在中國，給雇員授權(quán)
授權(quán)并不是“推出去”，領(lǐng)導(dǎo)者只有在做工作時(shí)表現(xiàn)出更多的能力，才能讓員工更尊重授權(quán)的價(jià)值。
中國領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)然了解權(quán)力的重要價(jià)值。但他們也知道，在中國，授權(quán)這件事做起來可能并不像在西方國家那么容易。西方人希望被授權(quán)，因?yàn)樗鼤?huì)培養(yǎng)獨(dú)立的愿望。然而，中國的儒家學(xué)說奉行順序和對(duì)職權(quán)的尊重。，授予權(quán)力可能會(huì)讓他們感到惶惑和不安。
另外，賦予權(quán)力的意思可能會(huì)被他們曲解。一位中國領(lǐng)導(dǎo)力專家告訴我，她的首席執(zhí)行官“授權(quán)”給他的幾個(gè)直接下屬。但是，并沒有解釋這是什么意思。一些經(jīng)營主管人員將授權(quán)解釋為“去做就好了”。因此，他們所做的事情與公司政策或戰(zhàn)略不符合，這為公司帶來了較大的混亂。
賦予權(quán)力，已在中國得到認(rèn)可并看上去運(yùn)作良好，但它需要以一種方式來引入——它究竟是什么？它將用來做什么？否則，它會(huì)隨時(shí)被人誤解和濫用。
首先，領(lǐng)導(dǎo)者需要解釋，他們期望雇員采取獨(dú)立行動(dòng)。對(duì)于需要做什么，領(lǐng)導(dǎo)者要提供總的方向，但領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該期望雇員接下來將決定如何最好地執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)者還需要解釋清楚——提問是可以的，偶爾犯一個(gè)錯(cuò)誤也是可以的。如果雇員是因?yàn)閲L試新的東西和創(chuàng)新而犯錯(cuò)誤，是不會(huì)受到懲罰的。如前所述，這是一個(gè)漸進(jìn)的過程。領(lǐng)導(dǎo)者需要隨時(shí)定期強(qiáng)化這樣一個(gè)信息——你希望員工獨(dú)立工作，沒有太多來自領(lǐng)導(dǎo)者的具體方向的指導(dǎo)。
這里有兩點(diǎn)需要考慮。第一點(diǎn)是一定要解釋為什么你重視授權(quán)的價(jià)值，以及授權(quán)是如何被證明是一種有效的方法。首先，授權(quán)帶來了偉大的結(jié)果，因?yàn)樗蕾囉谌藗円浴芭c工作最接近的心態(tài)”來解決問題，并完成這項(xiàng)工作。其次，授權(quán)比僅僅告訴員工怎樣做帶來了更多的員工滿意度。雖然在中國，目前這可能還不是一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)方式，但它在將來必將成為強(qiáng)大的員工激勵(lì)方式。一旦員工的需要超出了他們最基本的激勵(lì)動(dòng)機(jī)，他們將開始向工作滿意度和工作歸屬感尋找更多的內(nèi)部激勵(lì)。
第二點(diǎn)是一定要更加精細(xì)。中國雇員期望他們的領(lǐng)導(dǎo)者是實(shí)干家。在中國，我指導(dǎo)過一位首席執(zhí)行官。當(dāng)我在公司中針對(duì)首席執(zhí)行官的表現(xiàn)了解別人的反饋意見時(shí)，一些雇員說，他們認(rèn)為首席執(zhí)行官的授權(quán)風(fēng)格是一個(gè)弱點(diǎn)。他們認(rèn)為首席執(zhí)行官在做工作時(shí)需要表現(xiàn)出更多的能力，但他卻授權(quán)別人去做。在中國，首席執(zhí)行官展現(xiàn)出扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)和高水平的工作能力是非常重要的，只有這樣他們才能期望他們的員工接受授權(quán)。
我曾經(jīng)執(zhí)教過非常成功的美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他現(xiàn)在在中國，而且正面臨著有關(guān)授權(quán)的巨大問題。在美國，他可以告訴人們，他期望做什么。當(dāng)他兩個(gè)星期后回來時(shí)，這項(xiàng)工作已經(jīng)完成了。如果有問題，員工會(huì)詢問他，但是完成工作，是絕對(duì)沒有問題的。然而在中國，情況卻不是這樣的。當(dāng)他授權(quán)某位員工來做某件事，員工會(huì)同意，而且不會(huì)有進(jìn)一步的問題來詢問。當(dāng)他在約定的時(shí)間回來后，工作卻沒有取得進(jìn)展。這樣的情況發(fā)生了好幾次，這使他得出了這樣的結(jié)論——中國的員工并不像他們的西方國家同事那樣對(duì)自己的工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。我花了好幾個(gè)月的時(shí)間才向他展示了，在中國員工是如何看待授權(quán)的。其次，他需要看到，他會(huì)因?yàn)閷⑷绱酥匾墓ぷ鹘唤o了員工而非他自己來完成，而受到員工的批評(píng)。最后，他需要看到，在中國，采取循序漸進(jìn)的方式會(huì)比采用西方的授權(quán)方式，會(huì)帶來更好的效果。中國的員工希望領(lǐng)導(dǎo)者“傳遞下去”，并尊重層級(jí)的價(jià)值。
引進(jìn)授權(quán)的訣竅在于采取平衡方式來授權(quán)。最初級(jí)（入職時(shí)間較短）的員工還沒有做好被授權(quán)的準(zhǔn)備，他們需要具體的方向。最高級(jí)的雇員可能會(huì)由于以上所敘述的文化原因而對(duì)授權(quán)感到困惑。中層的員工，正是那些雄心勃勃、渴望在公司中獲得成功的人，可能是授權(quán)的最佳人選。但正如前面提到的，領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)授權(quán)做出大量的解釋——為什么授權(quán)是非常有價(jià)值的，領(lǐng)導(dǎo)期望員工做什么，以及雇員如何才能從中受益。(來源：首席人才官)
