品牌鞋企特步“另類”速成法

    【中國(guó)鞋網(wǎng)】2002年，當(dāng)丁水波創(chuàng)立“特步”品牌并首創(chuàng)性地高價(jià)簽下娛樂(lè)明星謝霆鋒為品牌代言時(shí)，也許有人會(huì)覺(jué)得他找錯(cuò)人了，或者說(shuō)他瘋了。

    畢竟，“特步”賣的是體育用品。

　　 但丁水波不管這些，他要的就是“讓運(yùn)動(dòng)與眾不同”。

　　 2006年以來(lái)，特步的銷售和凈利每年分別保持60％和120％以上的增長(zhǎng)。

　　 根據(jù)Euromonitor International的研究報(bào)告，2007年按收益計(jì)算，特步在中國(guó)體育用品市場(chǎng)占比3.4％，躍居本土品牌前三甲，僅次于李寧(19.8,0.00,0.00%)和安踏，把比自己歷史更久的眾多本土品牌甩在了后頭。

　　 2008年6月，特步登陸港交所主板，融資凈額約20.88億港元。而在此前，它還獲得凱雷接近3000萬(wàn)美金的投資。

　　 盡管去年遭遇金融危機(jī)，截至12月31日，特步國(guó)際(3.74,-0.02,-0.53%)（1368.HK）的銷售額較2007年同期增長(zhǎng)110％，達(dá)28.67億元，而凈利潤(rùn)上漲129％至5.08億元。

　　 事實(shí)證明，丁水波的方向是有效的。他憑著“時(shí)尚運(yùn)動(dòng)”的概念在已經(jīng)品牌林立的國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)殺出了一條“血路”。

　　 “時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌”賣點(diǎn)

　　 作為沿海僑鄉(xiāng)，福建晉江在引進(jìn)僑資及獲取海外市場(chǎng)信息方面可謂近水樓臺(tái)。雖然之前毫無(wú)制鞋的傳統(tǒng)，20世紀(jì)80年代，制鞋逐漸成為晉江人的一個(gè)生財(cái)門道。

　　 不過(guò)，在沒(méi)有品牌運(yùn)作之前，晉江的鞋企絕大多數(shù)是以O(shè)EM訂單加工為主，丁水波的企業(yè)也不例外。

　　 1987年，在晉江陳埭的一個(gè)村子里，17歲的丁水波用打工賺來(lái)的幾百元錢辦起了一個(gè)生產(chǎn)拖鞋的小作坊。

　　 此后，丁水波又注冊(cè)成立三興公司。

　　 就在同一時(shí)期，丁水波的同學(xué)丁世忠也按捺不住創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)，在與丁水波一河之隔的地方，和自己的父兄開辦了一個(gè)小作坊。

　　 90年代初，丁水波發(fā)現(xiàn)，自己的產(chǎn)品在海外也頗受歡迎，他通過(guò)展會(huì)或海外老鄉(xiāng)的關(guān)系接單，開始為多家國(guó)際品牌制造與設(shè)計(jì)制造運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品。

　　 同樣做過(guò)海外OEM業(yè)務(wù)的丁世忠逐步認(rèn)識(shí)到，終端網(wǎng)絡(luò)才是企業(yè)的生存之本。1994年，丁世忠家族創(chuàng)建安踏品牌，并逐步開拓內(nèi)銷市場(chǎng)。

　　 直到2001年，匯兌損失讓三興元?dú)獯髠�，再加上晉江鞋企在海外競(jìng)相降價(jià)帶來(lái)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，丁水波決定將主戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)到國(guó)內(nèi)。

　　 但彼時(shí)，國(guó)內(nèi)體育用品品牌已經(jīng)叢林密布，除了Nike、Adidas、Kappa這樣的國(guó)際品牌，本土的李寧、包括同城的兄弟安踏均已發(fā)展壯大，而泉州系的匹克、喬丹（中國(guó)）、361度等也陸續(xù)開始品牌運(yùn)作。

　　 不過(guò)，Nike、Adidas、李寧、安踏等主打的是功能性體育用品。

　　 如果再做一個(gè)功能性體育用品品牌，還有什么賣點(diǎn)呢？

　　 丁水波意識(shí)到，要生存甚至后來(lái)居上，必須找到一個(gè)屬于自己的空白點(diǎn)，必須創(chuàng)造一個(gè)新的概念，必須走“特殊的步伐”。

　　 他調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多人買運(yùn)動(dòng)服飾不一定是為了運(yùn)動(dòng)，而是在購(gòu)買一種時(shí)尚。

　　 于是，丁水波創(chuàng)立“特步”，并將“時(shí)尚體育”確定為企業(yè)戰(zhàn)略，聚焦13至25歲年輕一族。

　　 一雙“風(fēng)火鞋”驗(yàn)證了丁水波的判斷。

　　 他打破了當(dāng)時(shí)以黑、白為主的鞋面用色局面，推出鞋面為紅黃色，外形類似“風(fēng)火輪”的“風(fēng)火鞋”，并創(chuàng)下單品銷售120萬(wàn)雙的銷售傳奇。

　　 加上當(dāng)紅娛樂(lè)明星謝霆鋒的帶動(dòng)，“特步”以其叛逆、張揚(yáng)的形象迅速抓住年輕人的眼球。

　　 從2005到2008年，盡管特步國(guó)際的銷售額保持大幅增長(zhǎng)，OEM業(yè)務(wù)在其中的比例卻由76.4％降到0.7％，特步產(chǎn)品的銷售成為最主要的收入來(lái)源。

　　 這讓丁水波看到了時(shí)尚體育的力量，他把娛樂(lè)營(yíng)銷作為品牌打造的重要方式之一。

　　 現(xiàn)在，除了謝霆鋒，特步國(guó)際的明星代言組合里還增加了潘瑋柏、蔡依林、Twins這些標(biāo)榜個(gè)性、時(shí)尚的娛樂(lè)明星。

　　 對(duì)體育、娛樂(lè)活動(dòng)和電視節(jié)目的贊助也是丁水波舍得花錢的地方。

　　 在上市融來(lái)的20.88億港元中，特步國(guó)際計(jì)劃將4.59 億港元用在媒體廣告和品牌宣傳活動(dòng)上。截至08年12月31日，這筆資金已經(jīng)花掉2.77億。

　　 不過(guò)，一些原本做功能性產(chǎn)品的體育品牌也在看好時(shí)尚體育。

　　 2003年以來(lái)，Kappa被陳義紅重新界定為時(shí)尚品牌，并因此業(yè)績(jī)大漲。

　　 2009年，Adidas推出SLVR，是Adidas Sport Style分支下一個(gè)純粹的時(shí)尚品牌。

　　 此時(shí)，特步如何保住自己的陣地？

　　 特步國(guó)際的CFO何睿博并不擔(dān)心。

　　 “你買Nike、Adidas，一是因?yàn)槟阗I得起，二是因?yàn)槟阆矚g這個(gè)品牌，并不是因?yàn)樗�推出了時(shí)尚產(chǎn)品你才會(huì)買�！焙晤２┱f(shuō)，特步面對(duì)的是處于中低端的大眾消費(fèi)者，不會(huì)因?yàn)锳didas、Kappa等高端品牌也推出時(shí)尚產(chǎn)品而失去消費(fèi)者。

　　 不做零售店

　　 水到渠要成。

　　 與已經(jīng)有數(shù)千家店的李寧、安踏相比，丁水波已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間再?gòu)念^自建店鋪。

　　 他想到了借別人的力量來(lái)“跑馬圈地”。

　　 截至2008年12月31日，特步國(guó)際在全國(guó)的零售店數(shù)目已達(dá)5532家，但絕大多數(shù)歸屬特步國(guó)際的經(jīng)銷商和第三方零售商所有。

　　 特步國(guó)際只為旗下柯林和迪士尼品牌各開了一家直營(yíng)店，主要用于研究和嘗試不同店鋪設(shè)計(jì)、陳設(shè)，以及進(jìn)行消費(fèi)者喜好調(diào)查。

　　 經(jīng)銷商和直銷客戶（即終端零售商）曾是特步國(guó)際的兩大銷售渠道。

　　 2005年底，經(jīng)銷商和直銷客戶對(duì)特步國(guó)際的銷售貢獻(xiàn)比例分別為66.3％和33.7％；至2007年12月31日，經(jīng)銷商在整個(gè)公司的銷售額中占比達(dá)到93.3％。

　　 削減直銷客戶是特步國(guó)際近幾年一直努力的方向。

　　 原因是，“管幾十個(gè)總代理要比管幾千個(gè)零售店容易得多”。

　　 不過(guò)，經(jīng)銷商吃掉的毛利要高于直銷客戶。

　　 “在短時(shí)間內(nèi)，我們主要的核心是什么，我們認(rèn)為應(yīng)該是品牌的推廣，產(chǎn)品的先進(jìn)性，而不在于經(jīng)營(yíng)終端�！焙晤２┱J(rèn)為，有得必有失，要速度，就要有犧牲。

　　 當(dāng)然，特步的經(jīng)銷商制度并非孤例。

　　 中國(guó)動(dòng)向(4.88,0.03,0.62%)集團(tuán)也在中國(guó)采取“主要經(jīng)銷商”政策，向有限數(shù)目的經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品。截至2008年12月31日，中國(guó)動(dòng)向集團(tuán)中國(guó)分別擁有43名經(jīng)銷商直接或間接經(jīng)營(yíng)2808間零售店。

　　 資料顯示，安踏也是通過(guò)經(jīng)銷商向授權(quán)零售店鋪分銷其產(chǎn)品。

　　 但不經(jīng)營(yíng)終端，服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化如何控制？

　　 特步國(guó)際一般以省為單位，設(shè)立總代理，零售店的管理也是交給總代理負(fù)責(zé)，這樣可以提高總代理管理的積極性，同時(shí)，公司總部會(huì)派人觀察零售店的形象、存貨、培訓(xùn)、服裝陳設(shè)等。

　　 何睿博認(rèn)為，只要培訓(xùn)做得好，無(wú)論在哪個(gè)店，服務(wù)都是一樣的。

　　 另外，特步國(guó)際的DRP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋到全國(guó)50％的經(jīng)銷商，并計(jì)劃今年底實(shí)現(xiàn)100％聯(lián)網(wǎng)。在這個(gè)平臺(tái)上，特步國(guó)際可以記錄并了解分銷商及第三方零售商經(jīng)營(yíng)的部分零售店的存貨水平，哪種款式、哪種顏色的產(chǎn)品賣得好都能及時(shí)反饋給設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門。

　　 不過(guò)，在終端為王的時(shí)代，如何避免總代“不聽話”甚至“造反”現(xiàn)象的發(fā)生？

　　 特步國(guó)際與總代的合約期限是2年，不是永遠(yuǎn)，而且總代每年甚至每季度必須根據(jù)特步國(guó)際的安排完成銷售及開店任務(wù)，否則，總代的頭銜將被易主。

　　 其次，丁水波善打感情牌。

　　 丁水波認(rèn)為，對(duì)于特步這種集中在二、三線甚至三、四線區(qū)域市場(chǎng)的品牌而言，總代理的優(yōu)勢(shì)是分公司無(wú)法比擬的。

　　 但有限的文化水平制約了他們的執(zhí)行力。

　　 丁水波希望通過(guò)教育、培訓(xùn)來(lái)提高總代們的管理水平，讓他們與公司在制度、流程和理念上保持一致，另外，“同學(xué)”關(guān)系也可以拉近他與總代們的關(guān)系。

　　 于是，丁水波把企業(yè)的中高層管理及各地總代理商一并送到清華接受EMBA的培訓(xùn)。