場得與失

    30年的改革開放歷程，也是跨國公司在中國萌芽、成長、扎根到深耕的過程。中國悠久的歷史文化吸引了無數(shù)對她心馳神往者；中國打開的大門集聚了無數(shù)慕名淘金者。這片市場的潛力一經(jīng)亮相世界，就被譽為不可估量；在這片蘊藏著無限生機的土地上，如果不好好體味和適應(yīng)，也會黯然退場

    這個世界沒有神話。無論你昨天多么輝煌，今天多么耀眼，你永遠(yuǎn)無法知道明天是什么樣子。雷曼兄弟給了我們有力的佐證。一些跨國公司也讓我們見證了他們來華發(fā)展的曲折歷程。這里面，有成功，有失敗，成功的有一個共同的口號：“我們是中國公司�！�

    今天，經(jīng)濟(jì)全球化比以往如何時候都是不爭的事實，跨國公司作為經(jīng)濟(jì)全球化的主要實體，也比任何時候都注意本土化策略。所謂的本土化策略，即跨國公司來到當(dāng)?shù)亟?jīng)營時，采取各種辦法和措施，調(diào)整自己的產(chǎn)品和經(jīng)營策略以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐母鞣N需要和特點。用個通俗和形象的例子來說明，就是，比如一個人來到異國他鄉(xiāng)，要想生存并得到發(fā)展，就要入鄉(xiāng)隨俗。抱怨當(dāng)?shù)氐囊徊菀荒�、法�?guī)習(xí)俗是于事無補的，惟一也是最好的辦法是適應(yīng)環(huán)境，盡快進(jìn)入角色。

    30年來，中國得益于改革開放，經(jīng)濟(jì)發(fā)展和投資環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。如何搭上中國這輛高速運轉(zhuǎn)的經(jīng)濟(jì)列車，獲得自己的利潤最大化，是無數(shù)想在這片熱土上一展身手的跨國公司重點思考的問題。在此過程中，誰贏得了市場？誰遭遇了滑鐵盧？留給人們深思的又是什么？

    誰遭遇了滑鐵盧？

    2008年，給大家印象最深、黯然退出中國市場的跨國公司要數(shù)世界四大傳媒巨頭之一德國貝塔斯曼了。

    貝塔斯曼是1995年來到中國的，是它把風(fēng)靡全球的書友會經(jīng)營理念第一個引入中國的。當(dāng)時，加入書友會還一度成為時髦的象征。

    在互聯(lián)網(wǎng)還不發(fā)達(dá)的時代，貝塔斯曼曾經(jīng)取得了不俗的成績：至少現(xiàn)在不少讀書人記住了貝塔斯曼這個拗口的名字；在中國有150萬的會員，創(chuàng)建了中國最大的圖書俱樂部；年營業(yè)收入達(dá)到1.5億元人民幣……

    但13年后，2008年6月13日，貝塔斯曼中國總部發(fā)布聲明：北京貝塔斯曼二十一世紀(jì)圖書連鎖有限公司將非常遺憾地終止其全國范圍內(nèi)36家貝塔斯曼書友會的連鎖書店業(yè)務(wù)。這些書店的業(yè)務(wù)將于2008年7月31前全部關(guān)閉。

    貝塔斯曼為何在中國市場中堅持了13年，仍然遭遇了滑鐵盧？

    有不少網(wǎng)友和書友會成員在接受采訪時表達(dá)了這樣的看法：是貝塔斯曼的經(jīng)營模式出了問題。它要求會員每個季度必須買一本書，這種強制性契約不適合中國人的習(xí)慣和口味；2007年，書友會還推出了一個保級降級制度，會員每年消費到一定金額，就可從普通會員升級到黃金會員，享受更加方便的優(yōu)惠政策，如果每年低于規(guī)定的消費額度，就會降級；除此之外，加入書友會還要20元的入會費等。

    這些措施都不太符合中國國情。

    如果說貝塔斯曼的經(jīng)營模式剛開始還有點新鮮，時間一長就難免招致會員的不滿。要知道，在互聯(lián)網(wǎng)這么發(fā)達(dá)的今天，很多圖書都在網(wǎng)上打折銷售，這些信息在網(wǎng)站上都可免費查詢得到。不出家門，打折就能買到相對便宜的書籍，人們?yōu)楹芜�要去有強制性條款的貝塔斯曼書友會？

    但貝塔斯曼遭遇了這些激烈的競爭后，像恐龍一樣沒有反應(yīng)，依然堅持自己固有的一套模式。對此，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總裁李國慶說，貝塔斯曼8年前就不是我們的競爭對手了。

    也有專家分析，貝塔斯曼管理成本太高，同時在管理層人員的選擇上看重其海歸經(jīng)歷和MBA管理經(jīng)驗，這樣反而忽略了書本身的文化特點使其敗走麥城。

    更有人指出，貝塔斯曼遭遇了來自中國政策層面的沖擊，因為中國明文規(guī)定禁止外資獨資在華開展圖書出版業(yè)務(wù)；貝塔斯曼同樣犯了跨國公司到中國后最容易犯的錯誤，那就是不分青紅皂白地復(fù)制過去和國外的成功經(jīng)驗，不是在電子商務(wù)上反擊，而是搬來了法國直營店的經(jīng)驗；書友會的內(nèi)容定位失誤。

    于是，結(jié)賬慢、資金周轉(zhuǎn)不靈、拖欠款、拿不到出版社的新書和好書等一系列弊病陸續(xù)暴露，遲遲得不到解決，貝塔斯曼終于倒下。

    這樣的例子還有不少：雅虎進(jìn)入中國市場后，也因“水土不服”發(fā)展差強人意；高露潔曾經(jīng)因為一則“牙膏致癌警告”錯過公關(guān)的最佳時機，遭遇撤架的命運；寶潔因為“SK-Ⅱ產(chǎn)品出現(xiàn)皮膚問題”一度陷入危機……誰贏得了市場？

    跨國公司來到中國后，很快適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，連創(chuàng)佳績，蒸蒸日上的也不在少數(shù)�？煽诳蓸肪褪且焕�。

    1979年，當(dāng)中國對外開放的大門剛一打開，可口可樂就敏感地嗅到了機會：與中國糧油集團(tuán)簽署了一份合同，獲準(zhǔn)向中國出售第一批瓶裝可口可樂。可口可樂于是成為在中國實行改革開放政策后第一批進(jìn)入中國的國際消費品公司。兩年后，可口可樂在北京建立了第一個瓶裝廠。

    “本土化”的經(jīng)營理念是可口可樂成功進(jìn)入中國的一個關(guān)鍵所在。

    自1979年重新進(jìn)入中國后，如何能滿足中國消費者的需求成為可口可樂首先考慮的問題，根據(jù)中國市場的狀況，可口可樂實施了“3A”營銷策略：即“買得到、買得起、樂得買”。所謂“買得到”即是欲伸手就可滿足；當(dāng)消費者有解渴的需要時，隨處都可以買得到；所謂“買得起”就是用最合理的價格，讓消費者能買得起；所謂“樂得買”即是可口可樂必須保持優(yōu)秀和良好的品質(zhì)和口味，使消費者得到深層次的滿足。

    隨著市場的不斷變化，消費者的消費觀念也隨之變化，可口可樂公司又提出更高層次的“3P”原則，即：可口可樂的產(chǎn)品做到“無處不在、物有所值、心中首選”。可口可樂公司不斷適應(yīng)市場的變化，充分考慮消費者的需求，使一個單一口味的產(chǎn)品發(fā)展到今天多元化的品牌來適應(yīng)百年的消費者的變化。

    巴斯夫也是成功參與中國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的一例。1982年，巴斯夫在香港成立巴斯夫中國有限公司，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌中國的銷售業(yè)務(wù)。1996年巴斯夫在北京注冊成立了控股公司———巴斯夫(中國)有限公司，為所有巴斯夫在中國的合資企業(yè)提供物料儲運統(tǒng)籌、電子數(shù)據(jù)處理、采購、人力資源、財務(wù)和銷售方面的服務(wù)。1997年，巴斯夫投入3000萬元人民幣成立巴斯夫中德研發(fā)基金，更緊密地參與中國經(jīng)濟(jì)建設(shè)。

    今天，巴斯夫已成為中國化工行業(yè)的最大外商投資企業(yè)，在大中華區(qū)員工人數(shù)超過6000名，擁有23個全資子公司和10個合資公司，業(yè)務(wù)范疇包括聚合物分散體、苯乙烯、聚苯乙烯、聚氨酯、工程塑料、涂料、用于紡織和皮革業(yè)的終飾產(chǎn)品、中間體、維生素、農(nóng)作物保護(hù)產(chǎn)品、電子化學(xué)產(chǎn)品、催化劑和化學(xué)建材等方面。2007年，巴斯夫在大中華區(qū)的銷售額已達(dá)44億歐元。

    作為最早進(jìn)入中國的跨國企業(yè)之一，雀巢也在中國扎根將近30年。在漫長卻又短暫的中國之旅中，其“公司+農(nóng)戶”的經(jīng)營模式、味道至上的廣告理念、極具抗風(fēng)險能力的產(chǎn)業(yè)鏈和驚人的員工凝聚力成為其在中國獲得成功的試金石。目前，雀巢在中國大陸銷售的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品中，99%是在本地制造，這不僅利用了中國的原材料、幫助中國節(jié)約了大量外匯，而且還為大中華區(qū)13000余名本地員工提供了富有競爭力的工作機會，年度繳納各種稅款超過12億元人民幣。

    還有阿斯利康。從1993年到現(xiàn)在，阿斯利康進(jìn)入中國已整整15年。以全球領(lǐng)先的研發(fā)技術(shù)及巨大的研發(fā)投入，阿斯利康創(chuàng)造出中國臨床及醫(yī)藥史上一個又一個第一。在新藥研發(fā)上，在臨床試驗上，在社會責(zé)任的履行上，在員工權(quán)益的維護(hù)上，阿斯利康一直走在最前沿，為中國醫(yī)藥行業(yè)的整體發(fā)展起到了引領(lǐng)及示范性的作用，從而贏得了中國公眾的高度尊敬。

    當(dāng)然，也有一些品牌，在中國“本土化”過程很順利，到了別國就遭遇了截然不同的境遇。比如家樂福在中國做的還算成功，但到了韓國就大大不同。近日，韓國家樂福在一份題為《家樂福正式確認(rèn)撤離韓國》的聲明中宣稱：“家樂福正在考慮全面轉(zhuǎn)讓在韓國的事業(yè)，已經(jīng)接受了幾家候選者的兼并提案報告�！逼鋵�，家樂福在韓國已創(chuàng)業(yè)12載。家樂福為什么落敗韓國？大量情況表明，“本地化經(jīng)營戰(zhàn)略”的失敗是其最基本的敗因之一。韓國媒體普遍認(rèn)為，家樂福堅持走法國式經(jīng)營道路，把法國公司的套路照搬到韓國，結(jié)果出現(xiàn)了水土不服的問題。

    “本土化”不能矯枉過正

    跨國公司“本土化”問題，早已引起很多學(xué)者和專家的關(guān)注。本土化策略是跨國公司國際化經(jīng)營的制勝法寶之一。隨著中國市場的日益成熟，中國的消費者對跨國公司的態(tài)度也已經(jīng)從盲目崇尚逐漸開始轉(zhuǎn)向理性。越來越多的社會責(zé)任難題，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)差異，企業(yè)文化的沖突成了跨國公司在中國遇到的新問題。一個鮮明的問題是，一些跨國公司在中國的成長中均不同程度地遭遇了各種“水土不服”，嚴(yán)重者甚至“大傷元氣”、“四面楚歌”。

    對這個問題，北京外國語大學(xué)教授顧小存說，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，進(jìn)行跨國投資要考慮如下國別差異：經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的差異，市場制度、金融體系、法律制度的發(fā)展和完善程度的差異，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)條件、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的差異，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與成熟市場的差異，政府與企業(yè)關(guān)系的差異，國民教育水平的差異，風(fēng)俗習(xí)慣的差異等等。針對差異，使用不同的融入策略、本土化策略和營銷策略。

    顧小存舉例說，進(jìn)駐北京的“甲骨文”公司（Oracle），公司的英文標(biāo)志下面，全部加上了中文“甲骨文”三個字�！斑@是全球性舉動”，可以說，“甲骨文”在本土化的過程中用足了氣力，做足了功課。

    顧小存說，在產(chǎn)品設(shè)計上采用中國化策略常常會收到出奇制勝的效果。例如，可口可樂公司，不但成功塑造出中國本土化品牌“天與地”和“醒目”，也推出了中國特色的茶飲料，而且在春節(jié)期間，用一對中國喜慶泥娃娃的形象，提升了自己產(chǎn)品的親和力。而香港迪斯尼樂園由于不熟悉中國文化習(xí)俗就飽受詬病。

    2006年2月，當(dāng)時正值中國傳統(tǒng)節(jié)日春節(jié)，游客爆滿，樂園為安全起見，將已經(jīng)購買門票的數(shù)千名中國游客拒之門外。憤怒的游客聚集在樂園門口晃動大門，試圖強行闖入。這一場面令人印象深刻，說明香港迪斯尼樂園管理層水土不服，還沒有真正中國化。雖然為了融入中國文化，香港迪斯尼樂園也采取了很多措施，比如在樂園的建造上參考了中國風(fēng)水八卦的布局，米奇穿上長袍馬褂等，但只能說他們了解的還只是一些“皮毛”，并沒有感悟到中國文化的“精髓”。

    針對一些人說的“本土化”會和狹隘的民族主義聯(lián)系起來的說法，顧小存表達(dá)了這樣的觀點，兩者不是一回事，不能混為一談�，F(xiàn)在，隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，國人對待跨國公司的態(tài)度趨于理性，很難再發(fā)生1979年可口可樂重返中國市場時上海發(fā)生的排斥“資本主義”迫使可口可樂不得不選在北京建廠的事件。

    顧小存同時也說，雖然越來越多的跨國公司在努力中國化的過程中取得了不少成績，然而不可否認(rèn)，也有一些跨國公司在中國以“入鄉(xiāng)隨俗”為名，利用不成熟的市場表現(xiàn)或政策漏洞以規(guī)避監(jiān)管，獲取超額利潤（這里特指超過跨國公司母國的一般利潤），從而出現(xiàn)了“橘，生淮北為枳”的“中國病”現(xiàn)象。

    這些常見的“中國病”現(xiàn)象具體表現(xiàn)為：

    惡意偷逃稅現(xiàn)象。近年來權(quán)威部門的披露表明，跨國公司每年“避稅”給中國減少稅收300億元�？鐕�公司或是利用關(guān)聯(lián)交易，采取轉(zhuǎn)讓定價的形式，或是利用各種財務(wù)會計制度的不同，以達(dá)到逃漏稅的目的。比如，中國的會計計算方法是以每年1月1日來分界的，而日本、美國分別是4月1日、10月1日�？鐕�公司就利用會計計算方法的時間差來達(dá)到逃稅和少交稅的目的。此外，一些跨國公司利用不同國家和地區(qū)的稅率不同，把收入從高稅收的地區(qū)轉(zhuǎn)到低稅收的地區(qū)。還有不少跨國公司為避免中方合資伙伴分享利潤，還會將收入轉(zhuǎn)到國外稅率很高的國家以便獨吞利潤。

    裁員和減薪。LG在中國的裁員事件引起軒然大波，他們因為裁減掉部分為其服務(wù)5至9年的員工而遭到輿論指責(zé)�？鐕�公司在中國之所以能夠大肆裁員，與實施這一措施所需付出的特殊低廉成本是分不開的。一方面，中國龐大的人口使得就業(yè)壓力難以緩解；另一方面，在中國即便是按照引起爭論的新的《勞動合同法》，裁掉一個員工一般至多需要付一個月的工資作為補償金就夠了。而在國外，裁員策略實施的成本要高很多。

    違反環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)。2007年8月，一份污染企業(yè)名單上的跨國公司共有90家。

    侵犯知識產(chǎn)權(quán)。雖然，發(fā)達(dá)國家政府和跨國公司往往強調(diào)自己是侵犯知識產(chǎn)權(quán)的受害者，然而，人們在中國市場上不時能見到某些跨國公司侵權(quán)的身影。例如，中國本土企業(yè)帥康在對伊萊克斯的“名廚”產(chǎn)品解剖后驚訝地發(fā)現(xiàn)，其風(fēng)門設(shè)置環(huán)節(jié)采用了帥康的專利設(shè)計。為此，帥康公司于2006年6月向?qū)幉ㄊ兄屑壢嗣穹ㄔ禾崞鹪V訟并最終勝訴。

    雙重標(biāo)準(zhǔn)�？鐕�公司在產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、售后服務(wù)到危機處理等方面執(zhí)行國內(nèi)國外兩套標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象大量存在�？鐕�公司在“中國化”過程中，通常會按照所在國的國家標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)和經(jīng)營，甚至在標(biāo)準(zhǔn)缺失的情況下，會大大低于所在國的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)合利華旗下“立頓”速溶茶氟化物超標(biāo)等，使這些大名鼎鼎的洋品牌頻頻遭遇質(zhì)量危機�？鐕�公司之所以敢這樣做，一方面是因為中國改革早期的制度還不健全，另一方面則是因為中國同類企業(yè)的法律成本的承擔(dān)能力有限。在跨國公司眼里，“整頓時間短，處罰金額少”變成了一種“中國特色”。

    賄賂門頻發(fā)。長期置身事外的海外跨國公司越來越多地牽扯到腐敗大案里。一些跨國公司主要通過行賄手段獲得商業(yè)機會，賺取暴利�？鐕�公司的行賄對象一般都是高官、高管等實權(quán)人物；出手大方，行賄金額大，動輒幾十萬甚至上百萬元美金；行賄手段花樣翻新，不但送美元，送貴重禮品，對于中國官員，還會以當(dāng)事人參加國外高級培訓(xùn)、孩子出國留學(xué)、家庭出境旅游等為誘餌，進(jìn)行行賄。