鞋企亨達：品牌馬拉松模式的贏家

　　【中國鞋網(wǎng)】在經(jīng)濟危機重創(chuàng)中國鞋類出口的前提下，今年1～4月份，山東亨達集團卻實現(xiàn)了銷售收入、利潤較去年同期增長30.2%、30%的佳績，成為鞋類市場上逆勢強勁增長的大贏家。

　　世界品牌馬拉松模式

　　為什么在全球經(jīng)濟危機下，同一行業(yè)的不同企業(yè)呈現(xiàn)出“冰火兩重天”的景象？為什么經(jīng)濟危機對一些企業(yè)來說像惡鬼附體般難以擺脫，而亨達卻能在危機中覓得發(fā)展的機遇，逆勢擴張、強勁增長？

　　我認為，亨達在逆勢下以遠高于行業(yè)增長速度的速度發(fā)展，關(guān)鍵在于準(zhǔn)確把握住了鞋類企業(yè)參與國內(nèi)外市場競爭、最終制勝市場的精髓和奧秘：市場競爭猶如一場國際馬拉松大賽，最終的勝負并不取決于初時的暴發(fā)力和速度，而是在百米沖刺和靜如止水的耐心節(jié)奏間的巧妙平衡。在比賽中，較勁的不僅僅是速度和耐力，更是智慧和意志。

　　有經(jīng)驗的馬拉松賽手，尤其是最后的冠軍，都掌握著這樣的規(guī)律和技巧：最初的15公里一定要慢，主要是調(diào)整身體和心態(tài)到最佳；其后的15公里要保持競爭心態(tài)的平靜，并將注意力、體力進行高度聚焦與集中；最后的12公里多路程，是整場馬拉松比賽最關(guān)鍵的階段，必須竭盡所能進行最后的沖刺，才有可能在終點取得全面領(lǐng)先和最終的勝利。

　　董事長王吉萬深諳馬拉松比賽的奧秘。在亨達25年的發(fā)展歷程中，他以塑造百年品牌為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，不僅準(zhǔn)確把握企業(yè)參與市場競爭的節(jié)奏，還以高度的戰(zhàn)略藝術(shù)發(fā)展和完善了企業(yè)的發(fā)展模式，規(guī)避了企業(yè)發(fā)展中的“短視癥”、“急躁癥”、“資源消耗癥”，讓亨達走上了一條志在塑造鞋業(yè)國際強勢品牌的差異化發(fā)展道路。

　　放松調(diào)適階段：夯實產(chǎn)業(yè)發(fā)展根基

　　從1984年創(chuàng)業(yè)到1994年的10年，是亨達“世界品牌馬拉松”模式的放松調(diào)適階段，也可以說是亨達了解市場、試水市場、參與市場的初始階段。

　　1984年，忽如一夜春風(fēng)來，國家經(jīng)濟體制改革為中國市場經(jīng)濟打開了大門，亨達以一臺縫紉機、860元資金和十幾個工人開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)。在當(dāng)時，只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品，到市場上就會被搶購一空。

　　此時，王吉萬敏銳地意識到，隨著市場經(jīng)濟的放開和更多的企業(yè)參與競爭，這種供不應(yīng)求的局面遲早會改變，只有堅持過硬產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)，才能夠贏得消費者的口碑，才能夠在未來的競爭中取勝。為此，王吉萬親自負責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)督和評估，對釘鞋跟、剪裁鞋樣等關(guān)鍵工序嚴把質(zhì)量關(guān)。正是這種視產(chǎn)品質(zhì)量如生命的超前理念，讓亨達在市場上樹立了良好的質(zhì)量信譽。

　　有了堅實的產(chǎn)品質(zhì)量基礎(chǔ)，王吉萬嘗試著把他的鞋冠以“青島皮鞋”的名字在市場上銷售，同樣的款式，同樣的皮鞋，國有大廠的賣80元一雙，而亨達鞋賣100元一雙，銷售量仍然是國有大廠的2倍以上。

　　經(jīng)過準(zhǔn)備、試水和主動參與市場競爭，亨達不僅建立了強大的質(zhì)量管理體系，更掌握了市場競爭的規(guī)律。

　　聚焦整合階段：借力核變產(chǎn)業(yè)勢能

　　1994年至2003年，是亨達“世界品牌馬拉松”模式的聚焦整合階段，也是亨達聚焦鞋類主業(yè)實施品牌化經(jīng)營的階段。

　　1980年代末，王吉萬到工商局查驗并注冊商標(biāo)時，發(fā)現(xiàn)“亨達”商標(biāo)已經(jīng)被別人注冊了。王吉萬嘗試將“亨達”改變成新的商標(biāo)，卻發(fā)現(xiàn)一個異常殘酷的現(xiàn)實：同樣款式的鞋，同樣在百貨大樓柜臺銷售，同等質(zhì)量，同等價格，一字之差，消費者卻不再買賬，產(chǎn)品無人問津。商標(biāo)被搶給王吉萬當(dāng)頭棒喝，王吉萬認識到：必須聚焦有限的資源，開始培育真正屬于亨達自己的強勢品牌。于是，亨達不惜花費30萬元將“亨達”商標(biāo)重金贖回。1995年，亨達聘請王剛、孫悅做企業(yè)形象大使，并在中央電視臺進行品牌宣傳。這些創(chuàng)舉讓亨達迅速成為家喻戶曉的著名品牌。

　　自2002年開始，亨達在營銷管理上進行變革，先后和廣州、溫州、成都、泉州等地的企業(yè)實現(xiàn)了多種形式的合作。在銷售渠道方面，以亨達品牌為龍頭，通過自營、合作、加盟等多種形式整合、拓展市場營銷渠道，形成了3000多家專賣店和店中店。

　　王吉萬深知，企業(yè)在快速發(fā)展中的資源永遠都是有限的，因此必須整合世界級品牌鞋類企業(yè)的優(yōu)勢資源，從合作中學(xué)習(xí)其優(yōu)秀的工藝技術(shù)，新產(chǎn)品研發(fā)與市場拓展、服務(wù)等理念。2002年，法國國際品牌集團向亨達拋出橄欖枝，亨達代理了阿迪麗娜、動力足兩大國際品牌，實現(xiàn)了研發(fā)與銷售國際一體化運作。此后，世界最大服裝女鞋品牌九熙與亨達合作，美國派諾蒙、德國英柯蘭、日本三菱、韓國三星等世界一流強企業(yè)也先后與亨達建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。

　　目前，亨達自主國際品牌占到其出口總量的80%，使公司走出了一條依托高科技和品牌參與市場競爭的道路。

　　沖刺超越階段：創(chuàng)新突破成就冠軍

　　2005年，亨達一舉獲得了“中國馳名商標(biāo)”和“中國名牌產(chǎn)品”稱號，以后的10年甚至更長時間，將是亨達“世界品牌馬拉松”模式?jīng)_刺超越階段。

　　與世界頂級品牌一起角力世界鞋類市場，除了緊盯終點的冠軍目標(biāo)進行百米沖刺外，更多需要智慧。21世紀(jì)是“資本+智本”的時代，決定企業(yè)勝負的不再是廠房、設(shè)備等有形資產(chǎn)，比拼的核心將是創(chuàng)意、創(chuàng)新和品牌這三個關(guān)鍵要素的互相促進、互相提升。

　　一是產(chǎn)品創(chuàng)新。這是推動亨達不斷取得突破和增長的最核心的源動力。亨達申報并獲得的國家專利技術(shù)高達305項，150多項產(chǎn)品技術(shù)榮獲省級和國家級大獎。在亨達，平均每天有30多款新鞋試制、14款新鞋上市。

　　二是創(chuàng)意。這是亨達向智力創(chuàng)新型升級的一項重要戰(zhàn)略。亨達規(guī)劃實施了慧谷模式。亨達慧谷包括科技研發(fā)、創(chuàng)意設(shè)計、虛擬經(jīng)營、軟件開發(fā)、資本運作、人才發(fā)展六大中心。以亨達國際數(shù)碼工業(yè)園為載體、以鞋業(yè)為基礎(chǔ)，以創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)和軟件產(chǎn)業(yè)為核心，以服務(wù)經(jīng)濟為導(dǎo)向，創(chuàng)新和集成國際前沿資訊、研發(fā)科技、運營模式、人力資本、知識經(jīng)濟、資本運營、信息管理的應(yīng)用模式，從而引領(lǐng)中國鞋業(yè)發(fā)展、創(chuàng)造和滿足國內(nèi)外市場需求的現(xiàn)代化新型發(fā)展模式。

　　三是品牌。亨達將自有品牌“亨達”定位為世界頂級品牌。另外，亨達通過代理法國國際品牌集團麾下的阿迪麗娜、動力足兩大國際知名品牌，形成高、中檔具備，正裝、休閑兼有的完善的品牌架構(gòu)。在品牌的推廣操作和日常管理上，亨達將對各品牌進行差異化運作，分別定位于不同的目標(biāo)群體和市場，進行充分的品牌傳播、推廣與管理。在國際市場上，2000年亨達放棄貼牌戰(zhàn)與低價戰(zhàn)，形成了優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合的ODM聯(lián)合研發(fā)模式。亨達與世界最大服裝女鞋品牌九熙、�？ㄈ鸬认群蠼�立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分吸納國際一流管理經(jīng)驗、前衛(wèi)的工藝技術(shù)。

　　以智慧成就最后的贏家

　　目前，亨達正在世界級鞋類品牌云集的世界馬拉松賽道上進行最后的沖刺和超越，我們期待著亨達以精湛的技藝、出色的表現(xiàn)躋身世界頂級鞋類品牌的最前列，一路趕超強大的對手，成為博弈世界市場的大贏家！