并購(gòu)前期別忘HR

    并購(gòu)其實(shí)就是一種投資行為。比如京西重工收購(gòu)德?tīng)柛２糠謽I(yè)務(wù)，有其或技術(shù)或資源的需求。外國(guó)公司來(lái)華并購(gòu)亦是如此，除了看好中國(guó)市場(chǎng)，很多時(shí)候這些并購(gòu)是其制造甚至研發(fā)轉(zhuǎn)移中國(guó)戰(zhàn)略的一部分，看中的是中國(guó)優(yōu)質(zhì)低價(jià)的勞動(dòng)力資源。

　　驅(qū)動(dòng)企業(yè)并購(gòu)行為的最主要因素是什么？根據(jù)翰威特2009年全球調(diào)研，2008年更多并購(gòu)的驅(qū)動(dòng)因素已經(jīng)轉(zhuǎn)向成本節(jié)約和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而增加市場(chǎng)份額這一驅(qū)動(dòng)因素的重要性有所下降。

　　并購(gòu)挑戰(zhàn)多多，失敗者無(wú)數(shù)。并購(gòu)并不是老板們自己的事，HR已經(jīng)成為了關(guān)系并購(gòu)成敗的重要因素。那么，人力資源究竟要做好什么準(zhǔn)備，如何發(fā)揮其重要職責(zé)，為并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值？今天我們討論的是并購(gòu)前人力資源可作為的空間。

　　交易完成老板才想起HR

　　目前，越來(lái)越多的公司重視人力資本，考量并購(gòu)成功的指標(biāo)中除了協(xié)同效應(yīng)、市場(chǎng)份額等外，也越來(lái)越多地包含了如提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、留住關(guān)鍵員工、員工敬業(yè)度等人力資源方面的衡量指標(biāo)，企業(yè)對(duì)這些指標(biāo)給予了前所未有的關(guān)注。

　　但與此同時(shí)，87%的公司對(duì)勞動(dòng)力、人的問(wèn)題不夠重視或不能優(yōu)先考慮是并購(gòu)活動(dòng)在很大程度上無(wú)法達(dá)成目標(biāo)的重要因素。在這一調(diào)研里，平均而言，受訪者投入了10%的管理時(shí)間在人力資源問(wèn)題的盡職調(diào)查上，相比而言，在財(cái)務(wù)、法律、業(yè)務(wù)上的時(shí)間投入分別是30%、20%和20%.

　　有這樣一個(gè)案例，一位資深人力資源主管說(shuō)，他們公司去年與一家國(guó)外公司設(shè)立了合資公司，人力資源并沒(méi)有在盡職調(diào)查階段被介入。合資公司成立后，人力資源主管入場(chǎng)，才赫然發(fā)現(xiàn)最為關(guān)鍵的高管任命和待遇問(wèn)題原來(lái)并沒(méi)有在技術(shù)上得到圓滿的處理，使得后期的人員管理問(wèn)題變得異常復(fù)雜，大大增加了人力資源成本，降低了合資公司的運(yùn)營(yíng)效率。更有甚者，中方并沒(méi)有就這類(lèi)問(wèn)題事先做好規(guī)劃，提出合資公司成立后雙方協(xié)調(diào)、解決的機(jī)制。

　　根據(jù)我們的觀察和經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)企業(yè)中還鮮有人力資源能像西方跨國(guó)公司那樣有其相對(duì)廣泛和深入的介入。不少人力資源同仁抱怨，交易完成了，老板們才想起人力資源部門(mén)，而這時(shí)很多“生米已煮成熟飯”，留下棘手的問(wèn)題要人力資源部門(mén)處理。這種情況下，人力資源有時(shí)倒成了后來(lái)并購(gòu)成敗的“替罪羊”了。

　　HR必須盡早介入盡職調(diào)查

　　通常，并購(gòu)是由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層直接操作的，并由其戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、法律等部門(mén)具體負(fù)責(zé)前期實(shí)施。人力資源作為傳統(tǒng)上的內(nèi)部支持部門(mén)，很多時(shí)候沒(méi)什么話語(yǔ)權(quán)。

　　每一個(gè)國(guó)家甚至地域都因特定的環(huán)境有其人力資源實(shí)踐的常規(guī)，而恰恰這些在外人看來(lái)可能就成了“特殊做法”。比如日本和歐洲在高管薪酬理念上就有和北美公司相當(dāng)不同的做法。等級(jí)制度、按資排輩即便在亞洲的日本、韓國(guó)、中國(guó)也有不同的含義。個(gè)人主義在不同文化里也有截然不同的褒貶意味。

　　總之，人力資源要觸及的對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)有影響的人的因素是非常復(fù)雜的，這使得在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)中成功管理收購(gòu)方的“人”的問(wèn)題幾乎無(wú)規(guī)律可循。唯有事先備好糧草，采取多聽(tīng)、多看、多學(xué)習(xí)的態(tài)度，拋棄偏見(jiàn)和傲慢，才有可能全面客觀地了解到需要了解的東西，而不是取得自己事先假設(shè)可能看到的東西。

　　試圖在盡職調(diào)查上節(jié)約時(shí)間和成本的公司，是必然要付出代價(jià)高得多的慘痛教訓(xùn)的。

　　HR，準(zhǔn)備好了么？

　　假如人力資源被賦予了充分的責(zé)任來(lái)全程參與并購(gòu)，我們要關(guān)注的是，人力資源是否具備了完成這些任務(wù)的能力呢？

　　答案是一般沒(méi)有，或者說(shuō)很欠缺。

　　哪些能力尤其重要？關(guān)鍵是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的理解，以及把對(duì)這種理解變?yōu)閷?shí)施組織能力提升的執(zhí)行力。這些和人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴上的能力要求是一樣的—對(duì)財(cái)務(wù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)的熟悉。在國(guó)際化的并購(gòu)年代，對(duì)這種能力的要求自然就增加了對(duì)文化、技術(shù)、組織和全球化下企業(yè)管理的把握。

　　比如溝通能力，這通常被看做人力資源的“強(qiáng)項(xiàng)”。進(jìn)行盡職調(diào)查時(shí)，人力資源要和很多業(yè)務(wù)和職能部門(mén)經(jīng)常溝通，互換信息，討論發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和機(jī)會(huì)。這時(shí)的人力資源是需要能夠敏銳地識(shí)別出對(duì)盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)可能極具價(jià)值的信息。

　　最后，人力資源經(jīng)常有很多事務(wù)性工作要做，并購(gòu)時(shí)緊張繁忙、甚至是夜以繼日的工作對(duì)任何人都是極大的挑戰(zhàn)。如若事先準(zhǔn)備工作不足，在培訓(xùn)、資源安排上不能保障，則必然導(dǎo)致被動(dòng)，難以在并購(gòu)中發(fā)揮主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的潛力。同時(shí)，負(fù)責(zé)并購(gòu)、談判的團(tuán)隊(duì)最好包括將來(lái)可能要負(fù)責(zé)運(yùn)作被并購(gòu)公司的人員。實(shí)際上，收購(gòu)后外派人員的培養(yǎng)、選拔、待遇、回國(guó)等具體工作是絕不能掉以輕心的。

　　總而言之，人力資源盡職調(diào)查的成果和好壞會(huì)直接影響交易本身，尤其是日后的整合工作。在最為重大的組織穩(wěn)定和關(guān)鍵人才的留用上，人力資源的重要性是怎么講也不為過(guò)的。那些長(zhǎng)于并購(gòu)的公司會(huì)要求在盡職調(diào)查這一階段各業(yè)務(wù)和職能部門(mén)提交整合計(jì)劃，有一個(gè)已經(jīng)相當(dāng)仔細(xì)考慮了如何整合的并購(gòu)方案是不會(huì)被公司投資部門(mén)考慮、批準(zhǔn)的，甚至不會(huì)被交到最高層討論。

　　HR究竟要“盡職調(diào)查”哪些問(wèn)題？

　　人力資源的盡職調(diào)查究竟要做什么？主要是三個(gè)層次的問(wèn)題。

　　第一，有無(wú)基于人力資源調(diào)查所發(fā)現(xiàn)的交易不該進(jìn)行的重大風(fēng)險(xiǎn)？什么是“交易不該進(jìn)行”的重大風(fēng)險(xiǎn)？舉例說(shuō)，如果中國(guó)公司對(duì)美國(guó)通用汽車(chē)進(jìn)行股權(quán)收購(gòu)，那么通用龐大的退休養(yǎng)老責(zé)任方面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就極有可能是交易不能進(jìn)行的首要人力資源（其實(shí)也是財(cái)務(wù)上的）風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)檫@里涉及的巨量財(cái)務(wù)義務(wù)到底有多大，將來(lái)如何解決這些義務(wù)是通用本身、當(dāng)然也會(huì)是收購(gòu)方“徹夜難寐”的極具挑戰(zhàn)的問(wèn)題。

　　對(duì)外國(guó)公司而言，合規(guī)、守法也是交易是否該繼續(xù)的條件。有這樣一個(gè)案例，并購(gòu)方調(diào)查了解到，這家民企的老板出于憤怒，也是為了“殺雞儆猴”，把一個(gè)他認(rèn)為是背叛了他的前助手的耳朵割下來(lái)了一個(gè)（當(dāng)然是花錢(qián)通過(guò)其他人做的）。了解到這一無(wú)法接受的情況后，收購(gòu)方放棄了。這種對(duì)于當(dāng)事人本身人格、人品、經(jīng)濟(jì)甚至是刑事犯罪等方面的調(diào)查很有些像“偵探”的工作，在個(gè)人信用體系不完整的國(guó)家或地區(qū)是很有必要的。成熟市場(chǎng)里的公司有時(shí)會(huì)聘用專(zhuān)事這類(lèi)工作的專(zhuān)業(yè)公司。

　　第二，有哪些因素是要通過(guò)談判在購(gòu)買(mǎi)協(xié)議書(shū)中進(jìn)行調(diào)整的，比如交易價(jià)格、交易結(jié)構(gòu)、條件等。更多情況下，對(duì)目標(biāo)公司的盡職調(diào)查會(huì)發(fā)現(xiàn)一些在初級(jí)調(diào)查中沒(méi)能發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，比如在中國(guó)，就經(jīng)常有目標(biāo)公司在社保等方面沒(méi)能對(duì)所有員工按規(guī)定進(jìn)行全部或全額的繳納。具體來(lái)講，比如對(duì)很多外地員工不繳納，而且繳納基數(shù)定得很低（通過(guò)壓低“基本工資”等做法）。這樣的情形下，收購(gòu)公司必須測(cè)算，合規(guī)后的社保等福利、稅收等新的人力資源成本會(huì)提高到什么水平。這些當(dāng)然會(huì)反映到對(duì)目標(biāo)公司的重新定價(jià)上，因?yàn)槟繕?biāo)公司按“低估”的人力資源成本而提出的要價(jià)必須要進(jìn)行向下調(diào)整。類(lèi)似的問(wèn)題也可能在遣散費(fèi)、加班加點(diǎn)等方面表現(xiàn)出來(lái)。

　　第三，通過(guò)盡職調(diào)查，盡早制定相應(yīng)的整合規(guī)劃。很明顯的是，不僅人力資源要能夠配合財(cái)務(wù)人員提出這些非常具體的測(cè)算，也要在了解這些情況后制定將來(lái)過(guò)渡到合規(guī)的方案。甚至，這些方案也可能要與收購(gòu)方的薪酬理念、體系、水平相對(duì)接。這就是人力資源盡職調(diào)查要為整合提出方向、建議和具體整合措施的重要話題。又比如，并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才將來(lái)是否要留用？如何評(píng)選？如何留住？組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整？績(jī)效、薪酬理念和實(shí)際是什么？人才是如何培養(yǎng)的？并購(gòu)方要獲取的核心能力在多大程度上體現(xiàn)在目標(biāo)公司的人才和人力資源管理上？目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化特點(diǎn)是什么？員工的訴求是什么？最擔(dān)心和關(guān)注的是什么？哪些工作必須做好才能保證客戶和供應(yīng)商的滿意？等等。

　　當(dāng)然，這些問(wèn)題其實(shí)也應(yīng)是企業(yè)老總們關(guān)心的。由于各種原因，如員工在公司間的流動(dòng)或商業(yè)活動(dòng)間的來(lái)往，企業(yè)互相之間是有一定了解的。問(wèn)題是，一旦跨出一定地域或行業(yè)，更為系統(tǒng)和仔細(xì)的正規(guī)了解就變得非常必要了，更不用講到海外去并購(gòu)。（來(lái)源：哈佛商業(yè)評(píng)論）