許三多和成才誰是“好員工”？

    從去年開始一部熱播劇紅遍大江南北，這就是《士兵突擊》，拍得確實好看，主人翁是兩個年輕人許三多和成才。看過《士兵突擊》的人都知道，這是兩個多么不同的人，但是他們又有著緊密的聯(lián)系，因為他們來自同一個地方，他們是親密的朋友，他們同時穿上軍裝，他們有相似的成長經(jīng)歷等等。劇情是如此的跌宕起伏，最后的結(jié)局讓人感慨萬分，我不禁在思考兩人命運中種種偶然背后的那個必然，那就是:這兩個人到底是什么樣的人？用管理學(xué)的話說，這兩個人的勝任力結(jié)構(gòu)分別是怎么樣的？       

    一、剖析“冰山模型”

    既然說勝任力結(jié)構(gòu)，那不得不談到一個著名的模型“冰山模型”，它是由哈佛麥克里蘭（McClelland）教授提出的，認為勝任力（Competency）包括六個方面：知識、技能、社會角色、自我認知、品質(zhì)和動機，其中知識、技能是冰山浮在海面上的部分，而其他的是冰山藏在海水中的部分，是更大的部分，換言之，也是對勝任力更加起決定意義的部分。我們來用這個模型分析一下許三多和成才，為了便于理解，我們把模型簡化一下，將勝任力主要分為三類：

    1. 知識：員工通過學(xué)習(xí)和以往的經(jīng)驗所掌握的事實、信息、規(guī)則和對事物的看法等，如專業(yè)知識、管理知識或商業(yè)知識等。

    2. 能力：指員工為實現(xiàn)工作目標(biāo)而需要掌握的各種能力，如專業(yè)能力、組織協(xié)調(diào)能力、人際關(guān)系能力或應(yīng)變能力等。

    3. 素質(zhì)：指更加源于人內(nèi)在特質(zhì)的東西，包括人的動機、品質(zhì)、態(tài)度、價值觀、自我認知與社會角色等，例如敬業(yè)、誠信、意志力、嚴謹或主動性等，人的任何行為表現(xiàn)通常都可以在人的素質(zhì)內(nèi)涵中找到起因。

    二、誰是“好員工”

    我們可以把軍隊看成一個組織，那么許三多和成才誰是這個組織里的好“員工”呢？其實這個問題不難回答，不管是從大家的主觀判斷還是劇情給我們的實際印象（許三多進入了老A，而成才被踢了出去；許三多獲得了各方面的認可，而成才失去了除許三多以外幾乎所有的朋友，并背負了“背叛”二字），我們都認為許三多是一個好“員工”。并且根據(jù)以上的對比分析，這個問題變得更加清晰，我們找到了種種現(xiàn)象、種種偶然背后的必然：

    1、在“知識”層面，兩人差異不大，只有文化水平有一定差異。

    2、在“能力”層面，兩人有一定的差異，主要集中在“分析判斷能力”、“團隊合作能力”和“人際關(guān)系能力”；而在“軍事專業(yè)能力”、“學(xué)習(xí)能力”和“執(zhí)行力”方面基本沒有太大差異，總體上，兩人的能力結(jié)構(gòu)比較接近。

    3、在“素質(zhì)”層面，兩人的差異是很大的，尤其體現(xiàn)在“意志力”、“忠誠”、“責(zé)任心”、“誠實善良”、“原則性”等方面。許三多之所以能取得各項成就和獲得大家的普遍認可，我想和他這幾項可貴的素質(zhì)有非常大的關(guān)系，這也印證了冰山模型的基本結(jié)論，就是冰山下的部分是真正決定一個人是否能勝任的關(guān)鍵。 
    三、如何發(fā)現(xiàn)好苗子？ 

    看過這部連續(xù)劇的人都還記得，當(dāng)初許三多能夠進入軍營，只是因為三個字“龜兒子”，班長史今借著酒勁，決定把“龜兒子”帶成一個堂堂正正的兵。我想如果不是史今，許三多還不知道能不能被征上兵？因為那時候的他是那么的“憨、傻、呆”，為什么那時候沒有人知道這個許三多具有驚人的“意志力”，對組織“忠誠”，富有“責(zé)心”，做事情有“原則性”呢？我這樣說并不是懷疑部隊征兵時的甄別方法，因為史今要招許三多入伍，其實在于史今本人有他的看人方法，他看上了就看上了。這正如很多企業(yè)招聘的時候更加依賴于招聘者個人的經(jīng)驗和一些非結(jié)構(gòu)化的甄別方法一樣，這樣招聘是比較簡便易行，但是并不科學(xué)，容易產(chǎn)生誤差，例如在《士兵突擊》中，如果不是慧眼的史今，許三多這一個好苗子可能就被埋沒了。所以為什么現(xiàn)在很多企業(yè)在招聘的時候，不厭其煩地開始運用各種測評手段來測試應(yīng)聘者的勝任力，我想很多企業(yè)已經(jīng)開始認識到了勝任力模型在企業(yè)人力資源管理中的重要性.

    四、勝任力模型的多元應(yīng)用

    一個完整的崗位勝任力模型通常包括三個要素：①勝任力條目（如“溝通能力”、“敬業(yè)”）；②勝任等級要求(如一個銷售崗位要求具備“極強”的溝通能力）；③權(quán)重結(jié)構(gòu)（不同勝任力條目的權(quán)重關(guān)系、權(quán)重和為100%）。有了崗位勝任力模型，企業(yè)的人力資源管理水平將飛躍到一個新的層面：

    1. 勝任力模型在招聘管理體系中的應(yīng)用：在招聘過程中，傳統(tǒng)的面試方法，只能考察被面試者的知識水平和職業(yè)經(jīng)驗等內(nèi)容，有了崗位勝任力模型，我們可以設(shè)計更多有針對性的測評方法，例如行為事件面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情景模擬測試、文件框測試等，能夠更加有效地測試被面試者的綜合素質(zhì)、基礎(chǔ)能力、知識水平和崗位要求的匹配性，特別是能考察到冰山下的“素質(zhì)”層面的內(nèi)容，對精確甄選人才有非常重要的意義。

    2. 勝任力模型在考核體系中的應(yīng)用：勝任力模型除了能用于新員工招聘測評外，也應(yīng)該作為對公司其他所有員工考核的一個方面，或者說需要定期地組織對公司所有員工的勝任力測評，讓每一個人了解自己的知識、能力和素質(zhì)的變化情況，了解自己的勝任力等級與崗位要求的差距，便于公司、員工上級、員工自己來管理勝任力、提高勝任力。

    3. 勝任力模型在薪酬管理體系中的應(yīng)用：員工的勝任力應(yīng)該作為薪酬的一個付酬因素，即公司愿意為那些勝任力比較高的員工付出更多的回報，只有這樣，才能激勵員工不斷提升自身的勝任力。所以勝任力測評的結(jié)果可以直接用于計算勝任力工資，或者在調(diào)薪時作為一個重要影響因素。

    4. 勝任力模型在培訓(xùn)管理體系中的應(yīng)用：企業(yè)到底應(yīng)該組織什么樣的培訓(xùn)？傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理很難回答這個問題，更多的是用一些培訓(xùn)需求調(diào)查問卷來草草了事。

    勝任力模型對這個問題做了有力的回答，那就是企業(yè)應(yīng)該圍繞崗位勝任力模型來設(shè)計培訓(xùn)課程體系，對各項勝任力條目設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)課程。員工通過勝任力測評，了解了自己的勝任短板，在企業(yè)培訓(xùn)課程體系中進行有針對性的選擇，通過培訓(xùn)，不斷提升自身勝任力。

    5. 勝任力模型在員工職業(yè)生涯規(guī)劃中的應(yīng)用：員工在一個組織中應(yīng)該如何發(fā)展，企業(yè)不能只是給員工“畫餅充饑”，而應(yīng)該明明白白告訴員工不同崗位的上升和轉(zhuǎn)換路線，包括需要做的各種準(zhǔn)備，但是這個問題一般不是很容易說清楚。如果建立了崗位勝任力模型，那么我們首先會發(fā)現(xiàn)，有一些崗位要求的勝任力結(jié)構(gòu)有相似性，這樣，我們可以把這些崗位劃分到一個“序列”中去，這樣可以擴展員工職業(yè)生涯發(fā)展的橫、縱向通道；其次，將每一個崗位和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)崗位要求的勝任力結(jié)構(gòu)進行對比后，可以讓員工清楚地看到自己的職業(yè)生涯發(fā)展通道要求自己不斷提升哪些知識、能力和素質(zhì)。如此一來，這個“餅”就變得有皮有餡、什么時候下鍋、什么時候出籠、什么時候能咬一口，都明明白白、清清楚楚了。

    許三多是一名好“員工”，每一個企業(yè)都期望能擁有好員工，但好員工并非天生，需要一個科學(xué)合理的人力資源管理環(huán)境來孕育，那就是科學(xué)的“選人、用人、育人、留人”體系。這一切的核心就在于“人”，所以“人”的特質(zhì)需要被企業(yè)好好地研究，勝任力就是這個特質(zhì)，我想基于崗位勝任力模型的人力資源管理體系必將成為現(xiàn)代企業(yè)進一步提升核心競爭力的法寶之一。