案例分析：名企管理有高招

    管理，是需要技巧的，對(duì)于中小企業(yè)來說，更是需要借鑒更多的經(jīng)驗(yàn)。分享三個(gè)名企管理案例。

　　名企案例一：松下用人七招

　　一、尋求70分人才

　　松下幸之助認(rèn)為，人才的雇傭以適用公司的程度為好。程度過高，不見得一定有用。當(dāng)然，水準(zhǔn)較高的人會(huì)認(rèn)真工作的人也不少，可是很多人卻會(huì)說：在這種爛公司工作，真倒霉。如果換成一個(gè)普通人，他卻會(huì)很感激地說：這個(gè)公司蠻不錯(cuò)的，從而盡心竭力地為公司工作。這不是很好嗎?所以招募過高水準(zhǔn)的人是不適宜的。適當(dāng)這兩個(gè)字很要緊，適當(dāng)?shù)墓�司，適當(dāng)?shù)纳痰�，招募適當(dāng)?shù)娜瞬�，如果認(rèn)真求才，應(yīng)該沒有問題的，雖然不能達(dá)到100分，但達(dá)到70分是不成問題的，達(dá)到70分有時(shí)候反而會(huì)更好。

　　二、人才不是撿來的，必須著意去培養(yǎng)

　　優(yōu)秀的人才很難撿到，也很難控制，最好自己用心去培養(yǎng)。每個(gè)人都要經(jīng)過訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀人才，猶如在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們一個(gè)個(gè)大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術(shù)，并不是憑空得來的，而是嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練。又如，禪宗的戒律非常嚴(yán)格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點(diǎn)也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，只有在人心甘情愿接受嚴(yán)格訓(xùn)練時(shí)，才能達(dá)到理想的目標(biāo)。相反，若一個(gè)人有再好的天賦資質(zhì)，但不肯接受訓(xùn)練，那么他的素質(zhì)也就將無法發(fā)揮。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來的良好素質(zhì)，就必須實(shí)施嚴(yán)格的訓(xùn)練。但還要留意訓(xùn)練方法，如果把古時(shí)候的方法運(yùn)用到現(xiàn)在，恐怕就會(huì)得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

　　三、培養(yǎng)人才最重要的是確立企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針

　　經(jīng)營(yíng)者如何培養(yǎng)人才呢?當(dāng)然有種種具體的方法，但最重要的是確立企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針這樣一些基本原則，也就是必須有正確的經(jīng)營(yíng)理念和使命感。公司的經(jīng)營(yíng)理念如果明確，經(jīng)營(yíng)者和管理者就能基于這種理念和方針達(dá)成有效率的領(lǐng)導(dǎo)，員工也遵照這種理念和方針來判斷是非，人才自然容易培養(yǎng)。如果沒有經(jīng)營(yíng)理念和方針，領(lǐng)導(dǎo)者的政策缺乏一貫性，易于被熱情和感情左右，當(dāng)然不容易培養(yǎng)出真正的人才。

　　經(jīng)營(yíng)者還應(yīng)該經(jīng)常向他的員工解釋他的經(jīng)營(yíng)理念和目標(biāo)，使他們能夠徹底了解。如果經(jīng)營(yíng)理念只是紙上文章，那就毫無價(jià)值;必須使它存在于每位員工心中，與他們?nèi)跒橐惑w，才會(huì)產(chǎn)生效果。因此，利用各種機(jī)會(huì)向他們反復(fù)說明是十分必要的。同時(shí)，還要讓員工有實(shí)際了解經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)，也就是說，經(jīng)營(yíng)者必須以身作則，借助日常作業(yè)逐漸啟發(fā)員工對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)識(shí)。

　　另外一件更為重要的事情是，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該充分授權(quán)給員工，使其能夠在自己的責(zé)任和權(quán)限內(nèi)，主動(dòng)進(jìn)取、勇于負(fù)責(zé)。培養(yǎng)人才的目的，不外乎造就經(jīng)營(yíng)人才，所以不要只是發(fā)號(hào)施令，這樣只能培養(yǎng)一些只會(huì)聽從吩咐而工作的庸才，無法激發(fā)員工和部屬的管理能力。

　　四、訓(xùn)練人才重在啟發(fā)獨(dú)立
　　
　　事情交給部屬，難免會(huì)因考慮不周或技巧不夠，而造成一些缺憾。在這種情況下，上司總會(huì)習(xí)慣地指示部屬應(yīng)該如何去做。當(dāng)然在遇到一些重大問題的處理上，是絕對(duì)有必要給予具體的指示方向或依循的原則。但問題是，如果指示過于詳盡，可能使部屬養(yǎng)成習(xí)慣，形成依賴心理，唯命是從，不愿開動(dòng)腦筋。一個(gè)命令一個(gè)行動(dòng)，只是機(jī)械性地工作著，談不上做事的方法，又怎能培養(yǎng)人才?

　　訓(xùn)練人才最重要的事是要讓他們多動(dòng)腦筋，多思考，然后自己制定計(jì)劃和策略，付諸實(shí)行。能獨(dú)立自主，才能獨(dú)擋一面。一位領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作就是要啟發(fā)部屬自主的能力，使每個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是變成唯命是從的傀儡。

　　五、不景氣之時(shí)正是育人的大好時(shí)機(jī)

　　顯然，不景氣是不受歡迎的，遇到不景氣的時(shí)候，貨物很難銷售出去，貨款很難收進(jìn)來，公司的經(jīng)營(yíng)也陷入困境。但是，若反過來想，景氣何嘗不是不景氣的前兆?在不景氣時(shí)，不能只是干著急，應(yīng)以積極的態(tài)度去處理，可以用人為的力量使景氣恢復(fù)，最起碼這是一個(gè)教育員工和強(qiáng)化公司體制的大好機(jī)會(huì)。

　　六、不可雇傭朋友

　　想要你的朋友來公司工作或者幫忙，最好先問問他：你到我的公司來，是否有員工意識(shí)?如果有，歡迎你;否則的話，你最好不要進(jìn)公司來，在外面幫幫忙就可以了。如果不是事先有言在先，他就會(huì)成為你公司內(nèi)部的朋友，而不是你的員工。一旦出現(xiàn)這種情況，當(dāng)彼此的意見對(duì)立時(shí)，因?yàn)槟阋�顧及到朋友之道，本該�?yán)肅處理的事情也無法嚴(yán)肅處理了，甚至你決斷的時(shí)候，他會(huì)不同意，進(jìn)而產(chǎn)生對(duì)立，這樣的對(duì)立比一般同事的對(duì)立更容易渙散人心，影響士氣。

　　七、不要挖墻角

　　松下幸之助從來不挖人墻角。挖墻角可以挖到人才，可是反過來細(xì)想，如果你也被挖了墻角，該作何感想?因此松下幸之助始終反對(duì)這種做法。在松下公司幾萬員工中，當(dāng)然有辭去別的公司職位自愿來松下工作的，可是公司一向都不去主動(dòng)挖墻角。其中的一個(gè)原因是挖墻角挖來的人，不一定全部都是優(yōu)秀人才，雖然可以信任的的確不少，可是還是有些不可靠，還是不做為好。

　　名企案例二：聯(lián)想管理三要素

　　聯(lián)想集團(tuán)自1984年創(chuàng)辦以來經(jīng)過了14個(gè)年頭，由當(dāng)年中科院計(jì)算中心所20萬元人民幣的投資到整個(gè)集團(tuán)178億元人民幣的經(jīng)營(yíng)額，經(jīng)歷過無數(shù)風(fēng)險(xiǎn)坎坷。聯(lián)想集團(tuán)之所以成功，憑借的是管理。這個(gè)管理是個(gè)大管理的概念，他們把它分解為三個(gè)要素，即建班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍。

　　聯(lián)想具體的遠(yuǎn)期目標(biāo)是在2010年之前以一個(gè)高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500強(qiáng)最大企業(yè)之中。將分為三步走：第一階段是到2000年，要完成30億美元的經(jīng)營(yíng)額，利潤(rùn)1億美元，進(jìn)入世界計(jì)算機(jī)行業(yè)百?gòu)?qiáng)60名以內(nèi)。第二步是到2005年左右，要完成100億美元的經(jīng)營(yíng)額。第三步是進(jìn)入世界500強(qiáng)之內(nèi)。

　　他們?cè)谥贫☉?zhàn)略的過程中，先對(duì)世界計(jì)算機(jī)待業(yè)和中國(guó)高科(600730,股吧)技企業(yè)發(fā)展有關(guān)的方面進(jìn)行了全方位的分析，得出聯(lián)想必須深入學(xué)習(xí)和了解計(jì)算機(jī)領(lǐng)域已形成的不可動(dòng)搖的游戲規(guī)則，必須熟悉高科技企業(yè)所依附的市場(chǎng)。聯(lián)想與國(guó)外公司相比，劣勢(shì)決不是資金上，而是在技術(shù)、管理、人才上，聯(lián)想最缺的是對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律、企業(yè)管理規(guī)律有深刻認(rèn)識(shí)的領(lǐng)軍人物。
　　
　　根據(jù)上述分析，聯(lián)想集團(tuán)在制定達(dá)到歸初目標(biāo)即2000年30億美元營(yíng)業(yè)額的目標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇在他們有地利、人和和優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以銷售作為突破口，逐漸加大技術(shù)含量的四個(gè)方面。

　　第一個(gè)方面是國(guó)內(nèi)PC機(jī)市場(chǎng)。在這個(gè)領(lǐng)域被Intel的CPU和微軟的Windows操作系統(tǒng)所框隹，IBM、Compaqp這些世界級(jí)的公司暫時(shí)無法有大的發(fā)揮;而在次要的技術(shù)性能上聯(lián)想憑借其對(duì)中國(guó)用戶特殊標(biāo)的掌握和他們相比各有所長(zhǎng);在質(zhì)量上聯(lián)想嚴(yán)格執(zhí)行ISO9000的操作規(guī)程和他們相差無幾;在成本、中國(guó)市場(chǎng)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面聯(lián)想有較大優(yōu)勢(shì)。因此，在這個(gè)領(lǐng)域從1994年下半年到現(xiàn)在聯(lián)想和世界級(jí)公司的競(jìng)爭(zhēng)取得了階段性勝利。

　　第二方面是國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域。由于中國(guó)的特殊環(huán)境，使得在應(yīng)用軟件開發(fā)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建立方面，聯(lián)想比國(guó)外公司具有優(yōu)勢(shì);又由于這是個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的領(lǐng)域，長(zhǎng)期做下去會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大和難以動(dòng)搖。

　　第三方面是代理銷售領(lǐng)域。 在這個(gè)領(lǐng)域運(yùn)作，聯(lián)想今后更要注意的是從中選擇合適的項(xiàng)目和合作者向縱深發(fā)展(000001,股吧)，即向聯(lián)合生產(chǎn)、聯(lián)合開發(fā)發(fā)展，為將來走向世界積累力量。

　　第四方面是面向國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機(jī)的主機(jī)板。近幾年國(guó)際上普遍認(rèn)為這部分利潤(rùn)極薄，是屬于誚放棄的雞肋;而香港聯(lián)想板卡生產(chǎn)部分的毛利達(dá)到20%以上，因此要趁機(jī)加快發(fā)展，然后以此為保底調(diào)進(jìn)入芯片研發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。

　　此外他們還有兩個(gè)預(yù)備隊(duì)，第一是新開發(fā)的工為項(xiàng)目，第二是在惠陽建立了一個(gè)聯(lián)想科技園區(qū)。

　　以上是他們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)的客觀考慮。現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)主要部門的骨干都已習(xí)慣把戰(zhàn)略目標(biāo)制定以后，詳細(xì)研究各個(gè)技術(shù)步驟，并認(rèn)真保證 每個(gè)具體步驟的實(shí)施以求完成總目標(biāo)。 在建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍的管理三要素中，內(nèi)容最豐富、作起來工作量最大，聽起來有聲有色的應(yīng)該是關(guān)于帶隊(duì)伍的部分。

　　聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為帶隊(duì)伍的內(nèi)容包括 了企業(yè)不同時(shí)期應(yīng)該有什么析的組織結(jié)構(gòu)，使得運(yùn)作的效率最高;應(yīng)該有什么析的企業(yè)文化使員工和企業(yè)的目標(biāo)能夠一致，加強(qiáng)凝聚力;應(yīng)該有什么樣的管理模式使得員能令禁止;應(yīng)該有什么樣的激勵(lì)方式使現(xiàn)代的年青知識(shí)分子發(fā)揮最大的創(chuàng)造力，能培養(yǎng)出色的領(lǐng)軍人物? 然而，應(yīng)排在首項(xiàng)的還是建班子。宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的一個(gè)絕癥，第一把手是一個(gè)有戰(zhàn)斗力的班子的核心。沒有一個(gè)意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍都做不出來�？傊�，無論在什么情況下，班子的團(tuán)結(jié)永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展的首要條件。

　　名企案例三：格力電器公司的技術(shù)創(chuàng)新

　　在我國(guó)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)此起彼伏的形勢(shì)下，格力電器公司獲得了前所未有的發(fā)展：6年時(shí)間里，由一個(gè)年產(chǎn)2萬臺(tái)窗式空調(diào)的小廠迅速崛起，1997年生產(chǎn)各式空調(diào)118萬套，產(chǎn)銷量居全國(guó)同行業(yè)第一。格力公司快速發(fā)展的奧秘在于不斷地追求創(chuàng)新，依靠技術(shù)創(chuàng)新謀求企業(yè)發(fā)展。

　　一. 形成技術(shù)創(chuàng)新，搶占制高點(diǎn)的核心能力。
　　
　　為了培育企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，搶占制高點(diǎn)的核心能力，格力每年拿出3000~5000萬元資金投入到新產(chǎn)品的研制開發(fā)上，每年都有10多個(gè)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)。格力創(chuàng)建6年，空調(diào)開發(fā)出六大系列130多個(gè)新產(chǎn)品，擁有68項(xiàng)專利。公司總經(jīng)理朱江洪把企業(yè)界的人權(quán)、財(cái)權(quán)統(tǒng)統(tǒng)交給副總經(jīng)理們，自己緊緊抓隹技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)核心任務(wù)不放。在格力空調(diào)的新產(chǎn)品和專利中，朱江洪個(gè)人發(fā)明就占到1/3。

　　二.確定專業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

　　專業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營(yíng)特色，也是格力實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)的關(guān)鍵所在。專是為了精，只有專才能保證精和高。現(xiàn)代生產(chǎn)是社會(huì)化大生產(chǎn)，專業(yè)分工起來越細(xì)，一個(gè)企業(yè)不可能涉足所有領(lǐng)哉，而集中力量專攻一業(yè)或少數(shù)領(lǐng)域，則可以充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。格力公司確定了專業(yè)化的市場(chǎng)定位策略，集中人力、物力和財(cái)力專攻一業(yè)，大大縮短了新產(chǎn)品開發(fā)周期，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)邊境證入生產(chǎn)，從小批量轉(zhuǎn)為大批量的過程快，安裝、維修、服務(wù)周到快捷，使產(chǎn)品受到消費(fèi)者的青睞。專業(yè)化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，提供了可靠的保證。

　　當(dāng)然，專業(yè)化也有風(fēng)險(xiǎn)和壓力。把全部雞蛋放進(jìn)一個(gè)籃子里，無疑增加了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，稍有閃失，就可能血本無歸，甚至連退路都沒有。然而，這種風(fēng)險(xiǎn)就是壓力和動(dòng)力，3800名格力人深深懂得，企業(yè)沒有退路，只能干好，不能干壞。格力公司專業(yè)公的壓力變成了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的巨大動(dòng)力。

　　三.以新滿足需求，創(chuàng)新市場(chǎng)

　　在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新上，格力人有個(gè)原則：思消費(fèi)者 之所思，想消費(fèi)者之所想。這一原則始終貫穿于技術(shù)創(chuàng)新的全過程。思消費(fèi)者之所思，就是要滿足需求。格力人發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者需要能效高、噪音低、更冷、更靜、還省電的空調(diào)。消費(fèi)者的需求就是技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。1992年，在空調(diào)市場(chǎng)供不應(yīng)求的情況下，格力人就開始研制節(jié)能的分體機(jī)-空調(diào)王，產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)是生產(chǎn)世界上制冷效果最好的空調(diào)器，能效比要超過3.3，國(guó)家規(guī)定才2.8!經(jīng)過艱苦努力，空調(diào)王研制成功了，投放市場(chǎng)后，立即引起轟動(dòng)，消費(fèi)者爭(zhēng)先購(gòu)買。1993年，格力人在2萬臺(tái)的流水經(jīng)上生產(chǎn)出了12萬臺(tái)空調(diào)器。

　　空調(diào)王的成功并沒有使格力人停下腳步，緊接著，格力人在1996年11月又開發(fā)出了冷靜王，這種新產(chǎn)品能效比高達(dá)3.35，而噪音僅34.2分貝，兩項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)都位居世界前列。冷靜王投放市場(chǎng)，一直供不應(yīng)求;產(chǎn)品不僅在國(guó)內(nèi)暢銷，而且還打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)。 根據(jù)中國(guó)大城市住房特點(diǎn)，格力人又開發(fā)出被消費(fèi)者譽(yù)為家庭中央空調(diào)的家用燈箱柜機(jī)。這種空調(diào)小巧玲瓏，噪音極低，一臺(tái)就能滿足三室一廳之家制冷的需要。位于黃金地段的一睦商店需要大功率空調(diào)，卻沒有更多的地方擺放。格力又專門開發(fā)出三匹壁掛機(jī)，進(jìn)而又推出分體吊頂式空調(diào)和四面出風(fēng)的分體式天井空調(diào)，滿足了不同消費(fèi)者的不同需求。

　　專業(yè)化生產(chǎn)、品種系列化大大增強(qiáng)了格力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。香港富商李嘉誠(chéng)在廣州后處樓盤搞空調(diào)招標(biāo)，被格力輕取，雖然格力的報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高出10%。在國(guó)外，菲律賓國(guó)家電視臺(tái)將格力空調(diào)定為節(jié)目制作室專用空調(diào)，而歐洲企業(yè)家協(xié)會(huì)給格力頒發(fā)了第22屆國(guó)際最佳品牌獎(jiǎng)。（來源：牛津管理評(píng)論）