薪酬給付：面向現(xiàn)在還是未來？

　　如果您是企業(yè)老板，您基于什么確定每位員工的薪酬？除了各種薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和科學(xué)的薪酬體系外，大多數(shù)老板還會(huì)根據(jù)自己的判斷為員工最終定薪。但是，您是否思考過在給付薪酬時(shí)背后隱含的依據(jù)是什么？

　　在當(dāng)前流行的薪酬理論中，薪酬給付的依據(jù)有三種：績效薪酬、崗位薪酬和能力薪酬�？冃�薪酬根據(jù)業(yè)績給付，通常銷售人員的薪酬都是這種方式；崗位薪酬根據(jù)崗位價(jià)值給付，流行于絕大多數(shù)的企業(yè)和崗位；能力薪酬根據(jù)員工知識(shí)、技能、能力給付，在少數(shù)的IT企業(yè)、高科技企業(yè)和研發(fā)人員中盛行。

　　績效薪酬的原則是“干多少、得多少”，崗位薪酬的原則是“在其位、取其酬”，能力薪酬的原則有所不同，是基于“能力好，績效就好，則薪酬就好”。但實(shí)際上，這三種薪酬給付的方式都是基于員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，而企業(yè)依據(jù)該價(jià)值的大小對(duì)應(yīng)支付給員工報(bào)酬。三種薪酬給付方式對(duì)價(jià)值的衡量角度各有不同，績效薪酬是基于過去已經(jīng)創(chuàng)造出的價(jià)值，崗位薪酬是基于當(dāng)前正在創(chuàng)造的價(jià)值，而能力薪酬則是基于可能或應(yīng)該創(chuàng)造的價(jià)值。

　　三種薪酬給付方式的計(jì)量原則都存在一定問題：

　　績效薪酬，過去不代表未來，過去能創(chuàng)造的價(jià)值不代表未來也能創(chuàng)造；

　　崗位薪酬，員工實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值總是比理論上崗位應(yīng)該創(chuàng)造的價(jià)值高或者低，這不僅取決于員工的能力，還受組織效率、技術(shù)條件、企業(yè)文化等多方面的影響和制約；

　　能力薪酬，可能創(chuàng)造的價(jià)值不代表實(shí)際價(jià)值，能力未必與績效同步，這是能力薪酬最為人所詬病的地方。

　　讓我們來看幾個(gè)與三種薪酬給付原則不相符的案例：

　　案例一：高薪聘請(qǐng)博士

　　A企業(yè)為了獲得某一特定技術(shù)上的競爭力，遂以高出市場水平數(shù)倍的薪酬聘請(qǐng)了一位博士到企業(yè)任職。

　　案例解讀：博士的薪酬顯然不是依據(jù)過去的績效來確定的，而與市場水平相比，顯然也遠(yuǎn)高于崗位價(jià)值或能力對(duì)應(yīng)的薪酬。

　　案例二：管理實(shí)習(xí)生計(jì)劃

　　某跨國公司決定實(shí)施管理實(shí)習(xí)生計(jì)劃，從各大院校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生到公司工作，這批管理實(shí)習(xí)生是被作為后備管理者培養(yǎng)的，他們將在不同崗位上定期輪換，并最終成為管理者，因此給他們定的薪酬不僅明顯高于同時(shí)應(yīng)聘到公司的新員工，甚至高于部分老員工。

　　案例解讀：管理實(shí)習(xí)生的薪酬顯然高于其崗位價(jià)值，也并非依據(jù)其能力給付。

　　在這些明顯與已知的薪酬給付原則不相符的案例中，到底是什么因素在影響呢？

　　讓我們回到薪酬給付的最基本假設(shè)上來，薪酬在本質(zhì)上是一種交換，是企業(yè)對(duì)員工付出勞動(dòng)、創(chuàng)造價(jià)值的一種回報(bào)。

　　如果將人力資源視為人力資本，那么招聘員工相當(dāng)于企業(yè)買入資產(chǎn)，而薪酬則相當(dāng)于企業(yè)為買入資產(chǎn)支付的價(jià)值。從這個(gè)意義出發(fā)，我們可以借鑒資本資產(chǎn)的價(jià)值評(píng)估模型，即資產(chǎn)價(jià)值等于資產(chǎn)未來帶來的自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值。所以薪酬實(shí)際上是員工在未來能為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值的總和(暫不考慮折現(xiàn))，這才是各位老板在下意識(shí)做出定薪判斷時(shí)的真正考量因素。

　　所以，薪酬給付實(shí)際上是面向未來的，我們可以給出薪酬支付的模型：

　　薪酬＝崗位當(dāng)前價(jià)值＋未來潛在價(jià)值

　　這一推斷有何意義呢？依據(jù)此推斷，我們至少可以得到以下幾個(gè)結(jié)論：

　　1、在崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，不僅應(yīng)該包括成本、收入、風(fēng)險(xiǎn)等方面，還有必要增加“崗位對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的價(jià)值”維度。只有這樣，評(píng)估結(jié)果才相對(duì)合理。

　　2、在考慮具體員工薪酬定位時(shí)，至少需要衡量兩項(xiàng)因素：一是員工的潛力；二是員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度。員工潛力代表了員工未來創(chuàng)造價(jià)值的大小，而員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度則意味著員工能夠?yàn)槠髽I(yè)在多長的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值——顯然，時(shí)間越長，員工可能創(chuàng)造的價(jià)值越大。

　　3、不同崗位寬帶薪酬區(qū)間中值的確定，不應(yīng)當(dāng)只根據(jù)薪酬政策和外部薪酬數(shù)據(jù)，還應(yīng)當(dāng)考慮該崗位在未來對(duì)企業(yè)的重要程度和重要程度的變化趨勢(shì)。

　　薪酬給付面向未來，即根據(jù)員工未來能夠?yàn)楣�司�?chuàng)造價(jià)值的大小來決定其薪酬。具體來講，應(yīng)當(dāng)考慮員工發(fā)展的潛力、員工的忠誠度和該崗位在未來對(duì)企業(yè)的重要程度。面向未來支付薪酬，能夠使薪酬支出與員工創(chuàng)造的價(jià)值相匹配，從而一方面能夠吸引和保留關(guān)鍵人才，提高薪酬的激勵(lì)性；另一方面，也能夠及時(shí)控制人工成本，對(duì)重要程度發(fā)生變化的崗位適時(shí)調(diào)減其薪酬。所以，薪酬給付不僅要面向現(xiàn)在，更應(yīng)該面向未來。