經(jīng)濟(jì)危機(jī)下CIO是否要調(diào)整IT組織結(jié)構(gòu)

    由于受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，不但公司集團(tuán)總部要對某些部門進(jìn)行合并和裁減，而且各地分公司的業(yè)務(wù)部門也有所變化和調(diào)整。

　　回顧當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)放緩過程中，我們注意到許多跨國集團(tuán)企業(yè)或多元化的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面呈現(xiàn)出一種較一致的變化趨勢，就是部門合并或裁減。那么，在企業(yè)內(nèi)部劇烈變動和整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不容樂觀的情況下，IT 部門的組織結(jié)構(gòu)能否置身于這場經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴之外呢？這也是CIO最為關(guān)心的事情之一。事實(shí)上，正如天下大勢分久必合，合久必分一樣，IT組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該是隨需應(yīng)變、順勢而為的。

　　一、IT組織結(jié)構(gòu)為什么需要調(diào)整？

　　企業(yè)的IT組織結(jié)構(gòu)是總部集中式還是分公司分權(quán)式配置，一直是業(yè)界的熱點(diǎn)話題。然而，這與爭論數(shù)據(jù)中心是大集中式還是該分布式一樣，沒有絕對的對錯。每家企業(yè)所在行業(yè)不同、規(guī)模不同、IT應(yīng)用階段不同，很難有一個放之四海而皆準(zhǔn)的模式。其實(shí)，無論是分權(quán)式還是集中式，其焦點(diǎn)還是在IT管理職責(zé)與權(quán)利如何劃分。

　　一般來說，企業(yè)的IT組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是一項(xiàng)“軟任務(wù)”，即有時候IT組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)也能運(yùn)轉(zhuǎn)下去。但如果要等到IT無法運(yùn)轉(zhuǎn)時，再進(jìn)行IT 組織結(jié)構(gòu)的變革就為時已晚了。因此，CIO必須要抓住IT組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，及時進(jìn)行IT組織結(jié)構(gòu)變革。而且，集團(tuán)型企業(yè)、多元化企業(yè)的CIO對這個問題尤其需要認(rèn)真對待。

　�。�1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動可能會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

　　在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化時，企業(yè)的銷售及利潤都會降低。此時為了減少虧損，如何有效地節(jié)省成本就成為企業(yè)關(guān)注的首要問題。所以，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變往往成為許多企業(yè)的首選。因此，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的永恒性也就決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的必然性。

　　企業(yè)戰(zhàn)略一般是通過組織來實(shí)施的，一定的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要條件。實(shí)踐證明，一個不適宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。也就是說，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是要隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按照戰(zhàn)略的變化及時調(diào)整。因此，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就肯定會或多或少的發(fā)生變化，例如部門合并或部門裁減。

　　（2）IT組織結(jié)構(gòu)也須隨企業(yè)組織的改變而變化

　　一般來說，IT組織結(jié)構(gòu)是服從于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的。當(dāng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化時，例如部門合并或部門裁減等，IT組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)要做相應(yīng)的調(diào)整，以支持企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化。因?yàn)槿绻鸌T組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時，不僅不能為企業(yè)成功實(shí)施轉(zhuǎn)變提供有力的支持，還往往會成為企業(yè)組織轉(zhuǎn)變過程中的阻力。因此，當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，IT組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之改變。至于怎么“變”，則需要服從企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求。

　　（3）IT組織結(jié)構(gòu)須根據(jù)IT建設(shè)階段的變化而變化

　　在IT建設(shè)初級階段和IT系統(tǒng)構(gòu)建階段時，許多集團(tuán)型企業(yè)的IT組織結(jié)構(gòu)往往會選擇集中式的管理。因?yàn)榧�中式結(jié)構(gòu)可以充分共享和利用各種IT資源，并能傳承IT系統(tǒng)實(shí)施的知識與經(jīng)驗(yàn)。這時，集團(tuán)總部IT部門直接投資并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)分公司的IT項(xiàng)目建設(shè)，可以減少匯報層級和協(xié)調(diào)難度，并能提高IT項(xiàng)目的建設(shè)效率，也可以統(tǒng)一規(guī)劃公司的IT戰(zhàn)略。這有其一定的合理性，但長此以往就會不利于IT建設(shè)更好地符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。

　　因?yàn)楫?dāng)分公司的IT建設(shè)進(jìn)入到應(yīng)用與優(yōu)化階段，情況將會發(fā)生很大的變化。如果此時總部的IT部門還一味大包大攬、統(tǒng)管一切IT事務(wù)，就會發(fā)生資源與需求日益嚴(yán)重沖突、溝通協(xié)調(diào)困難等管理問題。因?yàn)樵贗T運(yùn)維階段如果分公司不承擔(dān)IT運(yùn)營的成本，往往會不斷提出各種需求、無節(jié)制地開銷總部的IT資源，造成總部的IT資源規(guī)模不斷擴(kuò)大，讓總部不堪重負(fù)。此外，如果此時總部IT部門還要兼顧分公司的日常IT運(yùn)行維護(hù)，就會忽略或無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的IT戰(zhàn)略、IT審計等重要職責(zé)，或難以顧及長遠(yuǎn)發(fā)展、總體協(xié)調(diào)等宏觀事務(wù)。所以，當(dāng)一個集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應(yīng)及時進(jìn)行IT組織結(jié)構(gòu)診斷，以判定IT組織結(jié)構(gòu)是否有加以調(diào)整的必要。

　　二、IT組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)

　　隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響越來越深遠(yuǎn)，企業(yè)為了適應(yīng)這種變化，不得不在加強(qiáng)精細(xì)化管理的同時，不斷對其IT組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。典型的有直線職能制、矩陣制以及近年出現(xiàn)并暢行的虛擬化等形式。這些模式適應(yīng)了企業(yè)不同的發(fā)展階段和發(fā)展要求，很難區(qū)分孰優(yōu)孰劣。因此，大部分CIO雖然在自己的長項(xiàng)IT技術(shù)上沒有任何問題，但對于如何構(gòu)建合理的IT組織結(jié)構(gòu)著實(shí)讓很多CIO煞費(fèi)苦心。

　�。�1）IT組織結(jié)構(gòu)是否合適的標(biāo)準(zhǔn)

　　IT組織結(jié)構(gòu)是否合適要分兩個層面來看：第一個層面，是整個IT團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行的包括后臺維護(hù)、系統(tǒng)開發(fā)等所有工作時，有沒有給企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營工作添亂。第二個層面，是其它部門人員在實(shí)際使用的過程中，有沒有發(fā)現(xiàn)IT系統(tǒng)對他們的工作有很大提升，并且能夠借助系統(tǒng)獲得更多的“附加值”。因此，對于那些不合適的IT組織結(jié)構(gòu)來說，企業(yè)內(nèi)部大部分的其它部門都會認(rèn)為IT部門的工作是不到位的。這又有兩個層面，一是“不到位”，可能是IT部門表現(xiàn)在對業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)不夠及時；二是“太超前”，可能是IT部門想做的而業(yè)務(wù)部門卻接受不了。

　　概括地講，不管何種結(jié)構(gòu)的IT組織，IT組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)價值可以概括為兩個方面：效能和效率。效能是指做正確的事，是實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)出的比例。如果IT組織結(jié)構(gòu)在這方面功能不突出，IT組織效率再高，也將因?yàn)榉较騿栴}而對企業(yè)弊大于利。效率則是正確的做事，是實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比例。IT 組織結(jié)構(gòu)的效率指組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)以資源和時間的投入換來企業(yè)新價值中發(fā)揮的能力。因此，IT組織結(jié)構(gòu)是否合適的標(biāo)準(zhǔn)主要表現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的效能、效率和反應(yīng)速度。

　　（2）分權(quán)與集權(quán)的選擇

　　為什么會產(chǎn)生IT組織結(jié)構(gòu)不合適的問題呢？往往是因?yàn)镮T工作與資源的不匹配。因此，IT組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是人員的分工協(xié)作體系。IT組織結(jié)構(gòu)圖（Organization Chart），是最常見的表現(xiàn)IT人員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表。組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系，它能形象地反映IT組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、各崗位上下左右相互之間的關(guān)系。

　　目前，IT組織結(jié)構(gòu)的形式多種多樣，主要的形式有：直線制、職能制、直線-職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等。而從企業(yè)的情況來看，現(xiàn)今大多的集團(tuán)企業(yè)都是實(shí)行“集權(quán)+分權(quán)”的二維矩陣組織模式。這個模式具體而言是指集團(tuán)總部IT部門實(shí)行集權(quán)制，專注于集團(tuán)IT戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施監(jiān)督，并負(fù)責(zé)給各分公司進(jìn)行IT 建設(shè)實(shí)施或指導(dǎo)；分公司IT部門實(shí)行分權(quán)制，負(fù)責(zé)本企業(yè)的IT建設(shè)和IT運(yùn)維。分公司的IT部門在接受分公司直接領(lǐng)導(dǎo)與管理的同時，還要接受集團(tuán)總部IT 部門的專業(yè)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)管理。這種IT組織結(jié)構(gòu)具有靈活、高效、便于資源共享等優(yōu)勢。然而由于雙重命令鏈的存在，有時往往會使IT員工無所適從，管理的模糊性大大增加。輕則導(dǎo)致混亂和沖突，重則使IT組織內(nèi)出現(xiàn)爭權(quán)奪利的傾向。

　　三、IT組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略和方法

　　企業(yè)的IT組織結(jié)構(gòu)沒有優(yōu)劣之分，只有適合與否之別。因?yàn)镮T組織結(jié)構(gòu)模式必須要隨著企業(yè)戰(zhàn)略和所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化而變化，恰當(dāng)?shù)腎T組織結(jié)構(gòu)對于實(shí)現(xiàn)IT戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。

　�。�1）了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置

　　其實(shí)，IT部門也好，其它部門也好，組織結(jié)構(gòu)首先要取決于企業(yè)本身的組織模式。在整個組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還沒有明確的情況下，IT組織的調(diào)整一般是暫時不動的。因此，一個明智的CIO只會在企業(yè)業(yè)務(wù)模式明晰后，才會考慮自己的IT組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。因?yàn)镮T組織結(jié)構(gòu)對于一個企業(yè)是不是合適，一是要看企業(yè)本身的文化和運(yùn)作模式；二是要看是不是合身，它考慮的是指跟企業(yè)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式是不是吻合；三才是在成本和效率上找到平衡點(diǎn)，是決定選擇集中式還是分散式。

　　另外，在考慮IT組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整時，這中間還隱含著這樣一個問題：企業(yè)對IT部門的定位。一是如果是定位為支撐業(yè)務(wù)，那么可以從職能管理的角度來考慮IT組織結(jié)構(gòu)，可能只是為了協(xié)助完成某一項(xiàng)業(yè)務(wù)工作；二是如果是定位于驅(qū)動業(yè)務(wù)，就不單單只是一個支撐者，可能還會做一些對內(nèi)外部信息的分析，給企業(yè)高層決策提供有價值的支持。所以，不一樣的部門定位，IT組織結(jié)構(gòu)的選擇也是不一樣的。

　�。�2）正確使用虛擬團(tuán)隊(duì)，避免組織過度橫向或縱向化

　　在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，IT組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)虛擬化是一種必然現(xiàn)象。CIO應(yīng)采取積極的方法，正確誘導(dǎo)和運(yùn)用虛擬化團(tuán)隊(duì)為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。因?yàn)镮T組織結(jié)構(gòu)假如過于橫向化，則區(qū)域分公司的IT團(tuán)隊(duì)會過于龐大，IT人力成本就會大大增加。而過于縱向化的IT組織結(jié)構(gòu)則會易于滋生官僚作風(fēng)，而且縱向權(quán)力集中在集團(tuán)總部手中，由于遠(yuǎn)離最終客戶，不可能像本地員工一樣真正理解并體會用戶的IT需求。所以，在決策時更傾向于集權(quán)式的決策，要求標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)、服務(wù)及操作流程。這種整潔劃一的方式往往缺乏變通，有時候即使實(shí)際情況與規(guī)則并不相符，也要遵守公司既定的政策，這樣不僅輕易挫傷一線員工的積極性，還會喪失難得的市場機(jī)會。所以，在IT組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中要注意不要矯枉過正，使IT組織結(jié)構(gòu)過于橫向化或縱向化。

　　虛擬化組織結(jié)構(gòu)是由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家肯尼斯。普瑞斯首倡的。IT組織結(jié)構(gòu)虛擬化是指以IT項(xiàng)目為核心，把IT項(xiàng)目的財務(wù)管理、人力管理、物資管理等部分職能虛擬化，通過與相應(yīng)職能部門的協(xié)調(diào)和合作，實(shí)現(xiàn)IT項(xiàng)目資源的最佳組合。因此，未來IT組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢，并不是通過增加管理范圍或減少管理幅度來實(shí)現(xiàn)的，也不是通過隨意的減少所謂的中間層管理者來實(shí)現(xiàn)的，而是通過增加臨時的、項(xiàng)目性質(zhì)的虛擬化來實(shí)現(xiàn)。簡而言之，未來IT組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的趨勢，不是通過直接進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變化與調(diào)整，而是通過組建虛擬化團(tuán)隊(duì)的方式來實(shí)現(xiàn)調(diào)整和變化。

　�。�3）處理好大環(huán)境與小環(huán)境的問題

　　即使在全球經(jīng)濟(jì)低迷的今天，仍然有布滿活力的地區(qū)。對于這樣非凡的地區(qū)，集團(tuán)企業(yè)如采取一事同仁的態(tài)度或采取與其它地區(qū)同樣的措施，在IT組織縱向化的過程中就會削弱非凡地區(qū)的分公司IT部門的權(quán)力，則必然影響到企業(yè)在該地區(qū)市場的競爭力。如何處理局部小環(huán)境與全球大環(huán)境不一致的經(jīng)濟(jì)差異問題，各個企業(yè)的CIO在IT組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時都應(yīng)該積極探索合適自己的方法。

　　總之，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候，CIO必須要認(rèn)真考慮IT組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整。CIO應(yīng)根據(jù)所處的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模以及組織結(jié)構(gòu)模式作出判斷和權(quán)衡，適時的優(yōu)化和調(diào)整IT組織結(jié)構(gòu)，以更好的協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。