安踏:標(biāo)桿成長法
企業(yè)的致命之?dāng)惩从谧陨,競爭力就是生命?BR>
作為今年8月“福布斯”和“胡潤”中國品牌榜的雙重新貴,安踏體育創(chuàng)始人兼當(dāng)家人丁志忠在采訪中屢屢強(qiáng)調(diào):“未雨綢繆才是生存之道”。
他一臉嚴(yán)肅地回答《經(jīng)理人》,今年以來人民幣升值,勞動力、原料成本增加對安踏影響并不大!耙粋企業(yè)要經(jīng)得起風(fēng)浪,環(huán)境問題只是次要矛盾,致命之?dāng)惩从谧陨,競爭力就是生命力!?/P>
全鏈管理
2007年7月安踏香港上市時,一度創(chuàng)下中國本土運(yùn)動品牌在海外資本市場募資的紀(jì)錄。2008年中期財(cái)報(bào)顯示,上半年?duì)I業(yè)額突破22億元,較去年攀升逾50%,凈利潤高達(dá)4.34億元,上市一年即較去年同期翻倍,超過李寧、特步等同行。
20出頭就創(chuàng)辦安踏的丁志忠很早就意識到,“制造不能是安踏的全部”。 事實(shí)上,依托晉江體育產(chǎn)業(yè)集群來塑造產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制力,從而保證企業(yè)的盈利能力,正是這個憑借代工業(yè)務(wù)起家的企業(yè)崛起的方法。當(dāng)他的老鄉(xiāng)兼同行們還在抱著OEM悶頭苦干之時,安踏則有步驟地在體育用品的設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、物流、品牌包裝、終端銷售等各個價(jià)值環(huán)節(jié)上悄然布局。2005年成立的“安踏運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”是這條價(jià)值鏈宣告完成的標(biāo)志,這家“國內(nèi)首個運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”迄今已獲得40多項(xiàng)國家級專利,為CBA聯(lián)賽的大多數(shù)運(yùn)動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進(jìn)方案。
丁志忠深有感觸,“在產(chǎn)業(yè)升級和市場洗牌的過程中,只有變成價(jià)值鏈的管理者,我們的利潤組合、定價(jià)策略才能形成競爭力!蹦壳鞍蔡ぴO(shè)立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉儲物流中心和6個營運(yùn)分部,設(shè)置近300人的專職團(tuán)隊(duì)為經(jīng)銷商承擔(dān)物流、品牌等服務(wù),“在大城市開多店,小城市開大店”,形成了覆蓋全國600多個城市5193家終端店面的網(wǎng)絡(luò)。
物超所值
在價(jià)值鏈定位之初,AT科爾尼為安踏開出的藥方是“強(qiáng)化面向大眾的控制力”。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理、經(jīng)營決策方面的經(jīng)驗(yàn),瞄準(zhǔn)國內(nèi)中等收入人群,做性價(jià)比最優(yōu)的品牌。
開張第三年,安踏曾經(jīng)接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測結(jié)果是鞋底質(zhì)量問題,同一批次同一款式產(chǎn)品銷毀意味著損失100萬,但丁志忠一句“不能讓消費(fèi)者覺得買安踏不值”,把1萬雙已經(jīng)發(fā)往全國八個大區(qū)的鞋子全部召回并銷毀。為兌現(xiàn)承諾,安踏先后已經(jīng)投資近億元進(jìn)行設(shè)備更新,并自行設(shè)計(jì)了“現(xiàn)場5S標(biāo)準(zhǔn)”等生產(chǎn)管理準(zhǔn)則。而分管技術(shù)的副總裁李蘇即司職安踏的高級工程師,在核心管理層當(dāng)中專門設(shè)職直接進(jìn)行質(zhì)量管理。
安踏正有計(jì)劃地降低自產(chǎn)比例,鞋和服裝目前是50%和9%。服裝生產(chǎn)大部分外包。如何把控質(zhì)量?安踏要求供應(yīng)商符合“與安踏共成長”的原則,如面料、輔料的開發(fā)商要有同等開發(fā)能力;同時也要讓供應(yīng)商賺錢,采購團(tuán)隊(duì)考核并留出合理的利潤空間!坝螒蛞(guī)則中,不讓你的伙伴賺錢,他也不會回報(bào)你。為供應(yīng)商增值,他們就愿意與你共同進(jìn)退。”
除了自建的22條鞋類生產(chǎn)線和2個服裝生產(chǎn)基地,安踏還積極與裕元等巨型代工企業(yè)合作外包業(yè)務(wù),通過分包生產(chǎn)的方式組織起靈活的大規(guī)模生產(chǎn)能力,依靠這種方式安踏得以實(shí)現(xiàn)“25天完成新貨覆蓋”的加單能力。
親和營銷
總裁會議廳里“安根固本,踏實(shí)鼎新”的行書題詞,正是“安踏”名字的來源。過人天賦、顯赫背景、雄厚資金,最初安踏都不具備,然而也受益于草根出身,率先找到了“以親和力構(gòu)建顧客關(guān)系”的良方。
品牌總監(jiān)徐陽表示,隨著中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力和政治地位的不斷提高,民族自豪正在成為自主品牌與國人構(gòu)建良好關(guān)系的重要的紐帶,“這對安踏是個機(jī)會,老百姓也不是不認(rèn)國產(chǎn)的”。
贊助中國男子籃球、乒乓球、男女排球聯(lián)賽,是安踏在提高品牌的民族性方面最經(jīng)典的營銷案例。2004年,CBA主辦方中國籃球協(xié)會找到中國體育用品市場前三名尋求合作,對方熱情不高。安踏隨后加入了競標(biāo)隊(duì)伍,并一口氣拋出長達(dá)4年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。當(dāng)年11月,安踏成為CBA聯(lián)賽惟一指定運(yùn)動裝備贊助商。2006年,又一紙6年合同續(xù)簽成功。2005年安踏又以超過3000萬代價(jià)成為2005~2008中國乒乓球超級聯(lián)賽運(yùn)動裝備惟一指定合作伙伴,并在2年后全面冠名贊助2007~2010賽季所有國內(nèi)排球賽事。即使是在日漸風(fēng)行的簽約海外明星運(yùn)動員的“國際化”策略當(dāng)中,安踏也更傾向于與姚明所在的休斯頓火箭隊(duì)斯科拉這樣廣受中國人關(guān)注的明星合作。
這些投入為安踏贏得了“中國聯(lián)賽發(fā)動機(jī)”的美譽(yù)!百澲鶦BA之初,籃球產(chǎn)品才占銷售收入的3%”,丁志忠表示,“但是到2007年已上升到13%”。
高端沖動
在體育用品行業(yè)摸爬滾打了14年后,已經(jīng)在大眾市場站穩(wěn)腳跟的安踏正摩拳擦掌,準(zhǔn)備在高端體育用品市場開天辟地。安踏目前仍在與個別國外高端品牌洽談收購事宜,以便與安踏品牌形成互補(bǔ)。去年上市融資的31.68億,留有一定比例準(zhǔn)備收購!耙苍S冬天剛開始,所以要多準(zhǔn)備一些糧草!卑蔡さ摹耙庀蛐越佑|”已經(jīng)準(zhǔn)備了至少1年,目前仍沒有決斷,顯示收購的難度之大。
中國動向和李寧在競購層面的勝利,又無疑讓丁志忠大有時不我待之感。先讓團(tuán)隊(duì)具備高端品牌的管理能力,是安踏所做的實(shí)質(zhì)性準(zhǔn)備之一。剛被委任為常務(wù)副總裁的原銳步大中華區(qū)總經(jīng)理鄭捷透露,他的加盟正是“為收購做準(zhǔn)備”。而更早的2007年,丁志忠就聘請了Air Force-1運(yùn)動鞋的創(chuàng)始人Bill Peterson擔(dān)任安踏籃球鞋產(chǎn)品設(shè)計(jì)總指導(dǎo),又委托曾為耐克、艾世克斯工作過的Catalyst Strategic Design設(shè)計(jì)工作室為安踏設(shè)計(jì)了多種產(chǎn)品。
“2010年安踏的銷售額目標(biāo)是達(dá)到100億,時間有限,還是將鏡頭對準(zhǔn)我們的行動吧!倍≈局掖蚨ㄖ饕庠谖磥韼啄,幫助大多數(shù)中國人親自體驗(yàn)“永不止步”的運(yùn)動生活,也更能在與耐克、阿迪達(dá)斯的對抗中體現(xiàn)民營企業(yè)的標(biāo)桿意義。
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