世紀(jì)之交：安踏“由大到強(qiáng)”

　　【中國鞋網(wǎng)】 2000年對于安踏而言是重要的轉(zhuǎn)折年，從這一年開始，安踏踏進(jìn)了“由大到強(qiáng)”的“大”這個起點(diǎn)。對于企業(yè)的發(fā)展壯大的模式，存在著兩種爭議——由大到強(qiáng)，還是由強(qiáng)到大。前者的觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)快速做大，再借助做大后所擁有的各方面的資源優(yōu)勢進(jìn)行整合、提升，把企業(yè)打造成效率一流、規(guī)范運(yùn)營的企業(yè)；后者則認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在成長初期就重視規(guī)范、效率、成本控制等各個方面的打造，成為一家“強(qiáng)”的企業(yè)之后，再向大公司邁進(jìn)——沒有一個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，企業(yè)無法承受規(guī)模擴(kuò)張也就是變“大”帶來的重壓。

    從各方面的資訊，我們可以輕易獲得這樣一個信息：“2000年安踏銷售突破3億元，大致是1997年的7倍”。3億的規(guī)模讓安踏成為一家“大”公司，至少在泉州數(shù)千家鞋業(yè)公司中，單就規(guī)模而言已由原先的默默無聞居于領(lǐng)先地位。很多公司都寄希望于“由強(qiáng)到大”這樣一種理想狀態(tài)，但是在制造行業(yè)，似乎大家走的永遠(yuǎn)是“由大到強(qiáng)”。1999年，在中央臺投放的中國知名運(yùn)動員孔令輝的“我選擇，我喜歡”廣告，讓安踏擁有了相當(dāng)?shù)闹�名度。這個創(chuàng)立品牌的成果，因?yàn)?000年的悉尼奧運(yùn)會中國乒乓軍團(tuán)的出色表現(xiàn)而得到強(qiáng)化。2000年9月，這場世紀(jì)末的全球體育盛事在澳大利亞的悉尼隆重上演，全球共有200個代表團(tuán)的11000多名運(yùn)動員參加。運(yùn)動員生涯正值上升狀態(tài)的孔令輝在奧運(yùn)會大獲全勝，成為眾人關(guān)注的民族英雄，安踏也由一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)一躍成為家喻戶曉的品牌。

    事實(shí)上安踏所做的努力遠(yuǎn)不止于此。2000年，悉尼奧運(yùn)會舉辦之前，安踏公司已經(jīng)開始了周密的策劃，從而打響了安踏史上奧運(yùn)營銷的第一槍。首先，安踏贊助了悉尼奧運(yùn)會中國代表團(tuán)，安踏官方的表述是“贊助了悉尼奧運(yùn)會，安踏品牌第一次登上國際賽場”。其次，安踏制作了洋溢著愛國激情的品牌廣告，在CCTV-5黃金時段進(jìn)行強(qiáng)勢傳播。據(jù)《華東新聞》（20060308第2版）的報(bào)道，安踏在CCTV-5總共投放了300萬奧運(yùn)廣告。當(dāng)然，安踏的核心還是把寶壓在孔令輝身上，希望借助這顆已經(jīng)是全國關(guān)注的國球體育明星，把安踏的品牌帶到一個全新的高度。

    2008年5月19日，中國主流報(bào)媒《中國青年報(bào)》因?yàn)榘蔡ぞ柚鷫灤ǖ卣馂?zāi)區(qū)進(jìn)行了專題報(bào)道，其中涉及到了2000年悉尼奧運(yùn)會相關(guān)情況。報(bào)道載，2000年的悉尼奧運(yùn)會讓國人開始認(rèn)識安踏，是基于丁志忠把當(dāng)年企業(yè)的將近600萬的全部利潤投入到了奧運(yùn)會期間的廣告上。這種幾乎把全年利潤花掉的“瘋狂”舉動，在安踏歷史上不只是這一次。2004年，丁志忠再次出人意料的把賺來的錢花的一文不剩，盡數(shù)投入到店鋪開設(shè)，店鋪的數(shù)量翻了一番，《中國青年報(bào)》的評論是“丁志忠一下子成為中國擁有體育用品零售店面最多的人”。

    采訪中，丁志忠先生說了一句話，“那時的600萬元，我感覺幾乎相當(dāng)于今天的6億元�！倍≈局业母锌�中很有些欣慰——600萬與6億，1：100，效果相當(dāng)。丁先生的言論似乎沒有夸大，奧運(yùn)會足夠吸引國人關(guān)注的眼球，在此期間的廣告強(qiáng)勢投放的宣傳效果是非常理想的；在2000年左右，國內(nèi)運(yùn)動品牌在電視投放廣告的案例還很少（至少泉州眾多的品牌還處于空白，很多企業(yè)悶聲做外銷），第一的機(jī)遇和操作，一下子就讓觀眾記住了安踏。另外丁先生這句話也反映了一個嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，幾年來廣告與贊助費(fèi)用“瘋狂”、“變態(tài)”式的增長。安踏1999年、2000年的廣告投放費(fèi)用，以數(shù)百萬計(jì)，現(xiàn)在呢，至少千萬為單位。2006年，三六一度和耐克爭奪“中央電視臺2007—2008體育賽事直播節(jié)目合作伙伴”，最后的競標(biāo)價高達(dá)1.25億元，三六一度勝出，此外這家公司贊助央視的《娛樂籃球》欄目，三年6000萬；據(jù)報(bào)道，特步在央視2009年招標(biāo)會上的投入超過1億5千萬。

    處于世紀(jì)之交的安踏，在這一年發(fā)生了非常多的事件。除了展開轟轟烈烈的品牌建設(shè)和推廣工作之外，安踏已經(jīng)開始謀劃將業(yè)務(wù)由單一的運(yùn)動鞋向綜合體育用品轉(zhuǎn)變（延伸），當(dāng)然此時的所謂綜合體育用品的這樣一個定位，主要是在產(chǎn)品線中增加運(yùn)動服裝這個品類的產(chǎn)品。2000年，全國制鞋工業(yè)信息中心數(shù)據(jù)顯示：安踏運(yùn)動鞋在同類產(chǎn)品中市場綜合占有率居全國第二。這對于安踏的未來，是莫大的鼓舞，另一個要點(diǎn)就是用市場、銷售證明了2000年的品牌策略是正確且富有成效的（類似這種調(diào)查數(shù)據(jù)一般在次年也就是2001年出來）。品牌宣傳投入存在“滯后效應(yīng)”，但是也給安踏的2001年打下了基礎(chǔ)——也就是接下來的這一年，安踏開始占據(jù)了國內(nèi)市場占有率第一的位置。此外2000年安踏還在北京首創(chuàng)了國際時尚運(yùn)動冠軍賽。

    2000年開始，安踏企業(yè)的規(guī)模變大了。對于安踏這種生產(chǎn)型企業(yè)而言，強(qiáng)大的銷售可以快速拉動企業(yè)的成長、壯大。只要能夠拿到足夠的訂單（以前是海外訂單，現(xiàn)在是營銷中心下的訂單），企業(yè)就能夠快速擴(kuò)張，圈地建廠、購置新生產(chǎn)線、招兵買馬，企業(yè)很快就“長”大了。安踏由快速的“長大”，獲得了豐厚的利潤（其旗下分銷商亦然），安踏由此獲得了各方面的優(yōu)勢資源——這也是多家泉州本土運(yùn)動品牌，雖然各方面的操作出色，但一時之間就是無法超越安踏的原因。首先安踏擁有了大筆的資金，或許用“安踏手里有很多錢”更為直白，安踏有了引進(jìn)高級人才的資本。所謂有理想、思維開闊的職業(yè)經(jīng)理人，本質(zhì)上與“雇傭兵”類似，給錢就做事�；�于安踏強(qiáng)大的財(cái)力，2002年前后，先后有一大批來自于寶潔、沃爾瑪、耐克、阿迪達(dá)斯、CCTV等高級人才（特別是渠道、營銷、零售等），紛紛在這家新興的企業(yè)找到了新的平臺。諸多國內(nèi)一流的人才加盟安踏，讓這家企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)了由生產(chǎn)型企業(yè)真正向品牌運(yùn)營型企業(yè)的成功轉(zhuǎn)變，為安踏的高速發(fā)展打下基礎(chǔ)。企業(yè)最關(guān)鍵的是什么？商業(yè)模式？投資？品牌？歸根結(jié)底是人，“企”字去掉上部的“人”則為“止”。

    2006年前后，實(shí)力進(jìn)一步得到加強(qiáng)，這個潛力無限的平臺，吸引的不再僅僅是一流的人才，而是國內(nèi)甚至是國際一流的合作伙伴。AT科爾尼協(xié)助安踏制定企業(yè)戰(zhàn)略，智威湯遜接手安踏的廣告業(yè)務(wù)，畢馬威擔(dān)當(dāng)了會計(jì)，人力資源由專業(yè)的美世外包，浩騰代理了安踏的媒介投放。我想說一說這個智威湯遜，我就不去強(qiáng)調(diào)它是國際4A廣告公司了，這家公司曾經(jīng)代理了世界第一的耐克廣告10年，在體育品牌推廣與傳播方面，擁有豐富資源與強(qiáng)大的操作能力。對于和耐克懸殊巨大的安踏，極力想縮短差距（不是超越），借助智威湯遜無疑是最明智、安全的策略。2006年安踏開始在全國范圍內(nèi)強(qiáng)勢推廣“永不止步”的品牌理念，正是出自這家公司的手筆�！坝啦恢共健边@個理念成為安踏一個長久的理念，它的積極向上、不斷進(jìn)取的精神內(nèi)涵，已經(jīng)感召了大量的年輕人。不少人士和我溝通時疑惑，為什么安踏如今的廣告片“耐克”氣息這么濃厚。廣告由原先長期執(zhí)掌的廣告公司操刀，有些耐克氣息，很正常嘛。

    2007年安踏成功在港上市，更是進(jìn)一步深化“由大到強(qiáng)”的路線。上市不僅為安踏募集了巨額資金，更為安踏在治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范運(yùn)營等方面植入基業(yè)長青的基因。“我們別無選擇，要么做小，繼續(xù)保持家族控制；要么做大，實(shí)現(xiàn)正規(guī)化和系統(tǒng)化的運(yùn)營。安踏核心的問題是如果我們不夠快速和透明，沒辦法做大。”2007年企業(yè)上市后，丁志忠對《環(huán)球企業(yè)家》如是說道。從人才聚集、聯(lián)合合作伙伴再到企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)營機(jī)制的規(guī)范化、系統(tǒng)化，由此安踏完成了“由大到強(qiáng)”的完美蛻變。《環(huán)球企業(yè)家》的記者這篇報(bào)道的標(biāo)題耐人尋味——《出晉江記》，其實(shí)安踏早已走向全國，作者可能想暗合的是，安踏由此走向世界的意圖；近二十年的發(fā)展，安踏由小到大、由大到強(qiáng)，如今強(qiáng)大的安踏具備了走向世界的資本。

    從1991年到2000年，中國體育用品市場由起步逐步走向充分競爭、成熟的階段，在這整整10年里，丁志忠先生其實(shí)只做了兩件事，一個是不停地開拓銷售網(wǎng)絡(luò)，另一個則是盡最大努力打造“安踏”這個品牌。在晉江數(shù)千家鞋業(yè)公司忙碌于生產(chǎn)制造、生產(chǎn)優(yōu)化、生產(chǎn)效率提升、生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的時候，丁先生把目光聚集于生產(chǎn)制造之外的利潤率更高、更值得企業(yè)去介入的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，由此率領(lǐng)安踏以領(lǐng)先者的姿態(tài)，引領(lǐng)晉江運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)的方向。

    歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點(diǎn)和看法，陳士信先生，《安踏，永不止步》一書作者。品牌觀察者，任職于國內(nèi)領(lǐng)先男裝公司之品牌管理中心。對品牌經(jīng)營戰(zhàn)略、品牌定位、策劃與競爭策略、傳播有獨(dú)到之見解，尤其關(guān)注體育用品行業(yè)，關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與策略、企業(yè)管理。許多作品見諸于《國際廣告》、《中國現(xiàn)代企業(yè)報(bào)》、《中國民航報(bào)》、《中國品牌與防偽》等紙媒及鳳凰網(wǎng)、全球品牌網(wǎng)等知名網(wǎng)站。電郵： 我的博客： 進(jìn)入陳士信專欄