共享激勵法：七家公司鼓勵知識共享的策略

　　　通常，知識共享并不是公司文化的一部分，公司象學(xué)校其他組織一樣，只獎勵那些掌握有獨(dú)特知識技能的員工。Best Practices咨詢公司的分析師Adam Bianchi就談到：經(jīng)常，你對公司的價值取決于你所知道的而其他人并不知曉的知識。

　　但越來越多的開明企業(yè)開始實(shí)施新的旨在改變這種落后觀念的策略，他們使用各種激勵方法來表明他們對共享知識很重視。例如，有的公司有對于知識共享員工的獎勵及認(rèn)知計劃，它們包括公司通訊稿上的獎勵，薪金提升等。還有的公司根據(jù)員工參與知識共享活動的程度決定他們的升職及額外的休假。

　　Lighthouse咨詢集團(tuán)公司的總裁Albert Ray Edwards認(rèn)為：教育是克服知識共享障礙的關(guān)鍵，公司應(yīng)向員工表明共享知識是他們的利益所在，例如，精通評估財產(chǎn)風(fēng)陷的保險經(jīng)紀(jì)人若有理由相信能從同事那獲得交流的信息，他將很樂意公布自己擁有的信息。根據(jù)Edwards的認(rèn)識，只有在組織具體量化并能衡量知識共享計劃成功尺度基礎(chǔ)上，教育方法才能發(fā)揮最佳作用，而且最重要的是公司必須向員工表明知識共享能為他們帶來什么，能如何幫助他們改進(jìn)工作。

　　其他觀察家則認(rèn)為知識共享的成功還須使用更多的方法。Laurence Prusak，IBM知識管理學(xué)院的執(zhí)行總裁談到：組織雖然也能通過個人激勵及教育等手段取得某種程度的成功，但只有進(jìn)行徹底的變革，如建立新型的社會團(tuán)體，才能取得巨大的成功，其實(shí)目前公司里已有不少共享活動，它們僅在小組內(nèi)部，若想擴(kuò)大共享活動，就必須使更多的人加入小組中。但無論公司采取什么方法，耐心是很重要的，因?yàn)槟阏務(wù)搶?shí)施的不是一個計算機(jī)系統(tǒng)，而是一整套文化，這須花一段時間。

　　傳統(tǒng)的激勵方法，如獎金，已不足已改變員工行為。在最近的一次戰(zhàn)略調(diào)查中，我們了解了七家公司關(guān)于如何激勵員工知識共享的方法。由于這些方法計劃剛起步，他們還不準(zhǔn)備宣稱已取得完全成功，但每家公司都對知識共享立場堅定。許多專家認(rèn)為這種承諾已是進(jìn)行變革的最重要的第一步。

　　1、雇傭愿意共享知識的員工- -Collective Technologies公司的經(jīng)驗(yàn)。

　　“若你希望有共享知識的員工，最好是從開始做起”，Collective Technologies 總裁談到；“要創(chuàng)立一個員工共享知識的文化必須從招聘員工這一步開始，因此，我們僅招聘那些我們的員工感覺能夠與之進(jìn)行良好工作的人員�！彼�以，公司的應(yīng)聘過程通常持續(xù)連續(xù)幾天，要求應(yīng)聘者與現(xiàn)在的員工進(jìn)行廣泛的商業(yè)及社會交流。這種過程最后以群體討論的形式達(dá)到高潮，員工將對應(yīng)聘者的表現(xiàn)評估，只要有一個反對意見，應(yīng)聘者就不能錄取。此外，Collective還以員工回答了多少公布的問題，多快能回答問題，當(dāng)他們獲得答案后，是否能經(jīng)常總結(jié)問題并將問題及時公布于公司內(nèi)部網(wǎng)上等標(biāo)準(zhǔn)來對員工進(jìn)行績效評估。

　　2、發(fā)展信任- -Buckman Laboratories的方法

　　該公司并沒有較多的激勵計劃，它依靠在員工之間及員工與公司之間建立信任的氛圍來鼓勵員工共享知識，“誰是你共同分享思想的人？當(dāng)然是那些值得信任的人�！盧obert H. Buckman,，公司前總裁談到。這種建立信任的過程開始于公司的10點(diǎn)道德標(biāo)語：我們尊敬地對待每一個員工，致力于持續(xù)而又積極的交流方式- -- --我們充分承認(rèn)并獎勵每一個員工的貢獻(xiàn)。但這些標(biāo)語只有在員工相信公司將認(rèn)真實(shí)施它們時，才能起到鼓勵員工的作用。因此公司始終都以標(biāo)語的原則作為決策基礎(chǔ)。例如，員工評估表上的評估分?jǐn)?shù)表明了他的行為是否符合標(biāo)語原則。雖說標(biāo)語并沒有明確指出知識共享，公司的文化卻強(qiáng)調(diào)了這一觀念。主管們通常以員工是否經(jīng)常對于其他人提出的問題作出反應(yīng)或他們是否經(jīng)常在公司內(nèi)部網(wǎng)上提出問題來考慮員工的升職。但即使是這種周密的方法也不能保證一定成功，公司將盡最大努力塑照信任文化來鼓勵知識共享。

　　3、多層激勵- -Cap Gemini Ernst & Young的方法

　　“若你想改變公司結(jié)構(gòu)，你必須觸動每個階層”。 John DiStefano，公司知識管理部經(jīng)理談到，“公司內(nèi)部任何事物，從辦公桌上的留言板到會議室中的討論稿，都必須反映知識共享的需要�！睘榱嗽趩T工中灌輸這種意識，知識管理部門領(lǐng)導(dǎo)使用一種三層次方法，針對組織內(nèi)部的不同層次設(shè)計出不同的激勵方法。在行政管理層，必須讓行政人員知道共享知識是很迫切的，向他們表明潛在的商業(yè)效果，并根據(jù)他們知曉公司市場行銷次數(shù)及新產(chǎn)品上市的縮短天數(shù)等情況的程度來衡量知識共享的結(jié)果。在部門管理層，則必須表明知識共享給他們各自部門帶來的益處。舉例說，開展一項(xiàng)新的服務(wù)涉及到很多部門的運(yùn)作，包括研究，行銷，銷售等。每個部門都有各自的責(zé)任，都須以其獨(dú)特方法激勵他們共享知識。比如說，我們會對銷售人員談觸發(fā)銷售，對行銷人員談市場推廣。在員工管理層次，公司應(yīng)明確認(rèn)定出那些他們希望激勵員工所做的事與那些他們希望員工不做的事，并對員工的積極行為進(jìn)行獎勵。比如在公司里應(yīng)有忠誠計劃，每個曾發(fā)表研究報告或?qū)⑿畔⒔挥谟懻摻M的員工，在其他員工使用其信息后，都可得到忠誠分?jǐn)?shù)，這些分?jǐn)?shù)將決定員工所擁有的特殊福利。同時，公司也將知識共享作為評估員工的因素來衡量績效，通常，績效尺度為2-5，若員工未參加知識共享活動，他們的績效尺度達(dá)不到4分以上。

　　4、公眾承認(rèn)- -Harris Government Communications
Systems的做法 　　

　　在該公司有很強(qiáng)的知識共享文化氛圍，每個員工都經(jīng)常參加會議，閱讀內(nèi)部刊物，參加 e-mail 討論，公司還積極實(shí)行導(dǎo)師制以輔導(dǎo)員工。

　　雖燃如此，堅持仍是必要的。Michael Zeitfuss，公司戰(zhàn)略管理部的主席談到：我們始終堅持尋找維持并加強(qiáng)這種文化的方法，為達(dá)到這個目的，公司建立了兩個表揚(yáng)計劃，一個是“榮譽(yù)墻”的建立，它是人們經(jīng)常進(jìn)入大樓的一段走廊，其墻壁的瓷片上刻有那些積極參與知識共享員工的姓名。第二個計劃表揚(yáng)那些運(yùn)用知識對公司作出貢獻(xiàn)的員工。他們將得到證書，在公司的新聞稿中得到提名表揚(yáng)，其榮譽(yù)也將記入永久檔案中。

　　這兩個計劃之所以有用，關(guān)鍵在于兩個原因，一是它重視獎勵員工。二是它表明了公司對于知識共享的承諾

　　5、為共享而重組- -Northrop Grumman Air Combat Systems的做法

　　人們通常與同組的人共享知識，Scott Shaffer, 該公司知識管理項(xiàng)目經(jīng)理指出。因此，公司可使用各種激勵手段鼓勵不同小組之間人們的共享，或者，重組組織使人們能成為不同小組的成員，從而增加共享知識范圍�，F(xiàn)在，該公司已建立綜合產(chǎn)品小組，員工們都成為核心功能小組的成員，如工程，制造，產(chǎn)品及原料支持小組。同時，公司還通過會議，課程教授，導(dǎo)師培訓(xùn)等方式鼓勵相互小組之間的知識共享。員工們經(jīng)過一段時間調(diào)整，也將充分利用這種新的分組方式，實(shí)現(xiàn)共享。公司則依據(jù)員工在各小組中交往聯(lián)系的能力，對他們評估。

　　6、創(chuàng)建社區(qū)- -世界銀行

　　世界銀行為了促進(jìn)知識共享，建立了許多知識社區(qū)。它們是由擁有共同興趣專長及技術(shù)的員工組成。社區(qū)的成員通過電話，電子郵件，在線留言板等方式保持聯(lián)系。Denning，世界銀行知識管理項(xiàng)目官員談到：世界銀行一直注重新的通訊技術(shù)的使用，但員工們通常只與他們認(rèn)識的人共享知識。當(dāng)建立了社區(qū)后，組織擴(kuò)大了每個員工與其他同事共享知識的范圍，即使他們之間并未見過面。

　　組成社區(qū)的基礎(chǔ)是員工的興趣，并不是組織的命令，人們通常也愿意與擁有共同興趣的人共享知識。從這點(diǎn)來說，以興趣為核心建立團(tuán)體成為激勵知識共享的最好方式，在這些團(tuán)體中，知識共享都是不自覺情況下發(fā)生。例如，目前該組織已建立一個250個人員組成的委員會來對不同興趣主題的社區(qū)提出議案，這些提案讓人非常吃驚，范圍極其廣泛，一旦實(shí)施，將對組織共享起極大作用。

　　7、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)- -Capital One Financial的做法

　　有時，公司內(nèi)部一小群知識管理的熱愛者能成為促進(jìn)知識共享的催化劑。大約一年半前，Ann Noles 與該公司的四個員工非常著迷于知識管理，公司允許他們參加各種會議，花時間編制知識管理案例，最后，Ann Noles被授予“知識管理先鋒”一職，她全力投入，并通過會議，備忘錄等形式以鼓勵公司的員工共享知識。今年7月，她還成立了一個從事知識共享項(xiàng)目開展的小組。第一步，她組織了知識共享項(xiàng)目的問卷調(diào)查，以用來評估目前知識共享的狀況。接著，她鼓勵小組成立各種主題團(tuán)隊，如客戶發(fā)展，風(fēng)險分析團(tuán)隊。加入這些團(tuán)隊的員工通過日常會議和電子郵件列組等形式進(jìn)行交流。今年秋季要進(jìn)行的第二次問卷調(diào)查將對這種分組方式對于知識共享的過程改進(jìn)進(jìn)行評估。
她還與人力資源部合作發(fā)展知識共享的培訓(xùn)計劃。雖然現(xiàn)在還不知道這些努力是否會成功，但她將始終致力于知識共享的促進(jìn)，這一點(diǎn)就足夠推動其他人也向這個方向努力。