怎樣讓員工戴上“金手銬”

    員工持股在高科技企業(yè)面臨困境之對策

    一個企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展并走向成功，其中關(guān)鍵的一環(huán)就是知本家（以知識為本的人，這 的知識既指資本，也指根本、基本，‘知本家＇既包括企業(yè)家、也包括思想家）。知本家的素質(zhì)與其工作的積極性直接或間接地影響著企業(yè)的今天，決定了企業(yè)的未來。對高科技企業(yè)來說，人才是爭奪產(chǎn)業(yè)制高點的主要因素。人力資本在現(xiàn)代企業(yè)的重要性已經(jīng)被提到了一個前所未有的高度。如何有效地激勵知本家，如何提高人力資源管理的效率，也就成為了現(xiàn)代企業(yè)管理的重中之重。

　　“金手銬”四大利好

　　員工持股計畫（制度）是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股權(quán)，委托員工持股會作為社團法人托管運作，集中管理；員工持股管理委員會（或理事會）作為社團法人進入董事會叁與按股分享紅利的一種新型股權(quán)形式。從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理講，員工持股計畫屬於人力資源管理體系，員工持股是一種報酬體系。在企業(yè)的薪酬包中，工資是保障要素，獎金是短期激勵要素，福利是保健要素，而員工持股是長期激勵因素。員工持股曾在美國高科技企業(yè)中的迅猛發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，從某種意義上說，是它推動了矽谷神話的誕生。員工持股在激勵員工、留住英才方面是一個強有力的武器，高科技企業(yè)利用這把“金手銬”的利處主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1 在員工持股制度下，從普通員工到經(jīng)理人，他們與股東利益是一致的，大家都會把公司的生存與發(fā)展當(dāng)成自己的事來看待，會主動為公司的長期發(fā)展盡力盡責(zé)。股權(quán)激勵機制，特別是科技人員持股對高科技公司的發(fā)展尤其重要，用“金手銬”形成“利益趨同，風(fēng)險共擔(dān)”是高科技公司持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

　　2 員工可以分享公司的經(jīng)營業(yè)績和資本增值，能夠叁與企業(yè)決策。這也能夠激勵員工努力工作，防止其他公司惡意收購。

　　3 可以增強企業(yè)凝聚力，有利於留住人才。讓高級管理層持有較大的股份，從而調(diào)動企業(yè)骨干的積極性。

　　4 對高科技企業(yè)，尤其是在創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)，可以緩解資金壓力，增加資金來源，實現(xiàn)投資主體的多元化，從而優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。

　　據(jù)國外實證調(diào)查，員工持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動生產(chǎn)率高約1/3，利潤高出50%，員工收入高出25%～60%。

　　現(xiàn)狀與問題

　　員工持股作為一種長期激勵方式，一種增強員工勞動積極性和企業(yè)凝聚力的手段，近來越來越多地受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注。但在我國還沒有明確的法律法規(guī)對員工持股的管理和運作進行指導(dǎo)和規(guī)范，實施員工持股計畫的企業(yè)也多數(shù)處於探索階段，但目前國內(nèi)已經(jīng)實施員工持股計畫的企業(yè)形成了幾種典型模式：四通模式（經(jīng)理層融資收購）、東大眾模式（受讓第一大股東非流通股）、深圳泰然模式（股份制改制）和浙江百大模式（強制高級管理層持股）。

　　縱觀我國高科技企業(yè)人才激勵的現(xiàn)狀，大多不盡人意。國內(nèi)高科技企業(yè)員工的收入大部分來自工資、福利、獎金，股權(quán)收入很少。這樣工資福利都是剛性有馀而彈性不足，差距比較小，激勵著重短期化，并且員工現(xiàn)在的收入只是他們過去業(yè)績的體現(xiàn)，而與公司未來價值的變動幾乎不存在相關(guān)性。如果能很好地導(dǎo)入員工持股計畫，就必然會減少員工和管理層的短視心態(tài)和短視行為，減少個人理性和公司理性之間的矛盾。我國大部分高科技企業(yè)存在一個重大的制度缺陷，即長期激勵機制缺位，這極大地影響了高科技公司發(fā)展的後勁。

　　既然員工持股的功效這麼大，為什麼在國內(nèi)高科技企業(yè)中沒能廣泛推廣呢?筆者認(rèn)為主要是由以下兩方面原因所至：

　　一方面，員工持股的概念雖然已經(jīng)廣為人知，但人們對其具體的操作模式還缺乏了解；而且國內(nèi)還沒有合適的大環(huán)境。具體說來表現(xiàn)在以下幾點：

　　1 高科技企業(yè)的不確定性非常高。對於大多數(shù)員工來說，員工持股存在著極大的風(fēng)險，在對公司未來把握不太明確的前提下，長期利益兌現(xiàn)問題成為焦點問題，因此與其選擇長期收益，還不如選擇短期收益。

　　2 在實施員工持股計畫時應(yīng)當(dāng)設(shè)立員工持股委員會，或考慮將員工持股部分委托給基金公司和信托等專業(yè)投資機構(gòu)管理。但是在中國現(xiàn)階段，企業(yè)建立所謂的民主管理和決策制度，往往僅是形式上的組織，并不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　3 實施員工持股計畫是通過提高長期收益來解決目前員工的短視問題的，在國外有著完善的風(fēng)險投資基金，中小高科技企業(yè)獲得資金的機會比較大。而在中國，近幾年，由於銀行不良貸款數(shù)額居高不下，企業(yè)本身獲得貸款的機會就少，更何況是替員工擔(dān)保獲得資金，代理機構(gòu)不夠發(fā)達(dá)，員工獲得資金的渠道就更少了。

　　4 國家相關(guān)法律不健全。比如在美國員工持股有許多法律和政策支持，像對員工持股制定政策、對持股員工的稅收優(yōu)惠、對實行員工持股的公司的優(yōu)惠政策以及貸款給員工的金融機構(gòu)的稅收優(yōu)惠政策等。而我國至今還沒有出臺統(tǒng)一的有關(guān)員工持股的規(guī)定和政策。

　　5 由於國家的信用體系尚未健全，因此老板的違約成本很小，這也使得員工與投資人達(dá)成約定的成本很高，弱勢群體的利益得不到保障，為員工持股計畫的推行帶來了障礙。金融、證券市場為高科技發(fā)展服務(wù)也僅僅表現(xiàn)在金融支援上，更深層次的支援功能比如激勵功能、競爭優(yōu)勢的培育功能則顯得及其微弱。

　　另一方面，還有一些企業(yè)管理層面上的原因：

　　1 員工持股計畫的平均化。企業(yè)在實施員工持股計畫時，一般按照人頭分，又重新回到了大鍋飯和平均主義的時代。員工持股應(yīng)該拉開差距，向高層和核心骨干傾斜。員工的持股計畫所產(chǎn)生的機制是讓員工關(guān)注公司的持續(xù)發(fā)展，關(guān)注自身能力和業(yè)績的不斷提升。

　　2 實施員工持股計畫還要求企業(yè)具有比較完善和規(guī)范的績效考核制度。持股的額度應(yīng)該通過績效考核加以鑒別，企業(yè)首先要搞清楚誰的貢獻(xiàn)大，誰還能繼續(xù)為企業(yè)做出持續(xù)的貢獻(xiàn)。在這一前提下進行員工持股激勵。否則，只能按照工齡、年齡、職務(wù)、學(xué)歷、職稱等因素為員工配股。這樣員工持股就成為沒有任何激勵價值的落後的福利制度。另外，在實施持股計畫時要注意配股的吸引性，這樣才能最大限度地激發(fā)員工的積極性。一位著名學(xué)者曾說過，“一定要把股票放在高高的山上，要員工通過自己的勞動，取得他應(yīng)該得到的股份，千萬不要把員工持股放在他們的手，他們的腋下�！�

　　走出困境的途徑

　　企業(yè)員工持股計畫，實質(zhì)上是一種知本資本化的人力資源激勵和約束機制。在國內(nèi)，也有許多公司進行了員工持股的嘗試，但是還是有一些企業(yè)因未能把握好實施技術(shù)而未收到理想效果。因此員工持股在中國還有段漫長的探索之路。在此，筆者提出幾條建議供叁考：

　　1 鼓勵企業(yè)經(jīng)營管理者持大股，提高員工持股比率。在科技飛速發(fā)展的今天，一個企業(yè)經(jīng)營者、管理者和技術(shù)骨干對企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵作用愈益突出。因此，鼓勵實施企業(yè)經(jīng)營管理者持大股，是當(dāng)前和今後企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)演變的明顯趨勢。

　　2 健全、完善法律法規(guī)。推動員工持股計畫的當(dāng)務(wù)之急是國家出臺統(tǒng)一、規(guī)范的有關(guān)員工持股計畫的法律條文。

　　3 政府在信貸和稅收政策上給予必要支持，以解決員工現(xiàn)金認(rèn)股能力不足問題�？梢匀�照國外的一些做法，比如美國允許銀行為員工持股貸款，允許員工以不動產(chǎn)、股票等做抵押，或者允許企業(yè)以抵押的形式給員工持股貸款，并規(guī)定合理的償還期限、償還方式等。我國也應(yīng)當(dāng)通過立法對此加以明確。

　　4 完善企業(yè)的績效考核制度。每個企業(yè)針對自己的實際情況建立一套完善的企業(yè)績效考核制度。在績效考核的基礎(chǔ)上，對各個員工的持股份數(shù)進行分配和配給。