怎樣提升變革管理成功率？

    前言：

　　全球經(jīng)濟(jì)劇變，企業(yè)面臨危機(jī)，變革成為解決危機(jī)的關(guān)鍵問題。如何在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，成功變革自救？我們看到，企業(yè)的各種變革措施紛紛出臺(tái)，持續(xù)改進(jìn)、企業(yè)再造，到外包策略、縮小規(guī)模，甚至裁員并購(gòu)，都是變革所采取的方式。但是到目前為止，在企業(yè)界變革失敗的機(jī)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了成功的機(jī)率。為什么？

　　張一老師從一個(gè)資深咨詢專家的角度，結(jié)合多年研究實(shí)踐心得，對(duì)照世界領(lǐng)先企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡，理性反思改革開放以來中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)史，深入解析本土企業(yè)基因和生態(tài)演變，共同探討與發(fā)現(xiàn)變革時(shí)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新的大趨勢(shì)。企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長(zhǎng)的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

　　變革管理（ChangeManagement）意即當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，愈無法因應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。對(duì)于企業(yè)而言，變革(change)指的就是管理變革，是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)改變自己的經(jīng)營(yíng)和管理體系，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。無疑，變革是存在著風(fēng)險(xiǎn)，變革越大，風(fēng)險(xiǎn)越高。然而企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)是不變革，企業(yè)必須樹立變革管理的意識(shí)。

　　著名企管專家張一老師表示，中國(guó)98%以上的民企與外企（歐美企業(yè)）的管理差距大約在100年左右，即2006年中國(guó)的大部分民營(yíng)企業(yè)相當(dāng)于歐美企業(yè) 1906年的管理水平。這種巨大的差距中，主要還是人的差距，是中國(guó)員工在價(jià)值觀念、文化底蘊(yùn)、精神境界、專業(yè)技能及綜合素質(zhì)上與國(guó)外員工的巨大差距。
　　
　　今天的民企與外企在硬件方面不存在太大差距。當(dāng)我們走進(jìn)一家美國(guó)紐約三星級(jí)酒店和一家武漢民營(yíng)三星級(jí)酒店時(shí)，并不會(huì)感覺到兩者之間在硬件條件上有多大區(qū)別。但是，真正的差距存在于軟件，存在于服務(wù)人員的基本素質(zhì)上。一個(gè)公司里，如果支持變革的干部人數(shù)達(dá)不到干部總數(shù)的50%，則變革絕無成功可能。如果能夠達(dá)到70%，那么變革成功則是一件十分容易的事情。遺憾的是，當(dāng)代大部分民營(yíng)企業(yè)老板思想中還沒有形成“人力資源是第一資源”的觀念，“人”被當(dāng)成是排列在資金、產(chǎn)品和技術(shù)之后的東西，這就是中國(guó)民企目前的現(xiàn)實(shí)。我們必須明白一個(gè)真理：在“人力資源”處于低水平狀態(tài)時(shí)，企業(yè)管理變革根本無法實(shí)現(xiàn)。

　　張一老師認(rèn)為，高層經(jīng)理遇到的最令人一籌莫展、最難對(duì)付的問題之一，就是員工對(duì)變革的抵制。這種抵制的表現(xiàn)形式可能多種多樣，如生產(chǎn)率降低，離職人數(shù)增加，糾紛迭起，員工心情郁悶甚至消極怠工。而當(dāng)管理者遭遇這些抵制時(shí)，往往認(rèn)為這是因?yàn)閱T工不思進(jìn)取，卻從不深入探究個(gè)中原因，最終給企業(yè)帶來了無法彌補(bǔ)的損失。張老師根據(jù)企業(yè)實(shí)踐與調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工抵制變革的原因有如下幾點(diǎn)：

　�。ㄒ唬┯腥藫�(dān)心變革不符合組織的利益。

　�。ǘ�）變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的。

　�。ㄈ�）擔(dān)心個(gè)人的損失。人們對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的投資越多，就越會(huì)阻撓變革。

　　在一個(gè)不斷變化的世界里，管理人員都知道，要取得成功，僅憑良好的管理和技術(shù)是不夠的。今天，成功的關(guān)鍵是動(dòng)員你的員工，培養(yǎng)共同目標(biāo)和職責(zé)，以及快速有力地行動(dòng)以獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)與變革管理的能力，是一個(gè)成功的管理人員必須具備的根本技能。張一老師了解到，有一個(gè)大型國(guó)有企業(yè)，原先的一把手因經(jīng)濟(jì)問題被雙規(guī)，新上任的老總面臨著企業(yè)發(fā)展內(nèi)憂外患的困境：

　　外部市場(chǎng)壓力：該企業(yè)原先屬于壟斷行業(yè)，隨著國(guó)家電力體制改革，發(fā)電側(cè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。由于前任領(lǐng)導(dǎo)在國(guó)家電力體制改革期間，忽視了外部市場(chǎng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重大影響，未能緊跟形勢(shì)進(jìn)行戰(zhàn)略布局調(diào)整，導(dǎo)致該企業(yè)發(fā)電機(jī)組裝機(jī)容量小、能耗大、成本高，難以與同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡，甚至在發(fā)電優(yōu)先順序中也處于不利位置。

　　變革管理內(nèi)部管理壓力：該企業(yè)原先為地方集資辦電的投資公司，只負(fù)責(zé)投資，不負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，享有投資收益權(quán)，故而對(duì)管理能力要求不高；隨著國(guó)家電力體制改革，廠網(wǎng)分開，電廠經(jīng)營(yíng)權(quán)劃歸產(chǎn)權(quán)所有者經(jīng)營(yíng)管理，該企業(yè)管理能力難以有效控制下屬各電力企業(yè)。與此同時(shí)，該企業(yè)帶有一些國(guó)有企業(yè)的“衙門作風(fēng)”、“官本位”等不良文化氛圍，員工危機(jī)意識(shí)不濃。

　　張一老師建議：管理變革是企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)，不要陷于為變革而變革的死循環(huán)�！斑@是個(gè)爆炸性變動(dòng)的時(shí)代，而我們正站在爆炸的原點(diǎn)�！痹谶@個(gè)變革時(shí)代，一切都在改革，只有變是惟一的不變。處在變革時(shí)代的中國(guó)企業(yè)家亟須放眼世界，提高自己的知識(shí)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，以做好充分的準(zhǔn)備，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。變革管理專家張一老師認(rèn)為，變革，企業(yè)的永續(xù)發(fā)展之道；學(xué)習(xí)，企業(yè)實(shí)施變革的基礎(chǔ)。變革，需要學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)，是為了變革。

　　張老師的變革管理培訓(xùn)課程中的主題都是我國(guó)企業(yè)目前所面臨的問題：變革的動(dòng)力究竟來自哪里，是企業(yè)外部的市場(chǎng)或政策壓力，還是組織內(nèi)部的自我覺醒?變革的推動(dòng)力是什么，是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，還是外部顧問?變革如何進(jìn)行，是徹底改造，還是循序漸進(jìn)?變革的阻力是什么，是資源匱乏，還是思想僵化?如何使深陷困境的企業(yè)起死回生?如何把不利的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變成有利因素?如何使變革方案卓有成效？張老師結(jié)合實(shí)戰(zhàn)對(duì)西方企業(yè)變革案例進(jìn)行分析，相信你會(huì)找到相應(yīng)的答案。請(qǐng)看GE的案例——

　　張一老師表示，通用電氣在變革培訓(xùn)中，充分運(yùn)用了與廣大員工面對(duì)面進(jìn)行研討的方法，他們安排企業(yè)新員工，就有關(guān)公司價(jià)值觀等主題與公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)話，由于坦白和建設(shè)性沖突在GE新建立的價(jià)值觀中相當(dāng)受重視，所以討論問題時(shí)大家敢于說真話，有時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的辯論甚至顯得“肆無忌憚”。比如有一次，有一位公司主管企圖規(guī)避有關(guān)工作保障的批評(píng)，他說：“在我的事業(yè)部門沒有這種問題，所以我沒有辦法回答你。”一位員工喊道：“等等，你在逃避責(zé)任。身為GE的主管，難道不必為這些問題負(fù)部分責(zé)任嗎?”

　　韋爾奇對(duì)這類培訓(xùn)也予以高度關(guān)注。每隔幾周他就會(huì)搭直升機(jī)到克羅維爾走一趟。每當(dāng)直升機(jī)一降落，總裁就立即跳出來，準(zhǔn)備面對(duì)一場(chǎng)辯論。韋爾奇非常喜歡和員工反復(fù)辯論幾個(gè)重要概念，最重要的是，他并不是為了學(xué)術(shù)的理由鼓勵(lì)建設(shè)性的沖突——這是他自然的溝通方式。在面對(duì)面的討論中，他必須承受眾人的攻擊，但韋爾奇也不放過每次機(jī)會(huì)說服別人贊同他的觀念。多年的實(shí)踐證明，培訓(xùn)在通用電氣的大變革中起到了舉足輕重的作用。

　　有的學(xué)員會(huì)問了張老師，到底如何成功變革管理？首先是成果和速度的關(guān)系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會(huì)使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”，會(huì)使整個(gè)變革失敗。變革管理其次是體制塑造和人的塑造相結(jié)合。管理的內(nèi)涵便是形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成組織的目標(biāo)，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團(tuán)隊(duì)，必須建立相應(yīng)的體制，同時(shí)不要忽視人才與人力的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，，更不可能產(chǎn)生真正的績(jī)效。張一老師總結(jié)了四個(gè)方面凝結(jié)了變革過程取得成功的重要因素：

　　1、自上而下的過程因面臨員工的反對(duì)而可能失敗。傳統(tǒng)的、計(jì)劃引導(dǎo)的實(shí)施變革管理可以說成“普魯士式”管理。變革通過自上而下的命令鏈來傳達(dá)和執(zhí)行，基層員工們聽從這一命令，至少?gòu)谋砻嫔峡词沁@樣的，但在現(xiàn)實(shí)中，中層管理和基層對(duì)“上面的命令”的阻撓，或者“聰明”地消極靜坐。

　　2、變化僅僅是有限度的可計(jì)劃性。從今天到明日，顧客、供貨商或者投資者就可以突然斷絕合作關(guān)系，撤銷訂單，凍結(jié)預(yù)算，或者拒絕貸款。因?yàn)闆]有階段性計(jì)劃也沒有外部顧問的幫助，后者要用幾個(gè)月來了解企業(yè)，并制定出策略，這來得太遲了。

　　3、必要的真正變革的動(dòng)力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激勵(lì)與靈感對(duì)于變化的動(dòng)力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位領(lǐng)導(dǎo)者不試著到達(dá)員工的內(nèi)心，那就哪兒都到達(dá)不了。（這種評(píng)估在“變革之父”JohnP.Kotter的《原則緊急性》一書中也有所闡述。）

　　4、經(jīng)濟(jì)事件的復(fù)雜性包含了很多細(xì)節(jié)智慧：網(wǎng)絡(luò)化智慧和網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)將成為新的詞匯，這將要求去掉以前的等級(jí)制度和上層代表基層的體系。因?yàn)橹挥芯W(wǎng)絡(luò)化的組織才能高速而聰明地做出反應(yīng)。

　　總之，張一老師希望各位企業(yè)家能將變革進(jìn)行到底，基業(yè)長(zhǎng)青；CEO們的事業(yè)蓬勃發(fā)展，蒸蒸日上。 （來源：總裁網(wǎng)）