制造業(yè)的不倒翁：鞋企華堅(jiān)集團(tuán)

    提前產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局，成為華堅(jiān)增加利潤(rùn)、抵御風(fēng)險(xiǎn)的“法寶”。在眾多鞋企“倒閉潮”的風(fēng)聲鶴唳之中，危機(jī)不但沒(méi)有毀滅“鞋王”的企業(yè)，反而帶來(lái)了又一個(gè)大發(fā)展的良機(jī)。

　　制造業(yè)不倒翁

　　過(guò)完春節(jié)，又到了工人返廠上班的時(shí)候。在產(chǎn)業(yè)工人集聚的東莞，二十多攝氏度的嶺南讓他們遠(yuǎn)離了冬天的寒意。同樣感受到暖冬的還有張華榮，一個(gè)被稱(chēng)為“中國(guó)女鞋教父”的東莞制鞋企業(yè)老板。

　　危機(jī)的另一面

　　幾個(gè)月前，就在張華榮的企業(yè)忙著慶祝十二周年慶典時(shí)，東莞的外貿(mào)導(dǎo)向型產(chǎn)業(yè)正處在一片“倒閉潮”的風(fēng)聲鶴唳之中。

　　“倒閉潮”并非空穴來(lái)風(fēng)。廣東海關(guān)的統(tǒng)計(jì)顯示，2008年上半年，珠三角有出口業(yè)績(jī)的鞋類(lèi)企業(yè)比2007年同期減少2426家，倒閉了近一半。而根據(jù)亞洲鞋業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，在去年9月金融危機(jī)升級(jí)之后，以采購(gòu)量計(jì)，2008年10月到2009年1月，亞洲制鞋行業(yè)訂單采購(gòu)規(guī)模縮減15%，以此計(jì)算，制鞋產(chǎn)業(yè)從業(yè)人數(shù)預(yù)期將減少25%，倒下的鞋廠產(chǎn)量約占全行業(yè)總產(chǎn)量的30%。

　　不過(guò)，在這些悲觀的數(shù)據(jù)之后，張華榮卻驚喜地發(fā)現(xiàn)，與同行紛紛倒下不同，自己的企業(yè)反而接到了更多訂單。

　　由于鞋廠倒閉快于訂單減少，不少?lài)?guó)外客戶(hù)剛剛下了單，鞋廠卻突然消失了。于是，許多客戶(hù)開(kāi)始將剩下的訂單向符合“大型、信譽(yù)好”條件的供應(yīng)商轉(zhuǎn)移。張華榮的華堅(jiān)集團(tuán)正是這樣的供貨商。這家總部位于厚街的鞋企不但是東莞1200多家制鞋廠中的老大，也是國(guó)內(nèi)最大的女鞋制造廠商，年產(chǎn)1600萬(wàn)雙鞋，為世界50強(qiáng)鞋商中的30多家做著代工。對(duì)于緊張的海外客戶(hù)而言，華堅(jiān)集團(tuán)顯然更可靠。

　　十年前，一單30萬(wàn)雙的訂單曾讓華堅(jiān)起死回生，而如今，新增訂單中最大的一單就達(dá)到了這個(gè)數(shù)字。在同行們倒閉、裁員成風(fēng)的10月、11月，華堅(jiān)逆市擴(kuò)招2000多名工人，連周日都要加班開(kāi)工。

　　先行者的眼光

　　張華榮的好日子不單靠運(yùn)氣，也源自其早些年的未雨綢繆。早在6年前，江西人張華榮就比同行早一步進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，在老家贛州投資6億元建立新的工廠，雇傭了超過(guò)10000名的工人。由于當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)成本比珠三角低10%以上，抵消了近兩年來(lái)人民幣升值、成本上升等帶來(lái)的壓力。

　　“要不是有贛州基地，這次華堅(jiān)會(huì)很困難�！睆埲A榮說(shuō)。自2002年在贛州設(shè)廠以來(lái)，華堅(jiān)集團(tuán)的大批量低價(jià)鞋訂單全部轉(zhuǎn)移到贛州生產(chǎn)，東莞總部則專(zhuān)門(mén)從事小訂單的高附加值鞋品的生產(chǎn)及采購(gòu)、研發(fā)、貿(mào)易等環(huán)節(jié)。雖然鞋產(chǎn)業(yè)在贛州的整個(gè)生產(chǎn)配套還不完善，原材料主要靠在東莞采購(gòu)，但依靠粵贛高速公路，貨物運(yùn)輸在一天內(nèi)可以完成。而贛州工人月均工資比東莞低300元，水電成本也要低不少，光電費(fèi)就可以抵消內(nèi)遷所增加的物流成本。

　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移降低了成本，但華堅(jiān)的動(dòng)作并不限于此。在張華榮的思路里，第一步將低附加值部分轉(zhuǎn)移，高附加值即高科技部分緊抓不放，搭建“東莞設(shè)計(jì)，內(nèi)地生產(chǎn)”的新布局；第二步從制造環(huán)節(jié)往產(chǎn)業(yè)鏈中高利潤(rùn)的研發(fā)、物流以及銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)延伸，通過(guò)掌控產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)。

　　1999年靠低價(jià)成長(zhǎng)起來(lái)的華堅(jiān)成長(zhǎng)為中型鞋企時(shí)，開(kāi)始花重金挖同行人才，但此舉卻引來(lái)聯(lián)合抵制，使其上游的鞋材一度完全斷供。這一危機(jī)讓張華榮決定，自己動(dòng)手建鞋材廠。于是短短幾年間，華堅(jiān)陸續(xù)新開(kāi)或收購(gòu)了PU大底廠、鞋材廠、皮革廠、印刷廠、機(jī)械廠等上游配套企業(yè)。產(chǎn)業(yè)鏈的整合讓華堅(jiān)在包裝、運(yùn)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、溝通等環(huán)節(jié)都節(jié)省了很多成本，即使在整體產(chǎn)銷(xiāo)環(huán)境不好的情況下，華堅(jiān)的利潤(rùn)依然比同行高出2—3個(gè)百分點(diǎn)。完整的產(chǎn)業(yè)鏈成為華堅(jiān)增加利潤(rùn)、抵御風(fēng)險(xiǎn)的 “法寶”。

　　暖冬里的夢(mèng)想

　　接下來(lái)，嘗到了甜頭的張華榮進(jìn)一步深化了這種整合，并借此對(duì)企業(yè)進(jìn)行升級(jí)轉(zhuǎn)型。2005年，華堅(jiān)開(kāi)始調(diào)整市場(chǎng)戰(zhàn)略，逐步由單一的國(guó)際品牌代工向品牌代工與自主品牌經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的方向拓展。張華榮先后投資4000余萬(wàn)元，引進(jìn)“成龍”品牌、收購(gòu)“卡佛兒”品牌、自創(chuàng)“COLCO”品牌，先后在北京、上海、廣州等城市開(kāi)設(shè)專(zhuān)店、專(zhuān)柜200多家。

　　2006年8月，華堅(jiān)與臺(tái)灣寶成集團(tuán)合作成立中國(guó)最大鞋業(yè)研發(fā)中心——華寶研發(fā)中心，每年把營(yíng)業(yè)額的3%做研發(fā)經(jīng)費(fèi)，以每位10萬(wàn)-15萬(wàn)歐元的年薪聘請(qǐng)30多名來(lái)自意大利、西班牙、巴西等國(guó)的設(shè)計(jì)師，建立了2800人的設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，技術(shù)研發(fā)精細(xì)到人的腳型，甚至與國(guó)外機(jī)構(gòu)合作重新設(shè)定女鞋的“百碼標(biāo)準(zhǔn)”，做起了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。

　　2007年，華堅(jiān)又進(jìn)行了新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)。投資6億元打造世界鞋業(yè)(亞洲)總部基地，從材料、產(chǎn)品研發(fā)到品牌孵化、物流配送和商務(wù)服務(wù)。原先單純的成品鞋加工制造華堅(jiān)，轉(zhuǎn)型成為一家綜合性企業(yè)，掌控著集研發(fā)、貿(mào)易、制造、物流配送、總部基地等于一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

　　這條完整產(chǎn)業(yè)鏈每年能為華堅(jiān)直接節(jié)省4%-5%的開(kāi)銷(xiāo)。如今，盡管代工制造還是立身之本，但華堅(jiān)已經(jīng)開(kāi)始了“OEM＋OBM”兩條腿走路的新步伐。每天思考“如何分散風(fēng)險(xiǎn)”的張華榮甚至開(kāi)始挑選訂單，將單家客戶(hù)的訂單采購(gòu)量限制在華堅(jiān)總產(chǎn)能的30%以?xún)?nèi)。

　　據(jù)亞洲鞋業(yè)協(xié)會(huì)預(yù)計(jì)，到2009年的3、4月份，訂單的精減數(shù)將大大超越企業(yè)的精減數(shù)，行業(yè)的新一輪洗牌即將拉開(kāi)序幕�！霸倏匆幌�，只要摸清3、4、5月份的形勢(shì)，這場(chǎng)難得的擴(kuò)張機(jī)會(huì)我們不會(huì)放過(guò)�！睆埲A榮說(shuō)。

　　現(xiàn)在，謹(jǐn)慎的張華榮正等待這個(gè)暖冬帶給他的最好機(jī)會(huì)。