案例：管理你的鯰魚

    在管理領(lǐng)域，利用“鯰魚效應(yīng)”，即利用群體和組織中的“鯰魚”，刺激其他成員（沙丁魚），從而增進(jìn)和保持團隊和組織的活力，似乎已經(jīng)是常識。如，羊群中引入狼，才利于促進(jìn)羊的品質(zhì)和生存能力的改進(jìn)；再如，國際企業(yè)的進(jìn)入雖搶占了中國企業(yè)的市場，對其生存產(chǎn)生了威脅，但隨著與狼共舞，中國企業(yè)也在與高手較量中不斷成長和成熟等等。

    沒有人懷疑“鯰魚”的積極作用，但如何控制“鯰魚”的消極作用，則未受到大家充分的關(guān)注。

    某國際企業(yè)的CEO正在辦公，高管A與其下屬的一位主管B面帶不悅突然而至，這種沒有約定的“闖入”預(yù)示著某種特殊情況的發(fā)生。B因一份合同手續(xù)不全與高管A發(fā)生爭執(zhí)，A認(rèn)為B作為下屬已懷疑自己解決該問題的能力，因此決定找CEO作為相對獨立且有權(quán)威者仲裁，以求平息爭執(zhí)。在CEO面前，作為下屬的B依舊對高管A咄逼追問和求證。CEO發(fā)現(xiàn)A的工作中確實有很值得改進(jìn)的地方，于是在肯定了大家都是為了工作后，對不當(dāng)之處和B的行為進(jìn)行了指正，并提出了相應(yīng)的建議。A和B回到自己的辦公室進(jìn)行了數(shù)小時的長談，隨后高管A給CEO發(fā)了一封很長的郵件，對下屬B的動機和能力進(jìn)行了充分肯定，并且建議給下屬B增加新的責(zé)任并加以提升，說是利用“鯰魚效應(yīng)”改進(jìn)工作，而對B的不當(dāng)行為鮮有指責(zé)。

    CEO頗為迷惑：B作為下屬居然會用如此激烈的行為當(dāng)著自己的面“訓(xùn)斥”自己的上司A？A不但沒有太多指責(zé)，而且還要對B進(jìn)行提拔利用？是A大度、以工作為重，還是B真有大本事？難道A有什么把柄在B手中？B真的不可取代，以致其有資本向自己的上司A如此叫板？

    CEO發(fā)現(xiàn)，B平日不茍言笑，與同事有距離感，其行為方式確有與人格格不入的“鯰魚”特點，但能耐并非大到可以如此趾高氣揚的程度。進(jìn)一步了解后，得知B 乃是公司的元老級人物，有不少員工認(rèn)為他與A走得較近，且互為異性；還有不少人極不喜歡B的行為和工作方式，認(rèn)為無法與其合作；B的手下很懼怕B，但當(dāng)越級抱怨時，總被A推回到B的手中，久而久之，B的下屬對B敢怒不敢言。這些信息使得CEO對B的“鯰魚”作用產(chǎn)生了懷疑，擔(dān)心利用其積極作用時會產(chǎn)生消極影響。由于歷史原因，企業(yè)里還有個別不合適的人事安排，很多員工實際上在觀察領(lǐng)導(dǎo)如何對待幾個像B一樣的“獨特”人員。對這幾個人做出調(diào)整，會讓更多人認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)的清醒、組織的公平性，從而調(diào)動更多人的積極性，這何嘗不是另類的“鯰魚效應(yīng)”？

    “鯰魚效應(yīng)”有正負(fù)之分。“鯰魚”對組織惰性、不良行為確有刺激作用，利用得好可以增加組織活力和促進(jìn)組織行為改進(jìn)，但對“鯰魚”的不恰當(dāng)使用則會破壞組織的公平感和合作氛圍，從而影響其他更多員工積極性的發(fā)揮，最后影響到組織整體行為。利用“鯰魚效應(yīng)”，首先需要弄清利用“鯰魚”可能產(chǎn)生的正、負(fù)影響，然后把握好利用其積極影響的度；其次，還可以通過對“鯰魚”的管理，發(fā)揚其積極成分，抑制其消極成分和影響，從而放大“鯰魚效應(yīng)”。切記，“鯰魚”本身和 “鯰魚效應(yīng)”的利用也需要管理。