精減人力，不必壓榨員工

    一聽到「省人」兩字，大家最先聯(lián)想到的，就是一個人當兩個人操勞，狠狠壓榨員工的時間、體力，降低企業(yè)的用人成本。但是在精益化的人力資源概念下，重新調整組織，充分發(fā)揮員工價值，才是真正的省人妙招。

　　曾經在豐田汽車日本總部工作11年，在富士康集團總裁辦任主任、人力資源處處長7年，現任領航者企業(yè)管理咨詢公司首席資深顧問王雅雄先生，擁有豐富而完整的精益化生產訓練和人力資源實操及咨詢經驗。正是這一套排除浪費、追求合理制造流程的管理哲學，協(xié)助豐田汽車、富士康等大型集團一步步邁向全球龍頭。

　　應調整組織設計

　　將精益化生產的概念，應用于制造流程，強調的是如何用低成本，制造出高附加價值的產品，生產過程的任何「多余」支出，都要想辦法剔除，才能降低成本。相同的精神，應用于人力資源管理，一樣強調要排除浪費，只是對象從「制程」轉為「人力」，如何調整人力架構，協(xié)助每一位員工，專注于能提高附加價值的事情、提高工作效率，將是推動重點。

　　推動精益化人資管理，必須退一步，重新反思組織設計。王雅雄顧問舉例，大型企業(yè)有一項通病，就是設置很多工作職稱，分布在不同工廠、甚至隸屬不同級別，卻擁有相似的核心職能。例如，個人電腦事業(yè)群和手機事業(yè)群，各自擁有工廠，但是都設置了機殼人員、沖壓人員，職位的核心能力，其實大同小異，只是產品規(guī)格不同，無形中造成人力重復。

　　找對人放對位子

　　若能打破既有架構，按照核心職能，進行組織整并，不但能避免疊床架屋，充分發(fā)揮每一位員工的能力，還能減少同工不同酬的現象，員工更能心服口服�！刚覍θ耍�放對位子，才能做好事情�！雇跹判垲檰栆痪湓�，點出精益化人力資源管理核心，但要找對人，人力盤點是基本。

　　首先，要抓出公司的「命脈」，也就是攸關成敗的核心技術，接著審視關鍵的技術流程，透過職位重整，減少人力浪費。十多年前從豐田汽車，轉任富士康集團人力資源處處長兼總裁辦主任，王雅雄一手推動人事變革，撼動富士康深圳龍華廠。他強調，精益化的人力運用，不能依循傳統(tǒng)分類，按著生產、財務等部門，分派職位；而是先考量技術流程，進而落實到組織設計，也就是運用矩陣概念，挑出專長相似的職別，減少「因人設事」的迷思。推動組織變革，難免阻力重重，在富士康草創(chuàng)時期，王雅雄為了打破本位主義，博得各廠長支持，特別成立「技術委員會」，推動以核心職能為主，跨部門的任務分組。

　　其次，多方創(chuàng)造機會，增加跨部門的人際交流。例如，舉辦運動會，讓員工照著核心技術，例如沖壓、烤漆、壓鑄、模具組隊，參加百米接力，汗水嘶吼下，技術員工不知不覺地，跨越了工廠的界線，拉近彼此距離。

　　強調在職訓練

　　一旦整并作業(yè)流程，人力運用將能更聚焦，進一步與培訓系統(tǒng)結合，才能擬定完整的人力布局，定期職務輪調，激發(fā)員工的多面向潛力，達到「多能工」的境界。不過，企業(yè)想推動精益化人資管理，必須先從人資部門自身變革起。王雅雄顧問回憶在日本豐田汽車接受訓練，坐學、見習、實踐是必經的三大階段。「坐學」是觀念教導，時間最短，「見習」是親身進工廠實習，「實驗」則是回到崗位，實際應用所見所學。就像精益化生產方式，強調管理者要走入工廠，直接給予員工指導，透過現場培訓帶子弟兵；精益化的人資管理，也敦促人資人員走入現場，親身接觸第一線的作業(yè)流程。

　　強調做中學的在職訓練（OJT），成為精益化人資管理的基石。人資人員唯有踏入工作現場，了解工廠、工程的運作，才有能力規(guī)劃人事布局，判斷人力成本是否合理，抓出浪費所在。