金融風暴下哈杉鞋業(yè)的生存秘籍

    我們面臨的情況確實比較嚴峻�！�2008年11月12日，哈杉公司董事辦主任潘陳忠說，“今年的生產總量會明顯下降，往年我們（溫州的工廠）一年能生產400萬雙鞋，但今年預計能達到250萬雙也比較困難了。

　　生存秘籍

　　堅持“走出去”戰(zhàn)略，但“不求全面開花，力求重點突破”

　　專注于鞋業(yè)，在最近的4-5年，不會涉足其他行業(yè)

　　在產品升級、改善服務、降低成本、加強管理上下功夫

　　11月初，溫州的初冬剛有些許涼意。哈杉鞋業(yè)有限公司董事長王建平從美國回到溫州不久，就召集全公司中層以上的干部開了一次會議，主要內容是在金融危機的大環(huán)境下，如何正確認識哈杉。

　　與溫州城中4000多家制鞋同行相比，哈杉對于大多數中國人來說，還是一個陌生的名字，這也難怪，因為自從10年前做出“走出去”的決定后，哈杉生產的鞋就全部在海外市場銷售。

　　10年間，哈杉曾多次陷入中國同行的價格戰(zhàn)而不得不一次次“轉換陣地”。也正是在這個過程中，哈杉的銷售版圖日漸擴大。如今，哈杉所生產的男式休閑鞋、正裝鞋已銷售到全球50多個國家和地區(qū)，并且在歐、美、亞、非四大洲設有8家全資子公司、3個制鞋廠。

　　然而，今年他們卻遇到了很大的難題。一方面，原材料價格、人力成本的不斷攀升，壓得他們快喘不過氣來，另一方面，金融危機的蔓延也令全球市場盡顯疲態(tài)。

　　“我們面臨的情況確實比較嚴峻。”2008年11月12日，哈杉公司董事辦主任潘陳忠說，“今年的生產總量會明顯下降，往年我們（溫州的工廠）一年能生產400萬雙鞋，但今年預計能達到250萬雙也是比較困難的。”

　　的確，正因為與國際市場同步，哈杉對于金融危機產生的影響也更為敏感。但是，他們已經沒有過多猶豫的時間。那些長期依賴于低成本、低附加值模式維持運轉的企業(yè)，就在他們的身邊紛紛倒下，而海外低端市場的不斷飽和也在催促他們必須加速產品的升級。

　　現在，哈杉一邊要繼續(xù)代工，同時又不能放棄發(fā)展自有品牌，他們應如何權衡各方利弊？在“走出去”這一大方向不變的前提下，哈杉又將如何審視自己的市場版圖，重新布局？

　　微虧也要做

　　像大多數在“中國鞋都”成長起來的同行一樣，哈杉也是做OEM起家的。到目前為止，自有品牌與代工這二者為哈杉帶來的利潤分別占其總利潤的60％與40％。

　　堅持代工的原因很簡單：資金回籠快。尤其哈杉的海外戰(zhàn)線拉得比較長，從非洲到中東，再到美洲，幾乎遍布全球。以哈杉在非洲的制鞋廠為例，那里從下單到采購就要2個月，同時，由于非洲的海關清關速度也比較慢，經常要2-3個月的時間。如此計算下來，僅完成1單就要耗費將近6個月。而等到他們將產品售出到最后收回資金，需要8個月左右的時間。

　　“也就是說1年下來，資金周轉率還達不到兩次�！迸岁愔艺f，“但我們給其他企業(yè)做OEM的話，資金回籠就很快，一般只要我們發(fā)貨，對方就會給我們把錢打過來�！�

　　目前，哈杉代工的品牌有10個左右，其中包括美國的沃爾瑪、澳大利亞的蒙特朋特、德國的瑞克等知名企業(yè)。

　　毫無疑問，在眾多OEM客戶中，沃爾瑪是最強大的一家。2003年初，哈杉與美國沃爾瑪公司簽約，正式成為其在亞洲生產基地的制造商。

　　但是，沃爾瑪對于所有供應商開出條件之“苛刻”，在業(yè)內也是出名的�！按蠹叶贾�道沃爾瑪的采購金額是最低的，他們會把供應商的利潤維持在一個很低的水平�！闭勂疬@位合作多年的伙伴，哈杉一方顯得有些無奈。

　　隨著近年各種成本的不斷攀升，OEM企業(yè)的生存空間被不斷壓縮。以制鞋企業(yè)為例，生產成本主要由原材料成本與制造成本構成，其中原材料成本要占到每雙鞋銷售額的55％左右。今年上半年，隨著原油價格的上漲，哈杉的原材料成本上漲了10％-15％左右，而進入下半年，隨著原油價格的回落，原材料成本又下降了5％-10％。

　　與原材料價格的起起落落不同，人工成本卻是只漲不跌。從去年到今年，哈杉的工人工資平均已經上漲了15％左右，這意味著哈杉的利潤下降了3％左右。

　　此次金融危機爆發(fā)之前，哈杉每年都要為沃爾瑪生產約50-60萬雙鞋，占哈杉生產總量的15％左右。今年上半年，哈杉接到的沃爾瑪訂單與往年幾乎持平，但進入下半年，隨著金融危機后續(xù)效應的逐步顯現，他們接到的訂單不僅量在減少，品種也以老款為主。

　　此前的每個季度，沃爾瑪都會推出10幾個新款產品，但今年哈杉接到的訂單基本上都是一兩年前的老款。沃爾瑪此舉并不難理解，在日趨疲軟的市場環(huán)境下，推出新產品意味著將承擔更大的銷售風險，因此更保守的產品策略自然是首選。

　　往年，哈杉為沃爾瑪代工還能獲得1％-2％的利潤，但今年想維持這點利潤也成了一種奢望。由于沃爾瑪對一些老款產品的定價咬得很死，甚至還保持在一兩年前的價格水平，因此哈杉現在接這種訂單做的只能是賠本買賣�！叭绻�我們不做，他們就會交給其他企業(yè)做�！� 潘陳忠說，“企業(yè)為了保持正常的運轉，有時候賺錢的買賣要做，微虧的也要做。我們有2000多名工人要養(yǎng)活�！�

　　與為沃爾瑪生產成品鞋不同，哈杉為另一家OEM客戶瑞克公司生產的只是半成品。在溫州，哈杉為瑞克生產的是鞋幫與鞋面，之后這些半成品會被運往德國，再由瑞克當地的員工將其加工為成品鞋。然而這看似簡單的合作，卻讓哈杉受益匪淺。

　　由于瑞克對產品質量的要求非常嚴，因此5年合作下來，哈杉的制鞋工藝水平提升了很多�！拔覀冞^去做的訂單，對方往往只要求從外面看不到線頭就可以了，但瑞克則要求在里面也不能露出任何線頭�！迸c瑞克合作，不僅給哈杉帶來了現金，也無形中提高了他們的生存能力。一度習慣于大批量、粗放生產模式的哈杉，現在也敢于接下那些產量不大、款式卻頗為豐富的訂單了。

　　但是，由于金融危機的波及，瑞克今年也像沃爾瑪一樣，減少了訂單的數量以及新產品的推出。

　　通常，哈杉與瑞克的合同是每半年一簽。目前，雙方在明年上半年的訂單已經完成，數量比往年縮減了1/4左右，新款產品也由往年的10-20款銳減為1-2款。

　　更嚴重的是，此前一向信用良好的瑞克現在也成了讓哈杉擔心的一個客戶。過去，還不等哈杉發(fā)貨，瑞克的貨款就會到帳，現在卻變成哈杉要反復催促瑞克，甚至在他們已經發(fā)貨一周到半個月后，現金才能到帳。這在過去5年的合作歷史中，是從未有過的。

　　現在，哈杉一直在關注瑞克的動向，不知道這家歐洲大客戶能否安然度過這次的金融危機，他們的合作還能持續(xù)多久。

　　升級壓力

　　進入第4季度，全球經濟開始出現勢不可擋的衰退趨勢，此時，低成本、利潤甚微的OEM訂單也越來越像是一根“雞肋”。過去，哈杉從客戶那里得到的不僅是現金，還有先進的管理經驗以及制鞋工藝，但隨著客戶訂單量的縮減以及對新品推出速度的銳減，哈杉從客戶身上能夠獲得的東西也越來越少。

　　產品升級，對于任何一家規(guī)模發(fā)展到一定階段的企業(yè)，都是一道跳不過去的課題。如果說做OEM訂單，主動權還掌握在客戶手中，那么哈杉在海外市場上遇到的產品升級壓力，已經刻不容緩地擺在了他們的面前。

　　俄羅斯是哈杉開拓的第一塊海外市場。在1998年間，一雙成本約為4美元的鞋在當地售價為20多美元，扣除7美元的中間成本，哈杉還有100％—200％的銷售利潤。但隨著眾多中國同行的大量涌入以及不斷壓價，哈杉在俄羅斯市場能夠獲得的利潤變得越來越少。撤離俄羅斯之后不久，哈杉就在非洲找到了一塊“新大陸”。

　　尼日利亞是非洲人口最多的一個國家，1998年，哈杉在這里建立了銷售公司，銷售“HAZAN”牌皮鞋。此后的5年，“HAZAN”在當地的銷量逐漸攀升，成為被當地民眾認可的一個品牌。

　　然而2004年上半年，尼日利亞前總統(tǒng)奧巴桑喬為了維護和扶持本國的制造業(yè)，出臺了一項貿易禁令，將男鞋在內的31種商品列入了進口產品的限制名單。對于已經在當地樹立起品牌并建立了成熟銷售渠道的哈杉來說，如果放棄，損失實在太大了。同時，他們也看出，尼日利亞政府更歡迎外商前去投資建廠，因此他們決定在當地建立制鞋廠。

　　由于尼日利亞的經濟十分落后，因此在最初的階段，哈杉必須將制鞋所需的所有材料運送過去，從皮革、鞋釘到膠水，甚至還有包裝的材料。首先，哈杉要在溫州將鞋幫、鞋底等“關鍵部件”做好，然后將這些半成品運到尼日利亞的工廠，再由當地工廠完成最后的加工。

　　隨著哈杉這家中國制鞋廠的開工，當地的一些零部件制造商也漸漸成長起來。現在，哈杉20％的生產資料都是從當地供應商那里采購的。

　　哈杉不僅拉動了相關行業(yè)的發(fā)展，也給當地人提供了大量的就業(yè)機會，同時，他們很善于處理與當地政府部門的關系，因此受到了尼日利亞政府的歡迎。

　　其實，當年尾隨哈杉進入非洲市場的中國制鞋企業(yè)曾一度多達10余家，但最后哈杉卻成為碩果僅存的一家。除了善于處理各種關系、利用當地社會資源外，哈杉還十分注重對當地管理人員的培養(yǎng)。

　　哈杉在尼日利亞投資建立的哈杉（尼日利亞）大西洋公司中，中方員工與當地員工的比例是1：30。除了財務部，生產車間、人力資源部等主要部門的管理人員都是當地人。哈杉不僅成為中尼兩國友好合作的典范企業(yè)，“HAZAN”皮鞋也成為政府公務員的首選，在非洲主流市場占據了主導地位。

　　然而今年，原已在非洲市場站穩(wěn)腳跟的哈杉又再度面臨中國同行的“圍追堵截”。原來，去年尼日利亞政府完成換屆選舉后，新的政府領導班子又對進口貿易政策進行了調整，之前的成品鞋等產品的進口禁令被取消。

　　隨后，浙江尤其是溫嶺一帶制鞋廠的成品鞋開始大量涌入尼日利亞市場。類似的款式，售價卻只有哈杉的一半，這些“新產品”的進入，給尼日利亞人民提供了更多的選擇。而“HAZAN”則由過去的供不應求，變?yōu)榻衲甑膸齑媪勘日�常情況下增加了1/3。

　　已在非洲大陸生存了將近10年的哈杉，這次沒有采取“走為上策”。他們已經想出了一條解決問題的方法：提高產品的市場定位，徹底擺脫陷入低端產品無休無止的價格戰(zhàn)。

　　“尼日利亞雖然是個發(fā)展中國家，但他們也有富裕階層。這些富裕階層以前穿的皮鞋都是西歐品牌�！迸岁愔艺f，現在哈杉正在進行產品升級，目標就是讓當地的中、高端人群選擇“HAZAN”，取代西歐品牌在這部分人心目中的地位。

　　重點突破

　　經過多年的摸索，哈杉在海外市場主要采取兩類擴張模式：一是在不發(fā)達地區(qū)建立工廠，生產自有品牌的產品；在發(fā)達地區(qū)，他們選擇的是收購這一“捷徑”。然而，與在異國建廠相比，收購一個外資品牌也并非易事。

　　在“制鞋王國”意大利，哈杉遇到了他們的第一個收購對象。威爾遜是意大利一家有著80多年歷史的制鞋企業(yè)，曾長期為POLO、Armani等知名品牌代工。2004年，哈杉正式收購了威爾遜制鞋公司。

　　哈杉原打算通過這次收購，一舉將對方的制作工藝、研發(fā)、品牌等收入囊中，以全面提升哈杉的制鞋工藝水平，經過幾年的整合，再將威爾遜以哈杉旗下一子品牌的形式，推向國際市場。

　　但跨國收購之后的整合難題是哈杉所始料不及的�！半m然收購威爾遜將近5年了，我們之間依然處于磨合與探索階段。”潘陳忠婉轉地表示，“我們感覺主要問題來自于中西方的文化沖突，雙方在很多方面的觀念不同，磨合起來需要很長時間�！�

　　首先，與哈杉在非洲建廠不同，尼日利亞人對哈杉的到來抱著一種學習的態(tài)度，而哈杉雖然成功購得了威爾遜，但在意大利人眼中，哈杉在制鞋方面還是一個“小學生”。心態(tài)的不同，從一開始就決定了哈杉在當地的管理將遇到巨大的挑戰(zhàn)。同時，由于意大利人長期以來已經習慣了一種輕松、舒緩的工作、生活節(jié)奏，相比之下，中國人雷厲風行的工作方式也讓他們無法適從。

　　此外，哈杉原本想依靠威爾遜在當地以及周邊地區(qū)建立起一個屬于自己的銷售網絡，但隨著整合的緩慢推進，哈杉人自己又不熟悉當地的市場環(huán)境，這個計劃早已化為泡影。

　　眼見威爾遜在當地的銷售渠道已經斷掉，哈杉決定“調轉船頭”，從2007年起，將威爾遜制作的皮鞋返銷到美國與中國。這個看似情急之下的不得已之舉，卻在當時救活了這家公司。

　　目前，哈杉已經在上海開了3家威爾遜專賣店。一雙威爾遜的皮鞋售價達到1800-3000元，相當于哈杉在國內生產100雙鞋的利潤。今年，他們計劃繼續(xù)增加威爾遜在國內一線城市的專賣店數量，目標是10家左右。

　　由于目前哈杉旗下的產品不在意大利當地銷售，因此金融危機對于意大利員工的影響并不大，主要挑戰(zhàn)依然是哈杉如何提高自己的管理能力。

　　金融危機的爆發(fā)，也讓哈杉開始重新審視自己在海外市場的發(fā)展規(guī)劃�！霸谶@方面，過去我們也走了一些彎路�！迸岁愔艺f，以前他們一度認為，面要鋪得越大越好，“每個地區(qū)我們都想嘗試在當地發(fā)展市場�！�

　　現在，哈杉則主動地全面收縮戰(zhàn)線，“不求全面開花，力求重點突破”。重點之一就是美國市場。目前，哈杉生產的皮鞋30％-40％在美國出售，其中既有哈杉自己的品牌，也有為沃爾瑪代工的產品，還有威爾遜的品牌。因此，對于美國這個巨大的消費市場，哈杉是絕不會放棄的。

　　其次，對于意大利市場，哈杉下一步將重點挖掘當地的研發(fā)和設計力量，設計出適合中、美兩國消費者的產品。據悉，繼2008年2月與意大利著名男鞋設計師兼工藝師MARCOZANETTI簽約后，今年7月，哈杉又與意大利頂級女鞋品牌設計師ANGELOTRENTIN簽約，以不斷擴充產品的設計能力。

　　對于非洲這塊傳統(tǒng)優(yōu)勢市場，哈杉也會繼續(xù)做強。2008年4月，哈杉鞋業(yè)與尼日利亞萊基自由貿易區(qū)簽訂協議，準備在該區(qū)投資數億元建設“非洲鞋都”。據悉，目前哈杉正在與中非合作基金會展開談判，后者也有入股該工業(yè)園區(qū)的意向，現在雙方的合作還在商議之中。