創(chuàng)業(yè)需要長(zhǎng)期規(guī)劃

　　譚智自2007年1月19日起出任分眾傳媒總裁，自2007年5月起擔(dān)任公司董事。50多歲終于完成“全壘打”的譚智希望幫助更多創(chuàng)業(yè)者從1.0進(jìn)化到2.0

　　譚智具有豐富的企業(yè)管理與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，2005年10月～2007年1月期間，譚智擔(dān)任分眾傳媒高級(jí)副總裁、框架傳媒董事長(zhǎng)兼總裁；2004年任框架傳媒董事長(zhǎng)兼總裁；2002年～2004年期間，擔(dān)任香港Tom集團(tuán)高級(jí)顧問(wèn)；1999年～2002年期間，擔(dān)任公司首席執(zhí)行官，該公司是中國(guó)最大的在線(xiàn)電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商之一；1999年，擔(dān)任微軟(中國(guó))公司副總經(jīng)理；此前擔(dān)任UTStarcom公司中國(guó)區(qū)高級(jí)副總裁。譚智擁有美國(guó)馬薩諸塞州伍斯特理工學(xué)院計(jì)算機(jī)科學(xué)博士學(xué)位。

　　自2009年1月離任分眾傳媒CEO后，譚智基本上就處于退休狀態(tài)，雖然他在6月又加盟北極光創(chuàng)投成為投資合伙人，但“看看項(xiàng)目、開(kāi)開(kāi)會(huì)”并占用不了多少時(shí)間。閑來(lái)喜歡打高爾夫的譚智正在考慮做一個(gè)半公益的項(xiàng)目，以講堂式的方式培訓(xùn)一些創(chuàng)業(yè)者。

　　他認(rèn)為，中國(guó)不缺創(chuàng)業(yè)者，但很缺乏真正的企業(yè)家�！巴ㄟ^(guò)某種商業(yè)模式賺了錢(qián)，只能算是創(chuàng)業(yè)1.0階段，從創(chuàng)業(yè)者邁向企業(yè)家的道路還很遙遠(yuǎn)，很多基本功要從創(chuàng)業(yè)起步之初就開(kāi)始培養(yǎng)�！弊T智想拉一批品行端正的成功企業(yè)家參與進(jìn)來(lái)，通過(guò)培訓(xùn)將企業(yè)家的準(zhǔn)則潛移默化地傳遞給創(chuàng)業(yè)者，幫助他們進(jìn)化到2.0階段，“現(xiàn)在的不法商人太多了，有些創(chuàng)業(yè)者會(huì)誤入歧途，要讓他們明白君子愛(ài)財(cái)，但取之有道。”

浮躁的1.0階段

　　還在分眾傳媒任職期間，譚智就邁出了嘗試的第一步，他于2007年接受時(shí)任AAMA(亞杰商會(huì))中國(guó)區(qū)會(huì)長(zhǎng)顏漏有的邀請(qǐng)，擔(dān)任這一創(chuàng)業(yè)公益組織“搖籃計(jì)劃”第二期(2007～2008年度)的導(dǎo)師角色，與兩位創(chuàng)業(yè)者結(jié)成了一對(duì)一的“對(duì)子”。

　　譚智的學(xué)生一位是北京海蘭信數(shù)據(jù)記錄科技有限公司創(chuàng)始人申萬(wàn)秋，另一位是珠海市歐亞汽車(chē)技術(shù)有限公司總經(jīng)理劉曉兵。譚智跟他們倆約定“相互之間必須說(shuō)實(shí)話(huà)”，在經(jīng)過(guò)“每月見(jiàn)面一次，每次聊上一個(gè)鐘頭左右”的接觸后，譚智感覺(jué)到，“他們都是比較典型的創(chuàng)業(yè)者代表，考慮的都是近期的事情，沒(méi)有想更遠(yuǎn)的規(guī)劃，主要是想解決具體問(wèn)題”。

　　現(xiàn)在每天依然有創(chuàng)業(yè)者通過(guò)電話(huà)或郵件爭(zhēng)取與譚智見(jiàn)面的機(jī)會(huì)，說(shuō)是要聊聊自己的商業(yè)模式，他認(rèn)為，將商業(yè)模式看得過(guò)重是創(chuàng)業(yè)者最容易犯的錯(cuò)誤之一，“實(shí)際上人是最重要的，模式是次要的，創(chuàng)業(yè)者是天生的，要看你是否具備這種個(gè)性”。盡管對(duì)創(chuàng)業(yè)大潮起了重要推動(dòng)作用的VC在看項(xiàng)目時(shí)都首先談商業(yè)模式，但他們?cè)谝惠嗇喌目疾熘�，最終還是在談商業(yè)模式的過(guò)程中檢驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者本人。

　　在譚智看來(lái)，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者要想獲得成功，必須具備五個(gè)要素：獨(dú)特的思維、寬廣的心胸、勇氣、執(zhí)行力和運(yùn)氣。但即便帶領(lǐng)一家企業(yè)上市，也只是完成了1.0的階段。處于黃金發(fā)展時(shí)期的中國(guó)，每天都有無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)者浮出，也不斷有炫目的財(cái)富神話(huà)誕生，但同時(shí)也能看到不少企業(yè)發(fā)展到一定階段后就難以為繼，一些公司上市后則暴露出很多問(wèn)題。

　　面對(duì)無(wú)數(shù)的機(jī)會(huì)和可能性，整個(gè)社會(huì)都處于一種浮躁的心態(tài)之下，不少創(chuàng)業(yè)者就想著上市套現(xiàn)完事�！巴瓿傻谝徊饺菀�，完成第二步太難。成功是失敗之母，很多人有了一次成功后，后面緊跟著的也許是一次很大的失敗，年輕人往往會(huì)犯下類(lèi)似的錯(cuò)誤，剛進(jìn)入1.0就覺(jué)得不可一世。”

　　其實(shí)，曾與譚智有過(guò)合作的分眾傳媒創(chuàng)始人江南春就是一個(gè)暫時(shí)的“失敗者”。如果對(duì)照上述五個(gè)要素，開(kāi)創(chuàng)了全新商業(yè)領(lǐng)域的江南春一個(gè)也不缺，但在成功收購(gòu)了聚眾傳媒、框架傳媒后，分眾開(kāi)始迷失，又進(jìn)行了數(shù)次大大小小的收購(gòu)，幾乎無(wú)一成功。整合失利、困于無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)紛擾、廣告萎縮，分眾面臨著前所未有的危機(jī)。經(jīng)歷了股價(jià)大跌后，江南春又決定賣(mài)掉公司，但與新浪的合并計(jì)劃最終未能成行。如今，分眾逐漸醒悟過(guò)來(lái)，開(kāi)始瘦身，重新聚焦于核心業(yè)務(wù)。

如何邁向2.0

　　譚智認(rèn)為，做企業(yè)有兩個(gè)不同的層面，商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的傳承只涉及到運(yùn)營(yíng)層面，還是創(chuàng)業(yè)1.0階段的問(wèn)題，而真正長(zhǎng)期的戰(zhàn)略是進(jìn)化到2.0階段必須解決的�！艾F(xiàn)在沒(méi)有多少企業(yè)在想10年后社會(huì)變成什么樣，10年后會(huì)有什么全新的產(chǎn)品概念，也不去想10年后公司是否還能持續(xù)盈利�！闭�是因此，中國(guó)眼下還沒(méi)有出現(xiàn)什么真正國(guó)際性的企業(yè)，雖然有些企業(yè)在規(guī)模上已經(jīng)很大了，但還缺乏國(guó)際性的影響力和知名度，尚未獲得全球范圍產(chǎn)業(yè)界的尊重。

　　雖然通過(guò)整合框架傳媒賣(mài)給分眾，譚智獲得了巨大的財(cái)富，他并沒(méi)將自己定位為嚴(yán)格的創(chuàng)業(yè)者�！拔矣行腋鷦�(chuàng)業(yè)者們一起奮斗，但我進(jìn)入框架時(shí)是個(gè)投資行為，企業(yè)已經(jīng)不小了，我應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)有創(chuàng)業(yè)思維方式的投資者，是個(gè)混合體�！辈贿^(guò)在框架傳媒時(shí)期，他還是以創(chuàng)業(yè)者的行為準(zhǔn)則在要求自己，很多人都很難想象曾擔(dān)任過(guò)UT斯達(dá)康、微軟等公司高管的譚智會(huì)“出門(mén)住如家”，但他在跟江南春進(jìn)行并購(gòu)談判時(shí)，就住在框架上海辦事處對(duì)面的一家如家。

　　譚智自認(rèn)很幸運(yùn)，“我碰上了自己的機(jī)會(huì)并且抓住了，取得了一點(diǎn)兒小成績(jī)。”其實(shí)每個(gè)人都有被幸運(yùn)眷顧的時(shí)候，都能碰上機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是能否堅(jiān)持，不管成功或失敗都要從中學(xué)到東西，下一次再做一定能提高成功概率。譚智也是在經(jīng)歷了6家公司之后才完成了一個(gè)“全壘打”，“大機(jī)會(huì)來(lái)的時(shí)候，你有沒(méi)有做好準(zhǔn)備？如果好不容易抓了一副超好的牌，卻被自己搞砸了，那就可能要再等10年”。

　　譚智認(rèn)為，幫助創(chuàng)業(yè)者完成進(jìn)化是全社會(huì)的事情，遠(yuǎn)不是AAMA這樣的組織能解決的。譚智直言，國(guó)內(nèi)目前的MBA、EMBA教育與國(guó)外相比差距很大，達(dá)不到真正讓創(chuàng)業(yè)者開(kāi)闊視野的效果，“國(guó)外的商學(xué)院都在討論戰(zhàn)略、平臺(tái)、心理素質(zhì)、消費(fèi)行為、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等，我們的教育更像是以學(xué)位為主，或者是起個(gè)交際的作用”。事實(shí)上，在美國(guó)這種成熟的商業(yè)社會(huì)，孩子們?cè)诤茉缇蜁?huì)接受商業(yè)方面的教育，有很多相關(guān)的組織幫助創(chuàng)業(yè)者交流與成長(zhǎng)，而非�；钴S的天使投資人也扮演了重要的角色，扶持一批初創(chuàng)企業(yè)走過(guò)嬰兒階段。

　　在50多歲終于完成“全壘打”的譚智經(jīng)過(guò)了在國(guó)企、跨國(guó)公司、民企等各種機(jī)構(gòu)的起起伏伏，他清醒地意識(shí)到：“現(xiàn)在我們很缺乏創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，包括我自己在內(nèi)都不是很稱(chēng)職。盡管有些人已經(jīng)意識(shí)到了這些問(wèn)題，但還不知道究竟該怎么做�！�