案例:做好情境領導
案例:
全同在某大型家電產(chǎn)品公司工作,前幾年因為工作特別突出被從基層職員提拔為西區(qū)的大區(qū)經(jīng)理。他現(xiàn)在管理著10個人。
全同認為自己是“富有人情味的人”,但他的手下工作效率并不高。全同的手下出現(xiàn)了分化,一部分人有能力而且積極地完成工作,而另一些人則顯得對工作漠不關心且難以完成工作。有兩個典型:王強和吳力。王強已經(jīng)工作四年,是個靠得住的人,平時關心顧客,工作有效率。全同與王強處得很好,而且他相信王強能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。
吳力的情況則完全不同,他在這個崗位上的時間還不到一年。在全同看來,吳力在與同事的交往上花了太多的時間。每天吳力都是第一個下班的人,他幾乎沒有完成過規(guī)定標準75%的工作量。全同經(jīng)常找吳力談話,明確的告訴他應該達到的目標和標準。但沒有什么效果。
在一次溝通技巧培訓課程結束后,全同決定對每個人要更加友善和坦誠,尤其是對吳力和其它表現(xiàn)差的人,他要更關心他們的生活、理解他們的感受。因為從前他給了他們太多的壓力,要求他們?nèi)〉酶叩目冃Р⒔⒂屑o律的工作習慣。他希望吳力(還有其他人)會逐漸成長并進入良好的工作狀態(tài)。
兩個星期后,全同坐在自己的辦公室里,心情沮喪。他在自己領導風格方面所做的改變顯然是不成功的,不僅吳力的績效沒有提高,而且其他雇員(包括王強在內(nèi))的工作業(yè)績與以前相比,都出現(xiàn)了下滑。假日購物黃金季節(jié)正處于關鍵時刻,全同的老板正不斷的向他施加壓力,要求他馬上進行改進。
全同想知道:到底哪里出了問題呢?
情境領導的來由
1969年,美國組織行為學家保羅?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理與組織行為》(ManagementandOrganizationalBehavior),并在書中全面闡述了情境領導模式。赫塞認為:只有以不同的領導風格配合部屬的不同發(fā)展階段,才能高效達成目標,這種方法稱為情境領導。這一理論一經(jīng)推出,立即受到了西方企業(yè)的廣泛關注。1975年,保羅赫塞創(chuàng)立了美國領導力研究中心,推出情境領導(SituationalLeadeDship)培訓課程。30多年來,在全世界已有超過一千萬的職業(yè)經(jīng)理人接受過情境領導課程培訓。該課程更成為GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車、蘋果公司的高級經(jīng)理人的常年必選課程。
員工“情境”——四個發(fā)展階段
員工的成長過程分為四個階段。
第一階段為“D1:有意愿,沒能力”的階段,第二階段為“D2:沒意愿,沒能力”,第三階段為“D3:沒把握,有能力”,第四階段為“D4:有信心,有能力”。
員工剛進入公司時,往往沖勁十足。所謂初生牛犢不怕虎,一心要證明自己的能力,以便順利渡過試用期,站穩(wěn)腳跟。這一階段的員工有強烈的工作意愿,但缺乏工作能力。其工作狀態(tài)為“D1:有意愿,沒能力”。
但是一般來講,這種興奮的狀態(tài)不會維持很長的時問。當員工進入公司一段時間后,發(fā)現(xiàn)工作不像他想象的那么簡單,公司自身和內(nèi)部配合也存在很多的缺陷。工作中會遇到這樣或那樣的挫折,這時員工的工作熱情會急速下降,工作積極性跌到谷底,有的甚至懷疑自己的選擇。這一階段的員工沒有工作能力,也沒有工作意愿。進入“D2:沒信心,沒能力”的第二階段。
而當員工慢慢能勝任工作,作為領導者應該更多授權給員工,因此員工要漸漸離開領導者的庇護,時常自己作決定,會出現(xiàn)信心不足的情況,于是就進入了“D3:沒把握,有能力”的第三階段。
最后這名員工一步步走向成熟,而領導者斷定他到了“D4:有信心,有能力”的第四階段后,就可以完全授權給此員工了。如圖所示:
在上面的案例中,王強和吳力分別處于什么成熟度狀態(tài)呢?分析一下就會發(fā)現(xiàn),王強是處于“D4:有信心,有能力”的第四階段,而吳力則是處于“D2:沒信心,沒能力”的第二階段。
四種領導風格
領導者每天都在做什么呢?
可能的回答是:制定公司目標,做計劃,分配工作,監(jiān)督、指導下屬工作,進行績效考核,贊揚下屬,與下屬進行溝通,解釋公司目標,參加必要的公關活動,閱讀報告,寫公文等等,這些事都是領導者日常工作的一部分。透過領導者的這些日常行為,可以把領導者的行為分成兩種:指揮性行為和支持性行為。
指揮性行為包括:確立目標、組織安排、確定時間進度、指導、控制等。
支持性行為包括:支持、溝通、鼓勵互動、有效傾聽、提供反饋。
在不同的領導者身上,指揮性行為和支持性行為的強弱、偏好也不同。根據(jù)指揮性行為和支持性行為的不同組合,我們會得出四種不同的領導風格,如圖所示。
第一種領導風格是告知式,用S1來表示。其指揮性行為較多,支持性行為相對較少。通常他會告訴你做什么,為什么,什么時候完成,怎么做等等。決策由領導者自己來制訂,更多的采取單向溝通的方式,領導者說下屬聽。采用嚴密的監(jiān)督,必要時運用制度和規(guī)則來進行約束。
第二種領導風格是推銷式,用S2來表示。采用的是一種高指揮、高支持的方式。用推銷式風格的領導者在做決定時通常會征求下屬的意見,在聽取下屬意見的基礎上最終做出決定。決策的控制權仍然掌握在領導者手中。推銷式的領導者會在巡視中隨時給予下屬反饋,認可員工好的行為和表現(xiàn),糾正工作偏差。
第三種領導方式是參與式,用S3表示。參與式領導風格采取高支持、低指揮的方式,即多支持,少指導,盡量激勵下屬自己去做,而不是告訴下屬如何去做。參與式領導風格和方法在做決策的時候有一個特點,就是讓下屬參與進來,創(chuàng)造一種寬松的氣氛;鼓勵下屬提問,跟下屬共同做決定。一個參與式風格的領導者常常舉行團隊會議,通過群策群力,集思廣益,大家共同做決定。
最后一種領導方式是授權式,用S4表示。授權式的領導風格采取低支持、低指揮的方式,讓下屬自行決定如何做。授權式的領導風格和方法將決策權完全交給下屬,允許下屬去進行變革,明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現(xiàn)問題,糾正工作中的錯誤,讓下屬在一個更為廣闊的平臺上進行工作。
風格與“情景”的匹配
相對于員工的四個不同階段,領導者也應采取四種不同的領導模式。當員工在第一階段D1時,領導者要采取S1“告知式”來引導并指示員工。當員工在第二階段D2時,領導者要采取S2“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當員工在第三階段D3時,領導者要采取S3“參與式”來鼓勵勵員工解決問題。如果員工到了第四階段D4,領導者則要采取S4“授權式”來將工作交付給員工,領導者只需做觀察和監(jiān)控的工作。
只有管理風格與員工的成熟度相匹配,才能發(fā)揮員工的最大能量,實現(xiàn)管理的最大效率。如圖所示。
上面案例中的問題出在哪里呢?
開始時,全同對“D2:沒意愿,沒能力”的吳力采用了S1“告知式”的領導風格,“明確的告訴他應該達到的目標和標準”,“并建立有紀律的工作習慣給他們帶來了許多的壓力”。問題是吳力并沒有意愿去認真執(zhí)行,也沒有實際執(zhí)行做好工作的能力。僅僅要求工作結果,而不去手把手地指導和鼓勵,吳力是不可能做好的。
“在一次溝通培訓課后,全同決定對每個人要更加友善和坦誠,尤其是對吳力和其它表現(xiàn)較差的人,他要更關心他們的生活,而且他要開始理解他們的感受”。全同放棄了S1,而改用S3“參與式”來激勵員工解決問題。雖然對吳力提高工作意愿有所幫助,但是由于缺乏實際能力,“吳力的績效沒有得到提高”。
對于D4的王強,全同在開始時采用了正確的S4“授權式”的領導風格,但是接受培訓后,也同樣改成了S3“參與式”風格。“參與式”的“友善、坦誠、關心”在王強看來,很可能被理解成“干預、插手、不放心”,所以“包括王強在內(nèi)的其他員工的業(yè)績與以前相比,也都出現(xiàn)了下滑”,就不難理解了。另外值得注意的一點是:S3“參與式”、S4“授權式”領導風格在處理時間緊急的情況,例如案例中的“假日購物黃金季節(jié)正處與關鍵時刻”,效果會較差。
領導風格評測
現(xiàn)在我們知道了對于D1-D4的成熟度員工,要分別用S1-S4的領導風格去管理。但在現(xiàn)實生活中,卻不容易做到,原因是每個領導者都有自己習慣使用的風格范圍。我們會在無意識中用一種習慣的風格去管理所有的下屬員工。案例中的全同是一個“富有人情味的人”,他習慣的領導風格一般來說是S3“參與式”或S4“授權式”。但這種風格對于低成熟度D1、D2的員工,效果卻很差。如果遇到緊急情況“假日購物黃金季節(jié)的關鍵時刻”,就更要命了。
所以,作為領導者,了解自己的風格范圍,時刻注意在必要時克服惰性和缺點、調(diào)整風格,就至關重要了。這一點,國外有成熟的評測工具幫你做到。
領導風格自評表由十二個情境組成,代表各種不同的環(huán)境、團隊準備度的狀態(tài)與可選擇的領導風格。當你完成“自評表”時,你就選擇了在那種特定情境中你的領導風格。同樣,當他人為你完成“他評表”時,他就選擇了他認為在那種特定情境中你的領導風格。通過360度評估分析,你就能了解你的主要風格、次要風格、風格范圍以及風格適應力。風格范圍是指所有你重復使用過的風格;風格適應力則是反映你靈活運用正確的領導風格的程度。
“中國式管理”還是“外體中用式管理”
這幾年“中國式”成了頻率非常高的一個詞�!爸袊焦芾怼�、“中國式營銷”,還有“中國式結婚”,連離婚都是“中國式離婚”。讓人感覺不是滋味。
“中國式管理”、“中國式營銷”講得多了,就變了味。
例如編造市場占有率數(shù)據(jù),“全面超越外企”、“外企在中國成功的不到3%”時有耳聞。但是,放眼一看,我們用的手機、看的電視、坐的汽車哪一樣不是外資獨占鰲頭,就連我們吃的快餐、喝的汽水也都是洋品牌。如果要看利潤榜,結果更是可想而知。
還有就是,表面文章、以次充好、夸大其詞、虛假宣傳、投機取巧、故弄玄虛,也都成了“中國式”的了。這樣做實際上是在透支中國產(chǎn)品在國人心目中的“信用”,也毒化了管理與營銷理論界在國人心目中的“形象”。很難想象:一個只知道走穴秀場的人能成為長跑冠軍;一個只知道花拳繡腿的人能成為世界拳王;一個只知道夸大宣傳的企業(yè)能長盛不衰。
國人的自信心、自豪感暴棚雖然好,但是自信過度,就成了自負�!巴怏w中用式管理”才是目前我們應該大力倡導的正確觀念。
所謂“外體”,就是外企的理念體系。所謂“中用”就是中國的實際應用。
中國的企業(yè)在市場經(jīng)濟中最多就闖蕩了短短的十幾年,與那些跨國企業(yè)、百年老店相比,只能算是剛出生的嬰兒。中國企業(yè)需要更多地向這些“大人”學習。
大的跨國企業(yè)的營銷管理理念,經(jīng)過數(shù)十年的不斷發(fā)展,吸收了企業(yè)從小到大不同發(fā)展階段的精華,補充了在全球近百個國家(包括落后國家)跨文化營銷的實踐經(jīng)驗,已經(jīng)相當完善,相當科學,有很好的普遍性和適應性。說它科學,是因為它是可以測試的、可以度量的、可以重復的,就像上面我們提到的360度領導風格評測一樣。如果不能度量、不能重復,只是“只可意會”的概念,就不是“科學”而是“玄學”�!爸褐耍賾�(zhàn)不殆”,就像全世界的將軍都學習《孫子兵法》一樣,中國企業(yè)要迎接WTO的挑戰(zhàn),也應該學習外企系統(tǒng)的管理理念,站到巨人的肩膀上。開拓視野,提升層次。
中國企業(yè)的老總們在實踐中摸爬滾打了很多年,積累了很多切實有效的“招數(shù)”。但這些“招數(shù)”很零散,沒有形成體系,沒有成為普遍指導意義上的理論方法。將來遇到新的實踐,還要繼續(xù)摸索。如果中國的企業(yè)能夠虛心學習“外體”,并與“中用”很好的結合,中國的企業(yè)一定能夠少走彎路,長盛不衰。從這個意義上說,過分吹捧“中國式管理”,妄自尊大,并不是國人之福,而是國人之禍了。
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