知人善任是王道

　　早在上世紀60年代，IBM、通用、福特、柯達等美國大公司就已經(jīng)采用人才測評技術(shù)選拔管理人員和經(jīng)營者，并取得良好效果，隨著測評技術(shù)的不斷發(fā)展，越來越多的政府機構(gòu)、企業(yè)和經(jīng)營團體開始采用這一技術(shù)用于重要人員選拔。管理者的選拔與考核是企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的重要途徑，今天，人才測評儼然成為人力資源管理領(lǐng)域不可或缺的一個關(guān)鍵詞。

　　對企業(yè)而言，人是一切經(jīng)營活動的根本，如果不能選對人，背后的損失將難以估計，美國管理協(xié)會有數(shù)據(jù)表明，錯誤的選拔帶給企業(yè)的損失是該崗位年薪的50%～200%。然而，由于對人才測評技術(shù)的理解和認識還存在很多誤區(qū)，企業(yè)為此付出的代價仍不在少數(shù)。

　　縱觀人才測評在企業(yè)的廣泛應(yīng)用，當中普遍存在的問題可以歸結(jié)為以下五個方面：一、重測量，不重建模；二、測評方法重全面，不重針對性；三、對已有測評工具和測評軟件不加鑒別，盲目引進；四、測評結(jié)果大部分用于選拔晉升，不重與人力資源管理其它方面相結(jié)合，應(yīng)用范圍狹窄；五、測評技術(shù)缺乏更新維護。針對以上問題，下面將從人才測評體系在企業(yè)應(yīng)用的實際出發(fā)，逐一展開討論，并探討人才測評工具的正確使用方法。

　　一、 重測量，不重建模

　　人才測評是一個過程性的工作，至少包括勝任力鑒別、勝任力模型建立、勝任力測量標準確定、勝任力測量幾個環(huán)節(jié)，然而，企業(yè)常見的做法是在哪些是能夠使組織實現(xiàn)高績效的勝任特征尚未識別明確目標工作的勝任力模型要么沒有，要么缺乏信、效度檢驗，模型本身十分粗糙，根本不足以用來選拔人才的情況下，大張旗鼓地使用多種人才測量技術(shù)，為求人才選拔的科學(xué)性，結(jié)果無異于空中樓閣。

　　勝任力模型是人才測評技術(shù)的基礎(chǔ)和出發(fā)點，它為企業(yè)描繪同時區(qū)分出不同工作勝任者的大致特征。以高科技企業(yè)為例，研發(fā)技術(shù)類人員和營銷類人員的勝任特征應(yīng)當相去甚遠，對研發(fā)技術(shù)人員企業(yè)不會要求一流的言語表達和溝通能力，但是對營銷類人員要求卻會很高，不能用同一標準衡量。某國際人力資源咨詢公司為國內(nèi)某航空企業(yè)設(shè)計的企業(yè)范圍內(nèi)通用管理人員能力素質(zhì)，共計十項核心能力與十項管理能力，這二十項能力對不同職位序列不做任何區(qū)分，意味著飛行部門的管理人員、人力資源部門的管理人員與行政后勤部門的管理人員在能力素質(zhì)要求上完全一致，只不過程度略有不同，在此勝任力模型指引下的人才測量最終淪為企業(yè)引進科學(xué)管理的一場秀。

　　勝任力模型不清晰或者空白，對人員的測量等于無的放矢，也就談不上效度，因此，勝任力模型的建立是人才測評的重要基礎(chǔ)，企業(yè)要實施人才測評，就必須先將目標崗位的勝任力模型建立、明確，只有先穩(wěn)固基礎(chǔ)，搭建起信、效度良好的模型，才能進入下一步選擇相應(yīng)的測評方法進行人才測評的工作。

　　企業(yè)完整勝任力模型的建立應(yīng)該至少包括以下幾個步驟：第一，根據(jù)職位職責、性質(zhì)等將所有職位進行歸類，劃分職位序列；第二，確定績效標準、選取效標樣本；第三，收集職位要求信息，可以從企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略中提取，還可以通過行為事件訪談（BEI）、問卷調(diào)查、已有資料分析中提��；第四，整理、分析獲取的信息，搭建勝任力模型，第五，對模型進行信、效度檢驗。（來源：8020人才網(wǎng)）