森馬本土化生產(chǎn)“帶小變大”

　　長長的生產(chǎn)流水線，天天滿負荷地運轉(zhuǎn)：一件件牛仔褲，被貼上森馬的商標，然后進入森馬的物流體系，擺上專賣店的貨架。 　　這家只管生產(chǎn)不愁銷售的企業(yè)，叫溫州佳韻制衣有限公司。從2006年下半年創(chuàng)立到今年上半年，短短3年時間，年銷售總額從2000萬元躍升到1億元，創(chuàng)出了一家小企業(yè)的成長奇跡——在金融危機的背景里，佳韻一鳴驚人的原因只有一個，那就是專業(yè)給森馬做貼牌加工。 　　森馬本土化生產(chǎn)選擇 　　森馬是一家“沒有工廠”的服裝企業(yè)，為其貼牌加工的生產(chǎn)企業(yè)大多分布在“珠三角”、“長三角”。 　　這種狀況延續(xù)到2006年，森馬高層管理人員想到了生產(chǎn)訂單的“本土化”。森馬董事長邱光和稱，虛擬經(jīng)營訂單“本土化”操作，可以在很大程度上縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的時空距離，降低物流成本，使品牌企業(yè)與加工企業(yè)的溝通更順暢。為此，他們專門舉行了一場“森馬虛擬經(jīng)營本土化生產(chǎn)對接會”，迎來了35家溫州服裝生產(chǎn)企業(yè)。20多家企業(yè)當場向森馬高層發(fā)出邀請，考察他們的企業(yè)。 　　選擇的過程并不簡單。雖然很多企業(yè)有對接的意愿，但符合要求的卻很少。 　　這時候，服裝業(yè)內(nèi)人士李燦找到邱光和，說自己愿意投資2000萬元建一個新廠，專門給森馬做貼牌加工。 　　李燦考慮的是，加入森馬本土化生產(chǎn)企業(yè)名單，可以借助森馬的技術(shù)、管理、品牌優(yōu)勢，專心做好生產(chǎn)，實現(xiàn)企業(yè)的快速成長。邱光和考慮的是，一位有膽識的專業(yè)人士，一個從零開始的企業(yè)，也許更容易為森馬本土化生產(chǎn)提供模板。 　　雙方的對接就此開始。 　　佳韻貼牌加工完美對接 　　“創(chuàng)辦公司后，森馬派出了專業(yè)團隊，向我們輸入先進的技術(shù)和管理理念，讓我們的起點一開始就比較高�！睖刂菁秧嵵埔掠邢薰�司總經(jīng)理李燦說。 　　在佳韻的制衣車間，流水線上的每一個流程、每一個環(huán)節(jié)都有嚴格的標準。李燦說，企業(yè)創(chuàng)立之初，他并沒有急于接森馬的訂單，而是花了4個月時間，投入數(shù)十萬元資金，對要生產(chǎn)的產(chǎn)品進行各種各樣的試驗。正式生產(chǎn)后，又從每個生產(chǎn)流程入手，逐漸改進，制訂出一整套新的生產(chǎn)標準，嚴格控制成本，降低損耗。 　　李燦給記者算了這樣一筆賬：比如一條牛仔褲，驗收標準是正負1.5厘米，但是如果每條褲子比標準長1.5厘米，雖然也是合格的，但一年造成的面料浪費，企業(yè)要多付出90多萬元的成本。又比如一條牛仔褲的用線，因工人的操作習慣和方式不同，線頭浪費現(xiàn)象嚴重。去年，公司成立了標準化委員會和技術(shù)攻關(guān)小組，經(jīng)過反復(fù)測試，規(guī)定出了標準化操作流程，一年下來節(jié)約生產(chǎn)成本100余萬元。 　　在管理上，佳韻也秉承了森馬“小河有水大河滿”“工人先賺錢，工廠后賺錢”等理念，將團隊建設(shè)視為企業(yè)的核心競爭力。李燦發(fā)現(xiàn)員工經(jīng)常外出理發(fā)，費時且價格貴，就特地聯(lián)系了企業(yè)附近的兩家理發(fā)店，談妥批發(fā)價每人每次5元，每月定期由理發(fā)店派人上門幫員工理發(fā)，費用全部由企業(yè)承擔，一年下來，公司要支出理發(fā)費10來萬元。很小的細節(jié)，卻讓員工感受到了家的溫暖。目前，佳韻的老工人已經(jīng)占到了90%。而員工隊伍的穩(wěn)定，正是上產(chǎn)量增加訂單的保證。 　　期待更多的對接 　　佳韻的成功給溫州的中小制造企業(yè)提供了很好的發(fā)展模式。 　　溫州虛擬經(jīng)營的大企業(yè)不少，尤其是服裝、鞋革行業(yè)。大企業(yè)一心發(fā)展品牌，中小企業(yè)給他們做加工，這是一條很好的“雙贏”路子。 　　可惜的是，我們看到的這種成功個案不多�！疤摂M經(jīng)濟本土化，既可以節(jié)省巨額的加工費、物流費，又便于管理，且對本地經(jīng)濟發(fā)展貢獻更大。但是目前，森馬的本土加工企業(yè)還不到十家�！边@是在采訪過程中，森馬董事長邱光和說的。 　　究其原因，一是溫州大多數(shù)中小制造企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)前瞻性不夠，不敢投入太多資金，設(shè)備上不去，技術(shù)跟不上；二是管理水平不高，制造的質(zhì)量上不去，成本控制不住。所以，他們達不到大企業(yè)的要求。按照森馬的測算，本土制造企業(yè)如果管理得好，純利潤可以達到10%—12%，面料這一塊把握好，利潤空間更高。但是如果管理不好，利潤就極容易被吃掉。 　　虛擬經(jīng)營的大企業(yè)已經(jīng)有了“生產(chǎn)本土化”的需求，對于溫州中小制造企業(yè)來說，誰做好了準備，商機就會落到誰的頭上。森馬攜手佳韻之所以能夠成功，很關(guān)鍵的一點就在于雙方的對接——從生產(chǎn)到管理，從制度到理念的全面融合。 　　期待有更多的虛擬經(jīng)營企業(yè)，像森馬一樣實施“本土化生產(chǎn)”；期待更多中小制造企業(yè)，像佳韻一樣加入到制造加工的行列。一個“森馬”如果有5個億的訂單下在溫州，那么10個“森馬”、100個“森馬”的訂單，讓溫州N個“韻佳”去承接，對溫州來說，將意味著多少工業(yè)增加值和稅收的“回歸”？