鞋企奧康總裁王振滔：贏在轉折點，而不是起跑線

    【中國鞋網】兩年前，王振滔說，學習是讓心態(tài)超越云層、享受陽光的唯一途徑。

    他就讀過四家商學院，交好的同學中不乏柳傳志、馬云等頂級企業(yè)家。

    我們很難從他的臉上看到一絲的憂慮，用他的話來講，這是因為哪怕狂風暴雨，云層之上，也必是陽光燦爛。

    從1996年創(chuàng)辦奧林鞋廠到今天成為中國鞋業(yè)的領軍人物，奧康一路的發(fā)展幾乎沒有什么不順的地方。

    心高就會晴空萬里，一心向上之人必有其陽關大道。

    嘉賓妙語

    ●別人沒想到的時候，我們想到了；等別人想到的時候，我們已經在做了；等別人去做的時候，我們已經比別人做得好了；等別人做得好的時候，我們已經轉型了。

    ●在國外開店，一定要有規(guī)模效應。如果你在全球各地只開100家專賣店，你會虧死的。因為我試過。

    ●如果現(xiàn)在讓我重新開始做，只用5年就能再造一個奧康，因為我現(xiàn)在很清楚自己的優(yōu)勢、強項在哪里。

    ●溫州不是地太少，而是地太多了！就是說，中國這么多土地，都可以為溫州所用。

    ●先要學會怎樣做孫子，以后才有機會做爺爺。

    經濟“過冬”，企業(yè)不能“冬眠”

    金可生（下簡稱金）：在目前這樣的經濟環(huán)境下，奧康集團在做什么，你在想什么？

    王振滔（下簡稱王）：其實從去年下半年到現(xiàn)在，我們一直在思考原來做過的事情是對的還是錯的，比如說奧康的多元化。很多人就講，你當時如果只專注做鞋的話，現(xiàn)在可能是全國最大的制鞋企業(yè)了。但是他們不知道，我在做鞋的過程中，插入多元化有很多原因。也許我當初專注做鞋，現(xiàn)在企業(yè)是很大了；但如果碰上像去年的經濟危機這樣的情況，也許就麻煩了。所以說，在當時的情況下，奧康搞多元化，跨入地產行業(yè)、生物制藥領域，是比較合理的。我認為，前幾年我所做的幾個項目，對我們奧康的品牌提升都是有用的。所以我認為，從某種意義上講，前幾年的決策是正確的。

    其次，我在想，奧康接下去該怎么去做？從去年開始到現(xiàn)在，公司內部爭論比較激烈的就是：“你５個品牌，加上皮具是６個，是不是可以先集中做奧康，把其他的品牌擱一擱？”他們說，現(xiàn)在市場不好，形勢不樂觀，加上人手不夠，我們應該集中精力，一心一意地做奧康，把奧康做大。我說，這個有利有弊。利，顯而易見；但是弊端就是等你以后再來做多品牌的話，就沒時間、沒機會了。

    金：前段時間，你曾帶領公司高層到福建、廣東、湖南、江西等地考察市場，有什么重要的收獲，是否會有一些動作？

    王：我現(xiàn)在主要考慮的還是我的主業(yè)——做鞋這一塊。在金融危機的時候，我們企業(yè)的唯一出路，是不斷地去創(chuàng)新。我們這個企業(yè)起步比較晚，到現(xiàn)在才20年時間。我認為，企業(yè)不是贏在起跑線上，而是贏在轉折點上。像現(xiàn)在這樣的時候，就是我們奧康的轉折點。就是說，你要是突破了，沖上去了，那看到的就是另外一片天地，就有陽光普照。

    前幾天，上海復興集團的幾位副總來訪，問我：現(xiàn)在大家都不好，你們是怎么想的？我說，對我們是好事。因為，很多人會想，現(xiàn)在是“冬眠”時間，應該先休息一下，等好的時候再開始做。我說，我們可不能這樣想。我們就是要主動出擊，變被動為主動。這樣，別人沒想到的時候，我們想到了；等別人想到的時候，我們已經在做了；等別人去做的時候，我們已經比別人做得好了；等別人做得好的時候，我們已經轉型了。這是非常關鍵的。

    總之一句話，我現(xiàn)在在考慮的，是未來怎么大發(fā)展，而不是“冬眠”的問題。

    商業(yè)街的“黃岡模式”是這樣煉成的

    金：奧康在湖北打造的黃岡步行街，不僅是開發(fā)改造，而且把一批溫州品牌也帶過去，讓這條街繁榮起來。你的這種開發(fā)商業(yè)街的“黃岡模式”，是怎樣運作的？

    王：其實我們不是簡單地去開發(fā)步行街或者去搞地產。奧康黃岡步行街總共300多個品牌，其中我們帶過去的就有170多個品牌，把這條步行街搞活了，現(xiàn)在很紅火。

    我相信，這么多的溫商在全國開發(fā)，那就不得了。這是一個窗口，它既是自己創(chuàng)造財富，又把溫州品牌帶起來，而這對外地的政府來說，也非常好。

    很多人在外面建了一條步行街，都是冷冷清清的，店鋪賣出去了就拍拍屁股走人，這是一個問題。我們做的，是把商業(yè)和我們的品牌結合起來，“商業(yè)+品牌”才能做好。還有，我們的商業(yè)街每一幢的二層、三層，產權都是統(tǒng)一的。如果你把攤位分割賣出去，就完蛋了。要買，就必須是一層，一個樓面。這樣的話，你想租給誰都可以。不會因為有一個人反對，整個樓層都租不出去。

    金：溫州在外地做房地產開發(fā)的，至少有400家，但影響力都不大，這是為什么？

    王：王石的萬科，一年的產值五六百億元，去年的利潤是五六十億元。我們溫州人在開發(fā)房地產的企業(yè)就有400多家，難道加起來比萬科��？我們大得多了。但是，分散以后就沒什么了。如果把溫州的這些房地產品牌合并起來，整合一個品牌出來，下面再一家家去開發(fā)，全國400多家溫州房地產都打溫州某一個品牌，那影響就大了。

    做真正的國際品牌，不是一代人能完成的

    金：奧康一直在做國際化，你有什么心得體會？

    王：這幾年搞國際化，我們交了很多學費。比如說在國外開店，一定要有規(guī)模效應。如果你在全球各地只開100家專賣店，你會虧死的。因為我試過。我們2002年在美國紐約的第五大街、第七十街，開過兩家專賣店，虧得一塌糊涂。我們在印尼的雅加達開了一家專賣店，也虧得一塌糊涂。我們也曾經想把意大利一家從1881年開始開的鞋店轉租過來開專賣店，每年的租金是30萬美元，但轉讓費不得了，要7000萬人民幣！這怎么租啊？如果你把店開在國外的華人區(qū)，也不賺錢，而且對國際化來說沒有意義。

    像非洲這些國家，很多企業(yè)不愿意做；像俄羅斯這些國家，本來市場不錯，而且他們自己不做鞋，但這幾年溫州的品牌都一擁而上，把市場糟蹋掉了。大家都沒有去做品牌，你便宜，我比你更便宜，甚至做的都是“灰色清關”，這還怎么做？

    金：那么你認為，像奧康這樣的中國品牌走向國際知名品牌的路，還有多遠？

  王：國際化是有一個標準的。要說一般的讓產品走出去的話，奧康已經做到了。但要做到像耐克、LV、古馳這樣的國際品牌，我認為，不是我們這一代人能完成的。

    傳統(tǒng)產業(yè)并非沒有出路

    金：前段時間，我們一直在講要調整產業(yè)結構。我覺得，這里面應區(qū)分的一個問題，就是勞動密集型的企業(yè)與污染型企業(yè)要區(qū)分開來。從宏觀角度來講，解決就業(yè)是政府的一個重要任務。你是怎么看待這個問題的？

    王：污染型企業(yè)確實是需要轉型升級的，但勞動密集型企業(yè)我認為不能丟，溫州制鞋產業(yè)上下游的從業(yè)人員加起來，不會少于50萬人。如果說，這幾十萬人沒有工作了，就是幾十萬個家庭受到傷害。高科技是要發(fā)展，但高科技解決就業(yè)人數(shù)非常少，而且它對員工的定位、要求也不一樣。農民、普工不可能都到高科技企業(yè)去工作，但他們也是要吃飯的。

    金：溫州的中小企業(yè)很多，做鞋的也很多。那么像你做到這個程度了，再去看溫州做鞋的小老板，他們是否還有優(yōu)勢？

    王：從制鞋講，應該有幾塊。首先是研發(fā)，第二是終端，第三是生產，一般就這三塊。但大的企業(yè)，還有品牌。我個人認為，每個小老板要明確自己企業(yè)的優(yōu)勢是什么，特點是什么，而不能什么都做。

　　像耐克，完全是一個品牌公司。他除了自己負責研發(fā)，就是品牌營銷。現(xiàn)在，耐克連研發(fā)都不做了，主要把品牌規(guī)劃好、策劃好。意大利的GEOX，現(xiàn)在也學耐克了。我們跟GEOX合作，GEOX把研發(fā)也交給奧康。從今年開始，GEOX要求所有的研發(fā)必須由奧康投入。

　　所以我認為，溫州的企業(yè)必須了解自己的強項到底在哪里。如果研發(fā)不是你的強項，那你干脆做生產，為別人加工。像為耐克加工的東莞寶元，有17萬工人，去年年產值300多億元。寶元的平均利潤差不多有11%，一年賺30多億元。

　　如果現(xiàn)在讓我重新開始做，只用5年就能再造一個奧康，因為我現(xiàn)在很清楚自己的優(yōu)勢、強項在哪里。

　　溫州“地”太多了，要多少有多少

　　金：政府召集企業(yè)家開會時，經常會有企業(yè)家叫“土地沒有，你給我地”。你是怎么看待這個問題的？

　　王：溫州不是地太少，而是地太多了！就是說，中國這么多土地，都可以為溫州所用。由溫州政府出面，到外面劃地。這就像新加坡在蘇州的工業(yè)園，是由當時的新加坡總理李光耀去談的。這樣，就解決溫州沒有土地的問題了。像仙居、臺州、福鼎、麗水等離溫州近的地方，土地就很多。所以，思路換一下，方法變一下。溫州的“地”太多了，你要多少有多少。

　　金：這個想法很好。對于做強“溫州”這個區(qū)域品牌方面，你有什么高見？

　　王：幾年前，我曾向某位領導提建議，溫州還應該設立一個“溫州股票板塊”，中小企業(yè)可以在溫州本土上市，由溫州人來買他們公司的股票，因為溫州人了解這些企業(yè)的好壞。那溫州這些民間資本，就都會投入溫州這些企業(yè)，那不就促進溫州的發(fā)展了嗎？

　　要當爺爺，先要學會做孫子

　　金：你是怎樣定位奧康的？今后還有哪些領域會去嘗試？

　　王：第一，奧康主業(yè)就是鞋子，這一塊不能丟；第二，是生物疫苗。因為人們會越來越重視健康，而且，這一塊在中國還算是剛剛起步；第三，要從品牌經營慢慢轉向資本經營。我現(xiàn)在設了兩個投資公司，一個是紅土地投資公司，是跟杭州市政府合作的；另一個是跟北京市政府合作的。我現(xiàn)在在嘗試，先要學會怎樣做孫子，以后才有機會做爺爺。

　　總編手記

　　區(qū)域品牌的力量

　　與王振滔歷時數(shù)小時的這場對話，最終都可以歸為一點——區(qū)域品牌。

　　他在黃岡造街，當?shù)氐氖形瘯�記親自來溫請他去開發(fā)，給的是市中心的地段；他在璧山建鞋都，2600畝的工業(yè)園，從業(yè)崗位6萬余個，相當于再造了一個璧山。他憑什么拿下這些大工程、大項目？憑的是奧康的品牌、溫州鞋的赫赫聲名，憑的更是溫州商人在商業(yè)地產界點石成金的口碑。可以說，王振滔為“溫州”區(qū)域品牌立下了赫赫戰(zhàn)功，“溫州”區(qū)域品牌也成就了王振滔。

　　而他的遺憾同樣在于區(qū)域品牌：他在美國紐約第五大街、第七十街，在印尼雅加達都開出過專賣店，卻少人問津。不是他的品質、工藝有什么不足，而是溫州鞋的區(qū)域品牌還沒能在國際主流市場形成足夠的市場影響。

　　他還有一個夢想：像蘇州的新加坡工業(yè)園一樣，溫州在周邊相對落后的地區(qū)、在外地興建溫州工業(yè)園。如此，溫州便不會缺少工業(yè)用地了——這個夢想同樣基于“溫州”這個強大的區(qū)域品牌。

　　區(qū)域品牌有多重要？意大利便是很好的例子：當你拿到一雙意大利產的皮鞋時，你不用知道它的廠家、品牌，便已經在心里接受了它。這就是區(qū)域品牌的力量。

　　近二十年來，我們提出質量立市、推出輕工博覽會、舉辦世界溫州人大會……通過無數(shù)溫州人的努力，將溫州的區(qū)域品牌從偽劣產品的代名詞演變成為“無溫不熱”的財富與經營智慧的代名詞。在溫州區(qū)域品牌這個平臺下，溫州商人的心態(tài)從以往的“寧為雞口，無為牛后”，逐漸轉向抱團聯(lián)合求發(fā)展。大到行業(yè)的龍頭、小到十數(shù)人的配套小廠，所有的溫籍企業(yè)，都是溫州區(qū)域品牌的使用者和受益者，他們的每一次努力，都在為區(qū)域品牌增添光彩，他們的每一個疏漏，都使區(qū)域品牌蒙羞。對每一家溫州企業(yè)來說，打造區(qū)域品牌都是“我為人人，人人為我”。

　　愿所有的溫商重視溫州區(qū)域品牌的建設，它將惠及所有溫州人，也將惠及所有溫州人的子孫后代。