企業(yè)該不該滿足員工的加薪要求？

       不光是人力資源管理者，很多直線經(jīng)理都有類似經(jīng)歷，突然有一天，一個(gè)很關(guān)鍵的員工神色凝重地走到辦公桌前，認(rèn)真地提出加薪要求，如果人力資源管理者或者直線經(jīng)理不現(xiàn)場給予明確答復(fù)，他將選擇走人。
        每當(dāng)遇到這種情況，直線經(jīng)理或人力資源管理者們總是非常尷尬，就如同本案例中更多William一樣，面對(duì)Gigi的加薪要求，出于種種顧慮而無法答應(yīng)，最后導(dǎo)致Gigi的離開以及花費(fèi)更多的薪水招募回并不滿意的Ann。
        實(shí)際上，出現(xiàn)員工主動(dòng)要求加薪的情況，直線經(jīng)理或者人力資源管理者直接給予員工同意或不同意的答案，都不太合適。在管理完善的企業(yè)，加薪與否并不是某一個(gè)人可以說了算的事情，必須履行一定的程序，經(jīng)過一定的審批流程才能最終實(shí)現(xiàn)。
        因此，當(dāng)直線經(jīng)理或者人力資源管理者遭遇員工主動(dòng)提出加薪時(shí)，應(yīng)該首先考慮到穩(wěn)住員工，繼而對(duì)該員工進(jìn)行審核、查調(diào)其績效考核結(jié)果等必要資料，對(duì)該員工的能力、素質(zhì)、企業(yè)忠誠度與企業(yè)適合度等指標(biāo)進(jìn)行三百六十度的考核，繼而再對(duì)該員工的要求給予明確的答復(fù)。
        一般情況下，當(dāng)直線經(jīng)理和人力資源管理者遭遇到類似案例中Gigi的員工主動(dòng)要求加薪的情況，大多是企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系出現(xiàn)了一定的問題。如案例中反映的細(xì)節(jié)，Gigi的薪資三年沒加，說明Gigi的薪酬在同類職位的人力資源市場中已經(jīng)不具備吸引力和挑戰(zhàn)性。而William在處理Gigi的加薪要求時(shí)，過分關(guān)注了薪酬的內(nèi)部公平性，卻忽略了薪酬的外部公平性，因此Gigi無奈之下，只能選擇通過跳槽獲得高薪，雖然她的只言片語之間顯示了她對(duì)家家惠百貨公司的無盡眷戀。
        值得注意的是，案例中提及前三年家家惠百貨公司三年沒有給Gigi加薪的原因是因?yàn)樗�入職時(shí)的薪水已經(jīng)是處于該職位的最高點(diǎn)，這在企業(yè)管理實(shí)務(wù)中是一個(gè)比較容易遭遇到的尷尬問題。通常，老員工比起新員工，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度更高、同職位的技能更加?jì)故�、在企業(yè)內(nèi)處理人與事所能獲得的資源也更多，但由于各種原因，他們的薪酬水平反而不如剛?cè)肼毜男聠T工，而且員工資歷越老，這種現(xiàn)象越嚴(yán)重。
        出現(xiàn)這種尷尬的情況，一般有以下三種原因。首先是宏觀大環(huán)境方面，政府不斷出臺(tái)工資指導(dǎo)價(jià)位，要求企業(yè)按照一定比例逐步提升員工待遇，社會(huì)對(duì)此的反應(yīng)是各職位的薪酬要求都相應(yīng)提升，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)在人才市場上獲取人才必須支付更高的價(jià)格；另外，物價(jià)水平上升，貨幣存在一定的貶值情況，同樣的工資額購買力降低，企業(yè)支付以前同等購買力的工資，體現(xiàn)出來的工資額將高于以前。其次，從企業(yè)自身來看，迫于成本壓力，鮮有企業(yè)愿意主動(dòng)為員工加薪，這種情況在民營企業(yè)中體現(xiàn)得尤為突出，就算企業(yè)定期主動(dòng)為員工加薪，也很少有一次加薪超出20%的案例出現(xiàn)，而宏觀因素導(dǎo)致的人才市場人才價(jià)位的漲幅，卻遠(yuǎn)高于這個(gè)比例。最后，從老員工本身而言，跳槽將面臨更多不確定性因素，而且頻繁的跳槽經(jīng)歷，將減少他們獲得高薪的機(jī)會(huì)，而當(dāng)薪酬微量增加且能夠維持他們的生活質(zhì)量時(shí)，他們一般也不愿意輕啟跳槽的念頭，另一方面，大部分企業(yè)會(huì)對(duì)員工的實(shí)際薪酬水平采取保密制度，很多老員工并不知道新員工的報(bào)酬比自己多，更不清楚新員工的報(bào)酬比自己多的具體數(shù)額。
        處理這種情況，很多企業(yè)一般會(huì)采取更加嚴(yán)厲的保密措施，或力度不夠的平衡措施，但實(shí)際上，堵不如疏，這些舉措并不是解決這個(gè)問題的最佳手段。浙江一家民營企業(yè)在處理這個(gè)問題上，采取了很好的措施，可以為其他企業(yè)提供一些啟發(fā)。作為一家生產(chǎn)電子元件的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)企業(yè)，他們的薪酬體系中有專門針對(duì)老員工的加薪制度和福利政策，如生產(chǎn)線老員工每年將在當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平調(diào)整時(shí)獲得一次加薪機(jī)會(huì)，不論底薪多少都按照不低于當(dāng)?shù)禺?dāng)年最低工資提升的比例予以加薪，資歷越老、績效越好的員工獲得的加薪比例將更高；管理層的員工加薪的頻率不如生產(chǎn)線員工頻繁，但每年的年終獎(jiǎng)卻會(huì)體現(xiàn)出與新員工的區(qū)別；另外還有一些福利是專為資歷比較老的員工專設(shè)，新員工卻享受不到這種待遇，如給工作滿三年或者滿五年的員工發(fā)放貴金屬紀(jì)念物等。
        回到案例本身，當(dāng)William遭遇到Gigi提出加薪要求時(shí)，首先應(yīng)該穩(wěn)住Gigi，而不是一口回絕；其次，他需要反省家家惠百貨公司的薪酬水平，在確保內(nèi)部公平性的同時(shí)，是否具備外部公平性；再次，在綜合考慮各方面因素后，他應(yīng)該采取一種合適的方式，既滿足Gigi的要求，又照顧公司內(nèi)部其他管理層的感受，如采取額外福利的方式等；最后，William應(yīng)該考慮借此機(jī)會(huì)，對(duì)家家惠百貨公司的薪酬體系進(jìn)行一次大型的手術(shù)了，因?yàn)閺陌咐�本身來看，家家惠百貨公司的薪酬水平已�?jīng)處于同行業(yè)中的低端位置了。
        將這個(gè)案例作為一個(gè)特例或者個(gè)案處理，即員工提出加薪后，要不要滿足其要求，或者如何給員工加薪，一般可以采取以下步驟。
        首先，告訴員工公司的薪酬制度以及加薪流程，不直接拒絕員工的要求，也不立即答應(yīng)員工的要求，為管理層和決策層贏得一定的反應(yīng)時(shí)間。當(dāng)然，也不能完全采取拖的形式處理這個(gè)問題，否則將會(huì)激起更加直接的矛盾。應(yīng)該給予員工具體的期限，無論結(jié)果如何，在最后期限內(nèi)，一定要給予員工準(zhǔn)確的答復(fù)，否則企業(yè)將失去一位老員工，或者收獲一位身在曹營心在漢的員工。
        其次，直線經(jīng)理或人力資源管理者必須第一時(shí)間將這個(gè)問題向有加薪?jīng)Q策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，匯報(bào)的同時(shí)應(yīng)該提供該員工的績效考評(píng)結(jié)果等其他可供薪酬決策的資料，以及自身對(duì)于該員工加薪要求的明確意見，并不單單是將問題上交到?jīng)Q策層。
        再次，當(dāng)決策層的意見過于保守或者過于慷慨時(shí)，直線經(jīng)理或人力資源管理者應(yīng)該提出自己的看法，將滿足員工加薪要求或者拒絕其要求的利弊條分縷析地向領(lǐng)導(dǎo)反饋，當(dāng)滿足員工要求或拒絕員工要求，將會(huì)對(duì)自身管理工作帶來負(fù)面影響時(shí)，一定要提前想好應(yīng)對(duì)策略，盡量減少負(fù)面影響。
        最后，無論是否滿足員工要求，都要同員工開誠布公地進(jìn)行溝通，滿足了員工的要求，要讓員工明白滿足其要求的原因，并對(duì)其工作績效提出更高要求，期待員工更優(yōu)異的表現(xiàn)；如果拒絕員工要求，要明確告訴員工不滿足其要求的原因，以及企業(yè)遭遇的困難，希望員工多一些理解，繼續(xù)全心全意為企業(yè)服務(wù)，雖然拒絕后員工留下來的概率很低。

        總而言之，員工主動(dòng)提出加薪要求，對(duì)于企業(yè)而言，并不是洪水猛獸，妥善地應(yīng)對(duì)才是最佳的選擇。否則，像案例中那樣，出現(xiàn)核心員工離職，再花費(fèi)更高成本請(qǐng)來不合適企業(yè)的員工的情況將必然還會(huì)發(fā)生。