洋退國進(jìn)推動(dòng)中國鞋品牌時(shí)代到來

　　中國鞋網(wǎng)3月8日訊， 在2010年的第一個(gè)季度中，各大鞋企的年終報(bào)表紛紛出爐。國內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋市場格局，在2009年發(fā)生劇變：以阿迪達(dá)斯、耐克為代表的洋巨頭業(yè)績大幅下滑，而安踏、李寧、等國內(nèi)品牌正迅速崛起。

　　阿迪達(dá)斯在2009年度慘遭“滑鐵盧”，首季度凈利為500萬歐元(669萬美元)，上年同期的凈利為1.69億歐元，同比下降97%。 阿迪達(dá)斯二季度凈利為900萬歐元（1300萬美元），上年同期的凈利為1.16億歐元，同比下降93%。阿迪達(dá)斯三季度凈利為2.13億歐元（3.15億美元），上年同期的凈利為3.02億歐元，同比下跌30%。阿迪達(dá)斯第四季度的凈利潤從去年同期的5400萬歐元下降了64%，至1900萬歐元(2600萬美元)，而分析師此前的平均預(yù)期為2500萬歐元。與此同時(shí)，第四季度的銷售額同比下降了5%，至24.6億歐元，也低于25.1億歐元的市場預(yù)期。而另一體育用品巨頭耐克在中國市場也不容樂觀。2009年3月，耐克關(guān)閉了設(shè)立在中國太倉的工廠，這家工廠也是耐克在華的唯一一家工廠。同年5月，耐克總部宣布，在全球裁員1750人，占雇員比例的5%。

　　反觀國內(nèi)品牌，安踏體育用品有限公司發(fā)布的最新財(cái)報(bào)獲悉, 去年該公司全年?duì)I業(yè)額同比增長27%,達(dá)到58.7億元,毛利率同比增長2.1%至42.1%。其中北區(qū)收入增幅最快達(dá)36.6%,東區(qū)和南區(qū)收入則保持20%左右上升。09年凈利潤同比大增39.8%,高達(dá)12.509億元人民幣,超出此前分析師平均預(yù)期的凈利潤11.3億元近一成。而李寧公司2009年上半年收入增長32.4%至40.52億元；凈利潤增長41.6%至4.73億元。就凈利潤而言，李寧公司2009年上半年首次超過了世界第二大運(yùn)動(dòng)用品商阿迪達(dá)斯。

　　面對這種“洋退國進(jìn)”局勢，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為一方面部分國外對奧運(yùn)的預(yù)期過高，渠道壓貨太多，最終實(shí)際的市場需求低于預(yù)期銷售，導(dǎo)致今年出現(xiàn)存貨的問題。而由于奧運(yùn)的市場表現(xiàn)低于預(yù)期，廠商和經(jīng)銷商的關(guān)系較為緊張，部分渠道退出，渠道退出進(jìn)一步加大的存貨壓力和銷售壓力；另一方面由于金融危機(jī)的影響，一些進(jìn)口大單被取消，在國內(nèi)市場上，阿迪達(dá)斯、耐克市場占有率降低。消費(fèi)者的消費(fèi)行為也發(fā)生改變，整體購買力的下降，要求價(jià)格更低，而國產(chǎn)鞋品牌性價(jià)比優(yōu)勢非常明顯。因此受到了市場的熱捧。在這種情況下，“洋退國進(jìn)”也就不難理解了。

　　試分析造成“洋退國進(jìn)”的原因，不難發(fā)現(xiàn)除國際金融危機(jī)這一客觀原因，銷售渠道才是主因。以耐克為例，只負(fù)責(zé)研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌管理，其他生產(chǎn)、零售等環(huán)節(jié)紛紛外包，采取“多對多”的渠道模式，廠商和經(jīng)銷商的關(guān)系較為松散。而目前國內(nèi)鞋品牌與之有明顯區(qū)別，從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、原料采購、生產(chǎn)制造、分銷與物流、營銷和推廣、零售等都是一體的，是單對單的關(guān)系，這種合作方式看的比較長遠(yuǎn)，也更穩(wěn)固。

　　因此，國內(nèi)鞋企應(yīng)重視對于銷售渠道的建設(shè)。其核心就在于提高終端的競爭優(yōu)勢和贏利能力，這包含了兩方面：一、渠道結(jié)構(gòu)的革新方向應(yīng)企開辟直營分公司、直營店減少流通環(huán)，降低流通成本；緩解渠道庫存壓力，疏通渠道貨品流；促進(jìn)渠道銷售能力。二、渠道管理模式的優(yōu)化。鞋企開設(shè)直營區(qū)域、直營店需要占用大量資金，如何合理高效地利用資金支持政策的策略手段推動(dòng)渠道革新的效率和質(zhì)量，并確保資金的安全性和使用成效，是保障渠道結(jié)構(gòu)革新成效的首要課題。其中，資金支持政策的制定和資金流的管控，是資金支援管理模式的核心和重點(diǎn)。而渠道結(jié)構(gòu)的不同，鞋企經(jīng)營管理模式必然有所差異。所以鞋企不斷提煉直營管理、代理商自營店管理、加盟商多店管理的業(yè)務(wù)模式，并不斷優(yōu)化改良，向代理商、加盟商進(jìn)行培訓(xùn)推廣，逐步提升代理商自營店拓展和經(jīng)營、加盟商多店經(jīng)營管理等方面能力。

　　在“渠道為王”的時(shí)代，銷售渠道體系的建設(shè)已成為國內(nèi)鞋企把握市場、競爭致勝的關(guān)鍵。借力渠道商，能成功地打造了優(yōu)質(zhì)的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，夯實(shí)競爭基礎(chǔ)。安踏采取獨(dú)立分銷商制，布局和管理全國市場，取得了輝煌。而奧康與紅蜻蜓對終端渠道的變革都在向規(guī)�；�、集中化方向發(fā)展。（轉(zhuǎn)載請注明來源中國鞋網(wǎng)）