2009年鞋企生死玄關(guān)—應(yīng)收賬款回籠

    中國鞋網(wǎng)12月29日訊　片段一：A鞋企老板：財務(wù)部經(jīng)理匯報，月本區(qū)域代理商欠款已經(jīng)超過2個億，這是公司成立以來欠款最多的金額。目前公司賬上現(xiàn)金　吃緊，再不全力回收欠款，月底要支付的2000萬元鞋子材料費就有大問題。銷售部經(jīng)理剛才書面匯報了上個月的代理商回款進度，計劃回款1000萬元，可實際只回款450萬元，催款達成功率還不到50%，這個月的回款任務(wù)，該找哪些代理商重點突破？

    片段二：A鞋企營銷總監(jiān)：馬上要開秋冬產(chǎn)品訂貨會，市場部還沒有提交每個區(qū)域的信用支持計劃。而山西、廣東、四川等幾個區(qū)域的代理商事先已經(jīng)來了電話，強烈希望總部在資金信用上能給予大力支持。每個人的理由都　很充分：山西代理商強調(diào)自己是去年剛拓展的全新市場，市場基礎(chǔ)差，應(yīng)該幫一把；廣東代理商認為廣東作為公司的第一銷量市場，訂貨大貢獻大，給予資金大力支持理所當然，代理商提出既然公司希望明年區(qū)域全力挖潛，在新網(wǎng)點拓展、現(xiàn)有網(wǎng)點整改和形象升級上投入巨大，沒有總部的資金信用支持怎可做到？公說公有理，婆說婆有理，僧多粥少，到底要重點支持哪一個？

　　片段三：A鞋企銷售部經(jīng)理：上個月老板下達的回款計劃，實際完成得很差。向所有的區(qū)域代理商逐個發(fā)傳真、打電話，催款效果還是不明顯。現(xiàn)在的區(qū)域代理商都變成了老油條，要不借故自己出差在外，等回去后辦理；要不訴苦說終端加盟商回款不及時，自己墊付貨款也沒有著落，更有話說得直白的：要錢沒有，庫存倒有一大把，看總部能不能幫忙處理一下，催款這事真是吃力不討好，兩頭受氣！估計這個月的催款力度又要加碼，自己這種苦日子何時熬到頭��！

    以上一組場景片段，勾勒出目前鞋服行業(yè)普遍存在的運營難題，回款已經(jīng)成為維系鞋服行業(yè)2009年度健康發(fā)展的頭等大事，現(xiàn)金流已經(jīng)成謎團決定鞋服企業(yè)2009度生死存亡的核心議題。

　　現(xiàn)狀篇　

　　筆者曾經(jīng)在本刊2008年三月份《運動品牌營銷攻略路線圖》一文中，具體分析了鞋服行業(yè)期貨模式利弊。其中提到，中國鞋服品牌現(xiàn)行期貨模式的最大弊端直接體現(xiàn)為，提前69個月的前導時間，造成品牌企業(yè)、區(qū)域代理商和終端加盟商共同的遠期銷售預(yù)測難題，直接導致區(qū)域代理商和終端加盟商的庫存嚴重積壓。而與期貨模式對應(yīng)的剛性生產(chǎn)計劃，又導致品牌企業(yè)強制性要求區(qū)域代理商和終端加盟商市場實際銷售善，被動接受企業(yè)實際交付的期貨貨品。

　　由于期貨訂單計劃統(tǒng)籌能力普遍欠缺，直接導致品牌企業(yè)想什么時候生產(chǎn)就什么時候生產(chǎn)，想什么時候交貨就什么時候交貨，沒有嚴密對接的運營計劃約束，往往會出現(xiàn)無法按期交付、延期交貨，交貨不足、缺色斷碼，過季發(fā)貨等弊端。比如，一共四個款往往只先下線一個色款，其它的色款要等到二十天后再下線，類似的問題不勝枚舉。由于期貨訂單滿足率真不足而造成的銷售損失，鞋服業(yè)內(nèi)估計至少超過年度訂貨額的30%。

　　圍繞期貨訂貨會模式和信用銷售模式，相伴相生的區(qū)域代理商各類應(yīng)收賬難題也就逐個浮出水面。

　　品牌企業(yè)——放款失控、收款無力

　　1.信用管理體系無標準

　　授信額度確定首先是一本糊涂賬。當年總體授信限額是多少？重點支持哪些區(qū)域？如何評估不同區(qū)域的現(xiàn)金需求缺口？授予每個區(qū)域代理商多少信用額度？所有這些幾乎都由老板拍腦袋決定。這種決策不是沒有依據(jù)，只是在區(qū)域代理商日益俱增的應(yīng)收賬款和品牌企業(yè)日益緊張的現(xiàn)金流面前，其科學性和合理性已成為問題。

　　信用預(yù)警機制缺失又增加了信用管控難度。什么狀況應(yīng)停止向區(qū)域代理商發(fā)貨？什么情形應(yīng)加緊向區(qū)域代理商收款？哪一類區(qū)域代理商城要開展財務(wù)審計？哪一類區(qū)域代理商必須開展訴訟維權(quán)？如何防患于未然，將財務(wù)風險消滅在萌芽狀態(tài)，需要一套針對區(qū)域代理商應(yīng)收賬款的信用預(yù)警機制。然而事實上，眾多品牌企業(yè)對信用預(yù)警機制的態(tài)度，要么覺得沒用，要么覺得用起來麻煩。可以想見，在老板和區(qū)域代理商之間講究哥們意氣的氛圍籠罩下，品牌企業(yè)的資金安全正逐步淪陷、岌岌可危。

    2.品牌企業(yè)發(fā)貨與區(qū)域代理商回款相互卡殼

　　每次訂貨會后，品牌企業(yè)會依據(jù)區(qū)域代理商確認的期貨訂單金額，下達一定比例的期貨履約保證金，多則30%，少則１０%。部分品牌因為服裝采用外協(xié)加工模式，對服裝貨品強制性收取保證金。品牌企業(yè)收繳期貨保證金的本意，在于督促區(qū)域代理商當季全面、完整地履行期貨訂單，只有在區(qū)域代理商執(zhí)行產(chǎn)品季期貨最后一筆訂單發(fā)貨時，才能用來沖抵當筆貨款。而現(xiàn)實狀況是，每個產(chǎn)品首批大貨發(fā)貨時，各種主客觀原因?qū)е缕放破髽I(yè)有意無意間放松了對區(qū)域代理商的資金要求，將區(qū)域代理商前期支付的期貨保證金沖抵了首批大貨發(fā)貨的貨款。由此，所謂的期貨履約保證金民經(jīng)蛻變?yōu)轭A(yù)付貨款，品牌企業(yè)也就失去了制約區(qū)域代理商期貨履約責任的籌碼。

　　當區(qū)域代理商信用額度封頂時，品牌企業(yè)向區(qū)域代理商通牒：不回款，就不發(fā)貨。區(qū)域代理商向品牌企業(yè)叫板：不發(fā)貨，就不回款。正因為看準了品牌企業(yè)的軟肋訂貨會后一旦按照區(qū)域代理商確認的期貨訂單投產(chǎn)下線，實際交付的貨口開展跨區(qū)域調(diào)劑的范圍有限，甚至不可能調(diào)劑，區(qū)域代理商才有底氣與品牌企業(yè)博弈。

　　3.品牌企業(yè)收款業(yè)務(wù)混亂

　　梳理品牌企業(yè)應(yīng)收賬款收款過程，大致可分為記賬——對帳——設(shè)置月度回款計劃——催款四個主要的環(huán)節(jié)，目前的實際表現(xiàn)不容樂觀。

　　記賬形式不規(guī)范：放款是一本糊涂賬。記賬也是一團糟。收款賬期有月結(jié)方式，也有季結(jié)，或設(shè)置固定賬期。賬齡管理意識欠缺，之前的欠款和當期新增的貨款混雜在一起，賬齡分析成了一句空話，對不同區(qū)域代理商占用品牌企業(yè)的資金額度和資金效率也就無從評判。

　　對賬程序執(zhí)行不到位：每月和區(qū)域代理商定期對幾，本應(yīng)該是件輕松的平常事。但在眾多的鞋服企業(yè)里，每個月持續(xù)、正確地對賬卻并不容易。由于財務(wù)人員短缺、變動頻繁、財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門工作協(xié)作欠佳，很多鞋服企業(yè)并不能做到和每個區(qū)域代理商每月定期、持續(xù)對賬。導致的直接后果是：區(qū)域代理商每月發(fā)貨、回款和欠款金額統(tǒng)計不準確、提報不及時，錯誤日積月累讓眾多應(yīng)收賬款賬目已經(jīng)理不清、道不明。依據(jù)這樣的糊涂賬目催款，其效率和效果可想而知。

　　月度回款計劃與庫存盤點工作脫節(jié)：月度回款指標通常是品牌企業(yè)老板感覺資金緊張，看看哪些客戶欠款多，就下達回款指標，交代下面的人去催款。至于這這些區(qū)域代理商庫存結(jié)構(gòu)如何？欠款賬多久？能否和終端加盟商對區(qū)域代理商的回款合拍？這些問題好像不在品牌企業(yè)老板考慮范圍。這樣的月度回款計劃，遭受區(qū)域代理商的冷處理甚至抵觸，也就不足為奇。

　　催款環(huán)節(jié)的職能和姿態(tài)錯位：誰該對應(yīng)收賬款回收成效負責？在很多鞋服企業(yè)里，催款的事一般分給了兩類人：銷售訂單處理部門負責人和老板。銷售訂單處理部門負責人處理每月回款任務(wù)中的常規(guī)催款，通常采取“求”的姿態(tài)，祈求區(qū)域代理商大發(fā)慈悲、通融過關(guān)；老板應(yīng)對的是資金緊缺關(guān)頭的非常規(guī)催款，通腕足采取“壓|的姿態(tài)，強令區(qū)域代理商全力配合、限期打款。將財務(wù)部門和銷售業(yè)務(wù)部門置于催款工作這外，而靠這兩類人催款，其實已經(jīng)喪失了催款工作的主動權(quán)，并將催款業(yè)務(wù)的職能定位錯誤，很大程度上混淆了品牌企業(yè)與區(qū)域代理商之間魚水交融、生死與共的合作聯(lián)盟關(guān)系。

　　區(qū)域代理商——鋪貨無奈、收款無力

　　圍繞每個產(chǎn)品季的開季銷售，區(qū)域代理商與終端加盟商之間也存在鋪貨與回款的利益博弈是先回款還是先回款還是先鋪貨？尤其是流行性和季節(jié)性更強的服裝品類，一旦錯過當季銷售時機，很可能變?yōu)閬砟甑膸齑嫔踔炼嗄攴e壓的貨品。區(qū)域代理商左右為難：鋪貨，后續(xù)收款是個大問題！不鋪貨，當前銷售是個大問題，這又給終端加盟商之前的鋪貨與回款造成更大的困擾。通常雙方在你多少回一點款、我多少鋪一點貨的多回合談判和相互妥協(xié)下成成共識，這才基本保證了區(qū)域市場終端門店的銷售。但隨著終端網(wǎng)點數(shù)量的增加、面積的擴大，區(qū)域代理商的鋪貨力度也在強化，由此帶來的直接后果就是終端加盟商應(yīng)收賬款金額增加和賬期延長。

　　守住經(jīng)營底線不愿放手鋪貨的區(qū)域代理商，需要仰仗自營店銷售，消化原來預(yù)定期貨的加盟商因故中途貨而產(chǎn)生的現(xiàn)貨庫存貨品。但區(qū)域商發(fā)展自營店同樣需要投入巨額資金，這連帶影響了區(qū)域代理商穩(wěn)中有降品牌企業(yè)的當季回款進度。

　　終端加盟商——銷貨乏力、回款無力

　　目前鞋服品牌終端加盟商所面對的經(jīng)營困境，不在于自身的終端經(jīng)營水平、團隊管理能力高低，而在于其自身難以跨越的鞋服行業(yè)整體結(jié)構(gòu)性矛盾行業(yè)整體產(chǎn)能逐年劇增與終端消費能力未能同比例增長的產(chǎn)銷矛盾。盡管個別終端加盟商的優(yōu)秀經(jīng)營管理能力可以保障自身持續(xù)盈利，但俠肝義膽無力改變整體終端加盟商的經(jīng)營困境。

　　2008年的大環(huán)境，很大程度上的打亂了四個季節(jié)鞋服品類的正常銷售周期，直接導致終端加盟商整體銷售進度滯后，庫存積壓嚴重，以及其向代理商的回款進度滯后。

　　行業(yè)整體產(chǎn)能過剩和2008年度銷售不景氣的雙重現(xiàn)實困鏡，已經(jīng)部分扭曲了終端加盟商的經(jīng)營行為，頻繁打折，大幅特價代替了正常的理性銷售，貨品實際生命周期大幅縮短。由此而來的是終端加盟商經(jīng)營利潤大幅下降，終端加盟商銷售現(xiàn)金流的流轉(zhuǎn)加速。以犧牲短期利潤盤活持續(xù)的現(xiàn)金流，以保障能在市場寒冬中活下來。這勢必成為眾多終端加盟商2009年度市場競爭的必由之路。

　　總結(jié)以上三個層面的現(xiàn)狀，可以完整發(fā)掘品牌企業(yè)巨額應(yīng)收賬款的由來：為了維持區(qū)域代理商的各個季度貨品正常動銷，品牌企業(yè)不得已放大對區(qū)域代理商的賒銷力度，區(qū)域代理商信用額度進一步放大；為了支持終端加盟商的各個季度貨品正常動銷，區(qū)域代理商不得已放大對終端加盟商的賒銷力度，終端加盟商信用額進一步放大。三方之間形成了貨品流轉(zhuǎn)和資金流轉(zhuǎn)兩條相銜接對應(yīng)的利益鏈條，但是這三個層面的現(xiàn)金　流滋生源頭被阻塞、現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)鏈條被截斷，應(yīng)收賬款順暢回款已經(jīng)成為品牌企業(yè)一個美麗的幻影。對區(qū)域代理商話語權(quán)不足甚至喪失，保障應(yīng)收賬款的安全性成為主要議題；保障目前欠款的區(qū)域代理商繼續(xù)活下去，其后逐步償還對品牌企業(yè)的欠款，已經(jīng)成為諸多品牌企來向區(qū)域代理商繼續(xù)發(fā)貨的首要理由。

    根源篇：

　　放眼于鞋服品牌區(qū)域代理商應(yīng)收賬款問題，其深層次的根源，涉及整個現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)鏈條。我們嘗試從事前、事中、事后三個階段具體剖析：

　　事前——年度經(jīng)營資金計劃預(yù)算不到位

　　期貨訂單計劃統(tǒng)籌工作是目前中國一般鞋服企業(yè)普遍欠缺的，體現(xiàn)為涵蓋企業(yè)研產(chǎn)供銷物整體運營流程的協(xié)作效率，也體現(xiàn)為鞋服企業(yè)的核心競爭力。能否匹配不同區(qū)域市場的期貨訂單和上市波段轉(zhuǎn)化生產(chǎn)排單排產(chǎn)計劃，開展全面的期貨計劃統(tǒng)籌工作，實際上在考驗一個品牌企業(yè)的整體運營能力，運營系統(tǒng)的良性運轉(zhuǎn)需要穩(wěn)定健康的現(xiàn)金流。

　　目前鞋服品牌企業(yè)對于區(qū)域代理商應(yīng)收賬款失控的根源，在于缺乏明確的年度資金需求計劃，而這恰恰又是由企業(yè)整體運營戰(zhàn)略模糊和運營系統(tǒng)失控所致。也就是說，從品牌企業(yè)的良性健康運營角度，需要完全明了自身一年之內(nèi)的資金流轉(zhuǎn)狀況，哪個月份資金最緊缺？相應(yīng)地，鞋服品牌企業(yè)對于區(qū)域商的資金授信額度，需要圍繞自身階段性的流動資金缺口而上下浮動和來回調(diào)劑。假定三個區(qū)域商，同樣是2008年終欠款1000萬元：一個是2007年底累計欠款1000萬元，2008年全年沒有進新貨，年終依舊欠款1000萬元；一個是2008年初從零欠款開始，2008年年終欠款逐步增加到1000萬元；一個是2007年累計欠款1000萬元，似2008年發(fā)貨1500萬元，回款1500萬元，最終2008年依舊累積欠款1000萬元。從靜態(tài)分析角度看，這三個區(qū)域代理商都是2008年終欠款1000萬元，似乎對于品牌企業(yè)的當年資金占用程度一樣；從動態(tài)分析的角度看，需要深入分析3個區(qū)域當年現(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況，從現(xiàn)金流量、現(xiàn)金流出量以及現(xiàn)金流轉(zhuǎn)凈額的角度，評估不同區(qū)域商對于品牌企業(yè)的當年現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)效率的貢獻程度。

    不得不提的是，區(qū)域代理商更加難以規(guī)劃本區(qū)域的年度資金計劃。區(qū)域代理商本人區(qū)域規(guī)劃意識淡薄、財務(wù)人員能力水平比較欠款是客觀現(xiàn)實，同時由于面對區(qū)域市場幾十家甚至上百家的銷售終端，建立每個終端加盟商的訂貨記錄、銷售歷史、現(xiàn)有庫存、資金實力、信用記錄的綜合檔案信息，需要耗費大量的時間和精力，如果缺乏必要的信息化手段，可能導致對這些信息的分析成為一件更加困難的事情。

    恰恰因為品牌企業(yè)和區(qū)域代理商兩個層面都缺乏年度經(jīng)營資金計劃預(yù)算能力，也就導致品牌企業(yè)和區(qū)域代理商的經(jīng)營節(jié)點脫鉤、現(xiàn)金流斷裂。

　　事中——品牌企業(yè)與區(qū)域代理商回款計劃對接不力

　　借助于期貨模式的剛性生產(chǎn)計劃，按期投產(chǎn)下線、交付貨品成為品牌企業(yè)對于區(qū)域代理商的承諾，而按照期貨訂單接收貨品、回籠資金同樣是區(qū)域代理商對于品牌企業(yè)的承諾。而在每個產(chǎn)品季的當季銷售節(jié)骨眼上，因為多批貨品配發(fā)和多批款項回籠摻雜在一起，品牌企業(yè)與區(qū)域代理商的利益博弈由此升級。

　　對應(yīng)不同品類的銷售周期，品牌企業(yè)努力爭取按照不同區(qū)域的適合上市波段安排貨品配發(fā)，與此相對應(yīng)，也要求區(qū)域代理商的回款計劃應(yīng)該要與自身對區(qū)域代理商的實際發(fā)貨計劃實時對接。現(xiàn)時現(xiàn)實狀況是，品牌企業(yè)生產(chǎn)計劃、采購計劃脫節(jié)，約定交貨期限的期貨訂單延期比例可能超過50%。由此也延遲了區(qū)域代理商對終終加盟商的鋪貨周期、終端加盟商的銷售周期，相應(yīng)地對區(qū)域代理商的回款期限也就延后。

　　部分品牌企業(yè)對區(qū)域代理商的應(yīng)收賬款采用了固定帳期管理方式：依據(jù)當月每一筆大貨的發(fā)貨時間和發(fā)貨金額，并結(jié)合區(qū)域代理商對終端加盟商的鋪貨進度和終端加盟商的銷售進度，約定區(qū)域代理商的付款期限和付款比例。更多的品牌企業(yè)采取了所謂月結(jié)或者季結(jié)的結(jié)款方式：不論當月，當季向區(qū)域代理商發(fā)貨多少，也不論區(qū)域代理商的當月回款計劃，并一廂情愿地強加給區(qū)域代理商。

　　基于期貨模式之下的部分賒銷現(xiàn)實。品牌企業(yè)無視區(qū)域代理商現(xiàn)有庫存水平的做法，風險難測。在沒有動態(tài)把握區(qū)域代理商現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)，終端鋪貨進度和回款進度的前提下，分配區(qū)域代理商當月回款指標、評估區(qū)域代理商當月回款配合度，也就成了品牌企業(yè)單方面想當然的事情。

　　事后——品牌企業(yè)信用管控體系執(zhí)行不力

　　1.缺乏適當?shù)拇�理商信用等級評估方法

　　目前關(guān)于評定區(qū)域代理商信用等級的方法缺失，使得信用授信的隨機性、盲目性現(xiàn)象嚴重。沒有區(qū)域代理商信用等級評定，就難以合理分配總體信用額度，品牌企業(yè)信用銷售政策的效率可能大打折扣。

　　結(jié)合區(qū)域代理商歷史信用履約狀況而隨機調(diào)整信用等級的做法，也執(zhí)行不到位。對多次或長期延遲回款的所謂“信用污點”的代理商，如果屢次犯規(guī)卻沒有得到信用等級降級、信用資質(zhì)終止的相應(yīng)懲處，無疑將為其他區(qū)域代理商樹立了一年反面載舟覆舟，可能助長代理商體以身試法，法不責眾的風氣。

    2.缺乏專業(yè)的代理商應(yīng)收賬款收款程序

    關(guān)于信用管理有一句觀念:"在很多情況下,客戶的付款習慣是你自己培養(yǎng)形成的."沒有專人、專職、專業(yè)地開展收款工作，可能會為品牌企業(yè)埋藏潛在的信用風險地雷，遭遇信用風險是遲早的事。

　　以針對區(qū)域代理商的作用賬期設(shè)置為例。品牌企業(yè)實行期貨制，只要貨品發(fā)到區(qū)域代理商倉庫驗收入庫，除非有事后的批量或個別的質(zhì)量退貨問題，均視為區(qū)域代理商已經(jīng)接受確認，買賣關(guān)系已經(jīng)成立，貨品所有權(quán)已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)移，應(yīng)收賬回款義務(wù)已然成立。至于這些貨品是當季賣出，甚至多年積壓，都不能作為區(qū)域代理商向品牌企業(yè)延期付款甚至拒絕付款的現(xiàn)實理由和法律依據(jù)。

　　問題是，如果品牌企業(yè)沒有對區(qū)域代理商的每一批發(fā)貨約定明確的信用幾項，并與區(qū)域代理商的每一筆加封直接對應(yīng)核銷，由此造成的直接后果就是區(qū)域代理商的新進回款和之前回款混在了一起，區(qū)域代理商有了向品牌企業(yè)轉(zhuǎn)嫁積壓庫存風險的可能。假定到了雙方最后合作終止清盤階段，區(qū)域代理商往往以要求品牌一回收現(xiàn)有全部庫存作為終止合作的籌碼，以最大程度沖減其應(yīng)支付品牌一的應(yīng)付賬款。至于庫存破損、折舊、減值甚至報廢的風險，則要求品牌企業(yè)照單全收。恰恰在這個節(jié)骨眼上，如果哪個品牌企業(yè)能夠依據(jù)每一次發(fā)貨設(shè)置的每個回款賬期約定，將區(qū)域代理商現(xiàn)有庫存中未回款貨品衙已回款貨品進行清晰界定和明確劃分，對于品牌企業(yè)的合法利益維護將起到?jīng)Q定性作用。

　　3.缺乏合理的代理商應(yīng)收賬款考核機制

　　對于收款責任人辦公室不準確、考核不嚴格，也將使得應(yīng)收賬款的口子越放越大。收款責任人包括哪些？收款責任如何界定？如何針對性地開展收款成效獎懲？這是每一個品牌企業(yè)都回避不了的課題。缺乏有效的收款方多，也讓品牌企業(yè)的收款效率大打折扣。嘗試應(yīng)用市場通行的財務(wù)付款折扣政策，嘗試掛鉤區(qū)域代理商年終返政策，都可以成為品牌企業(yè)強化區(qū)域代理商應(yīng)收賬款回收效率真的探索方向。