三個(gè)下屬+兩個(gè)Leader的團(tuán)隊(duì)生存術(shù)

    案例

　　部門(mén)間的重組或者團(tuán)隊(duì)人員的精簡(jiǎn)，在不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下是常有的事。這不，金融海嘯一來(lái)，知名企業(yè)S便開(kāi)始了縮減開(kāi)支，精簡(jiǎn)人員。其中兩個(gè)負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)的部門(mén)被整合成了一個(gè)，原來(lái)的11個(gè)成員精簡(jiǎn)到了5個(gè)———2個(gè)拍板的Leader和3個(gè)負(fù)責(zé)執(zhí)行的小兵。人少了，溝通卻變得更加復(fù)雜，簡(jiǎn)直可以說(shuō)，既苦了Leader，又苦了團(tuán)隊(duì)成員。

　　先說(shuō)苦了Leader.兩位Leader都是剛被提拔起來(lái)不久的新生管理者，可以想見(jiàn)，在這種情況下，兩人都想突出自己在部門(mén)工作中的重要性，都想自己“說(shuō)了算”并擁有最后“拍板”的權(quán)力。顯然，他們相互之間不買賬。不過(guò)讓Leader A感到困惑的是，在縮預(yù)算減開(kāi)支的背景下，原來(lái)負(fù)責(zé)的一大塊業(yè)務(wù)被砍掉了，自己雖然掛著“Leader”的頭銜，卻是光桿司令一個(gè)，手下沒(méi)有一卒可以調(diào)遣。而Leader B的原屬下沒(méi)受到影響，完整無(wú)缺。

　　剛開(kāi)始時(shí)，Leader A心理多少有點(diǎn)落寞，有很多不適應(yīng)。譬如Leader B每周都會(huì)和T eam的成員會(huì)晤，回顧工作進(jìn)程。Leader A感覺(jué)自己好像被孤立了一樣，開(kāi)始為沒(méi)有權(quán)力而感到擔(dān)憂，甚至明著對(duì)L eaderB的權(quán)力進(jìn)行爭(zhēng)奪，提出把Leader B的助理歸到自己門(mén)下，明著攬屬于Leader B的職責(zé)工作。Leader A又采取逐步蠶食的方法，把自己手頭的工作分給L eaderB的手下去做。Leader B也顯出了自己的強(qiáng)硬，根本不予屈服，與Leader A進(jìn)行了拉鋸式的權(quán)力爭(zhēng)奪，讓下屬把完成的任何任務(wù)都要抄送給自己，并搶先一步拿到下屬遞交的任務(wù)，給予反饋意見(jiàn)。

　　一場(chǎng)明爭(zhēng)暗斗的權(quán)力之爭(zhēng)持續(xù)了整整兩個(gè)月，并蔓延到整個(gè)部門(mén)。

　　再看苦了團(tuán)隊(duì)成員。究竟誰(shuí)拍板才算數(shù)？看似簡(jiǎn)單的團(tuán)隊(duì)，溝通、確認(rèn)流程卻變得異常復(fù)雜。LeaderA強(qiáng)烈要求部門(mén)成員把上交給B的工作都要 CC給自己。好不容易，經(jīng)過(guò)了Leader B的確定，Leader A卻說(shuō)自己還沒(méi)時(shí)間來(lái)得及看，所以還要一定的時(shí)間和周期等待他的確認(rèn)。由于兩位Leader風(fēng)格迥異，往往一種方案要被改成兩個(gè)版本！心理上的、外界的、工作本身的、還有部門(mén)內(nèi)部的壓力交織在一起，讓團(tuán)隊(duì)成員困惑焦慮和無(wú)所適從，甚至對(duì)公司目前的管理產(chǎn)生懷疑，對(duì)自己繼續(xù)留在公司產(chǎn)生懷疑。

　　這種權(quán)力爭(zhēng)奪，卻沒(méi)有獲得任何結(jié)果。沒(méi)有企業(yè)會(huì)容忍不成熟的管理者在危機(jī)形勢(shì)下不明智的選擇，針對(duì)這種管理局面，公司沒(méi)有絲毫要在兩者之中選擇其一的想法，而是從另外一個(gè)部門(mén)空降了一位新領(lǐng)導(dǎo)。兩位Leader原本的期望更加遙遙無(wú)期，看不到任何希望。兩人之間的權(quán)力爭(zhēng)奪也開(kāi)始熄火，轉(zhuǎn)向和平相處。

　　點(diǎn)評(píng)

　　從公司層面的反思&個(gè)體間的互惠合作機(jī)制

　　本案例的外部環(huán)境是金融危機(jī)的產(chǎn)生。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，組織內(nèi)部進(jìn)行了變革，精簡(jiǎn)人員以縮減開(kāi)支。

　　一般情況下，在人員精簡(jiǎn)的變革中，需要從公司層面重新梳理公司內(nèi)部職權(quán)關(guān)系，但顯然該公司沒(méi)有進(jìn)行必要的后繼管理來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

　　從公司層面重新梳理內(nèi)部職權(quán)關(guān)系中最簡(jiǎn)單也是最有效的方式就是對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)和優(yōu)化，并對(duì)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)進(jìn)行職位的分析，并將變化后的職位責(zé)任落實(shí)到個(gè)人層面。在此案例中，人員精簡(jiǎn)后Leader A和LeaderB的職責(zé)已經(jīng)發(fā)生了變化，而問(wèn)題的產(chǎn)生在于，公司組織層面在發(fā)生變化后沒(méi)有明確兩人的職責(zé)———這相當(dāng)于人為地造成了兩位團(tuán)隊(duì)管理者的工作沖突。事實(shí)上這在中國(guó)企業(yè)中是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象，本案例中兩位Leader管理困境的產(chǎn)生首先需要從公司組織層面予以反思。

　　而對(duì)于組織中的團(tuán)隊(duì)管理者，如何處理好由此可能引發(fā)的工作沖突，則需要適當(dāng)?shù)募记�。這些技巧包括：與對(duì)方結(jié)成或重新結(jié)成聯(lián)盟，在協(xié)同合作的基礎(chǔ)上建立雙方的關(guān)系，同時(shí)采用對(duì)話協(xié)商，避免沖突的產(chǎn)生，力爭(zhēng)形成雙贏的局面。

　　互惠互利，這是合作的基礎(chǔ)。只有付出了，才可能得到回報(bào)，這是人與生俱來(lái)的、根深蒂固的思維方式。如果LeaderA想要接手更多工作，那么他需要思考的是：我能為L(zhǎng)eader B付出什么、他能從我這兒得到什么，并實(shí)際做出行動(dòng)上的反應(yīng)。一旦LeaderA做出了某種付出，LearderB也很可能因互惠心理而做出同樣的反應(yīng)。同時(shí)，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)對(duì)方做出讓步之后，自己也會(huì)跟著做出進(jìn)一步讓步。至此，一個(gè)良性循環(huán)的合作機(jī)制開(kāi)始形成。

　　同時(shí)，在工作中，有一些項(xiàng)目難免會(huì)有一些重疊交叉的地方。不要把這看作是權(quán)力和地位之爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，而要將其視為體現(xiàn)個(gè)人專業(yè)性和影響力的機(jī)會(huì)。此外，更多地與其他部門(mén)進(jìn)行溝通，提升自己在整個(gè)組織中的影響力和發(fā)展空間，窩內(nèi)斗，只會(huì)兩敗俱傷。當(dāng)然，短期的權(quán)宜是為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)積極謀求調(diào)整。

　　此外，如果LeaderA和B認(rèn)為自己當(dāng)之無(wú)愧應(yīng)成為負(fù)責(zé)兩個(gè)部門(mén)的管理者，明智的做法絕不是在兩者之間爭(zhēng)奪，而是應(yīng)向上級(jí)管理者主動(dòng)爭(zhēng)取，而后者也負(fù)有平衡管理架構(gòu)的責(zé)任。（來(lái)源：南方都市報(bào) 作者：臥薪者言 何新云）