新圈地運(yùn)動對鞋企運(yùn)營體系的四大升級

　　【-】從表面上看起來，有的企業(yè)可能會認(rèn)為，“新圈地運(yùn)動”的核心還是在“圈地”二字上，無非是換一種方式拓展店鋪罷了，并沒有什么特別的創(chuàng)新!其實，這完全是一種誤解!新圈地運(yùn)動其實只是一種直觀的說法，是一種表現(xiàn)形式，但其真正的內(nèi)涵卻隱藏于企業(yè)的運(yùn)營體系之中，要有效實施新圈地運(yùn)動，就必須對企業(yè)的整體運(yùn)營體系進(jìn)行升級，換句話也就是說，新圈地運(yùn)動的實施在本質(zhì)上是對企業(yè)運(yùn)營體系升級的推動!

　　總體而言，新圈地運(yùn)動對 鞋 服企業(yè)運(yùn)營體系的升級主要體現(xiàn)在四大方面，下面我們一一簡述：

　　1、 商品研發(fā)體系的升級

　　在新圈地運(yùn)動的模式下，首當(dāng)其沖地就是需要鞋企在商品研發(fā)體系上進(jìn)行升級。眾所周知，目前的商品研發(fā)水平還很低，大部分的企業(yè)都非常缺乏自主的商品研發(fā)能力，往往只能通過抄版或者買手采購成衣的方式組合商品，其結(jié)果就是我們根本看不到整盤商品到底體現(xiàn)的是什么品牌風(fēng)格，貨品在終端店鋪應(yīng)該如何表現(xiàn)，不同類型的店鋪應(yīng)該體現(xiàn)什么樣的貨品組合，這些內(nèi)容企業(yè)根本無法在一盤貨中清晰地體現(xiàn)出來!而在傳統(tǒng)的圈地運(yùn)動模式下，企業(yè)因為自己根本無法判斷所推出貨品能否真正符合市場的需求，只能將貨品的組合基本上交給代理商和零售商，而企業(yè)只是在訂貨政策上提供支持，期望以此來推動代理商和做到“多開店”，通過這種簡單粗放的方式來實現(xiàn)業(yè)績的提升。

　　隨著市場環(huán)境及競爭態(tài)勢的變化，如果企業(yè)還仍舊是被動地將商品選擇的權(quán)力交給代理商和零售商，而不是主動提升自身在商品企劃和研發(fā)上的戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性，那么只會始終徘徊在低層次的品牌運(yùn)營水平!其中的問題何在?看起來似乎這只是企業(yè)的水平不行，但這反映出的是國內(nèi)鞋企在整個商品研發(fā)體系上的薄弱!有大量的鞋企由于長期習(xí)慣于生產(chǎn)制造的原因，其對于商品研發(fā)的思維僅僅局限于設(shè)計的概念，但是對于一個品牌化運(yùn)營的企業(yè)而言，商品研發(fā)的起點并非源于設(shè)計，而是品牌戰(zhàn)略!

　　因此，在新圈地運(yùn)動的戰(zhàn)略框架中，要有效地實施“定位店”，鞋企就必須建立系統(tǒng)性的商品研發(fā)體系，而其核心就是商品企劃!

　　首先，商品企劃是一項非常綜合的活動，牽涉到消費者、競爭態(tài)勢、、流行趨勢、款式風(fēng)格、面料構(gòu)成、顏色規(guī)劃、終端結(jié)構(gòu)、區(qū)域分布、價格體系等一系列要素，這就決定了商品企劃無法由一個部門所完成，而必須整合企業(yè)所有的相關(guān)部門共同完成;其次，商品企劃的本質(zhì)是一項策略性的內(nèi)容，而設(shè)計師的職能主要是根據(jù)具體商品企劃方案的要求設(shè)計出樣品，其思維特性主要立足于產(chǎn)品設(shè)計和表現(xiàn)本身，而對于商品的整體策略性企劃以及整個過程的統(tǒng)籌管理，應(yīng)該通過一個專業(yè)化的商品管理部門來負(fù)責(zé)，這個部門整合了市場研究專家、品牌專家、設(shè)計師、銷售分析專家、零售專家、供應(yīng)鏈專家等具備的多項職能，從而保障企業(yè)的商品運(yùn)營處于一種高度策略化和統(tǒng)籌化的專業(yè)水準(zhǔn)。在商品管理部門的整體統(tǒng)籌運(yùn)營下，可以大幅提升企業(yè)的商品研發(fā)水平，從而得以為代理商和零售商提供具有清晰品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)的商品組合，同時也能為代理商和零售商提供具體的商品經(jīng)營指導(dǎo)，如此方能從根本上改變企業(yè)商品零散的不利局面。

　　2、 代理商合作的升級

　　在企業(yè)的商品研發(fā)體系升級之后，接下來要涉及到的就是對代理商合作體系的升級。在傳統(tǒng)圈地模式之下，鞋企對代理商有非常大的依賴性，由于企業(yè)自身對于市場的掌控力以及對品牌專業(yè)化運(yùn)營的缺乏，只有將經(jīng)營風(fēng)險盡量地轉(zhuǎn)嫁給代理商，通過代理商來參與期貨訂貨，通過代理商來拓展市場，通過代理商來管控零售商，當(dāng)然，企業(yè)也自然通過代理商來回收資金。在這種情況下，企業(yè)與代理商的合作基本上都屬于政策驅(qū)動型，也就是企業(yè)主要是向代理商提供銷售政策，比如期貨訂貨、資金回籠、店鋪裝修、道具支持、退換貨等等，但是對于區(qū)域市場應(yīng)該如何拓展、商圈應(yīng)該如何布局、店鋪應(yīng)該如何開設(shè)、商品應(yīng)該如何組合、零售應(yīng)該如何開展、推廣應(yīng)該如何實施等關(guān)系到品牌及業(yè)績持續(xù)提升的關(guān)鍵事項，企業(yè)則非常薄弱，缺乏足夠的專業(yè)性支持。

　　因此，傳統(tǒng)圈地模式下的“多開店、開大店、開好店”，在具體實施中往往受制于代理商的配合程度，而現(xiàn)實中我們經(jīng)常見到的多是代理商與企業(yè)之間的博弈，由于企業(yè)基本上缺乏專業(yè)化的指導(dǎo)和要求，只能在政策條件上進(jìn)行誘導(dǎo)，自然造成代理商絞盡心機(jī)地與企業(yè)在政策之間你爭我奪，而真正的市場拓展，企業(yè)實際上根本無法掌控其實際開展的進(jìn)度。而當(dāng)初，諸多一線品牌是通過大量投放媒體廣告、請明星代言人造勢來形成對消費者的影響力，從而反過來拉動市場的拓展;但是，現(xiàn)在的市場環(huán)境還允許眾多三四線品牌這樣做嗎?當(dāng)年的媒體費用是多少，而現(xiàn)在是多少?當(dāng)年的媒體影響有多大，而現(xiàn)在又是多大?可以想見，在當(dāng)前媒體環(huán)境復(fù)雜、傳播邊際效應(yīng)遞減的態(tài)勢下，仍然想通過當(dāng)初媒體投放的形式來反向拉動市場，這要付出多么大的代價才能得到?!

　　所以，企業(yè)通過新圈地運(yùn)動的實施，就是要逐步改變與代理商之間的傳統(tǒng)合作模式，將政策驅(qū)動調(diào)整為政策、服務(wù)與管理為一體的復(fù)合式驅(qū)動，從商品組合開始，一直到區(qū)域規(guī)劃、商圈布局、店鋪開設(shè)、商品零售等都要提供專業(yè)化的指導(dǎo)與要求，而事實上，代理商也非常需要得到企業(yè)的專業(yè)化指導(dǎo)，因為他們的經(jīng)營難度也越來越大，他們也需要不斷提升公司化的運(yùn)營水平，如果企業(yè)不能夠及時滿足他們這種發(fā)展的需求，那么結(jié)局只能是要么被代理商們所拋棄，要么仍然徘徊在無休止的博弈之中!

　　在傳統(tǒng)圈地模式下，由于企業(yè)自身的專業(yè)化程度不高，所以大量的工作需要由代理商來分擔(dān)，這就是當(dāng)前“期貨訂貨制”流行的一個重要原因。但是我們也看到，盡管期貨訂貨制以訂貨會作為整個企業(yè)運(yùn)營的核心，在一定程度上滿足了企業(yè)在商品研發(fā)和銷售上面臨的困境，但是這種體系并不能高效滿足市場上變化莫測的消費需求。實際上，期貨訂貨只是企業(yè)所做的一種內(nèi)部轉(zhuǎn)嫁，是企業(yè)在無法做到高效供應(yīng)鏈反應(yīng)下的無奈之舉，但是代理商和零售商畢竟并非最終的消費者，這種完全指望通過提前訂貨來滿足市場消費需求的想法其實是有問題的，其關(guān)鍵就在于提前訂貨對代理商和零售商的預(yù)測準(zhǔn)確性要求提高，而這種提前6個月的訂貨預(yù)測實在是難以做到很高的準(zhǔn)確度!正因如此，庫存問題才成為當(dāng)今中普遍面臨的一個瓶頸!

　　在傳統(tǒng)圈地模式下的“全期貨訂貨制”是有硬傷的，而要實施新圈地運(yùn)動，就必須逐步改變這種全期貨訂貨的模式，關(guān)鍵就在于要強(qiáng)化企業(yè)自身的供應(yīng)鏈體系建設(shè)，通過自身組織、流程及管理體系的改善來強(qiáng)化供應(yīng)鏈高效反應(yīng)。目前國內(nèi)一些鞋服企業(yè)也正在探索適合自己的高效供應(yīng)鏈之道，比如奧康集團(tuán)在2008年推行的“水果營銷”就是一種很好的嘗試，其打破了傳統(tǒng)的訂貨會模式，將其改為一年8次、每一個半月就推出一批新款的全新訂貨模式，這種模式的核心并非期貨制而是訂單制，通過這種模式，奧康就可以實現(xiàn)象賣水果的一樣來皮鞋了!而為了有效地控制庫存，百麗任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)都是50%，其余的單子會結(jié)合市場的反饋通過補(bǔ)單的方式來完成，而這由各貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理及設(shè)計師們在第一批貨投放到市場后，通過一線調(diào)查跟蹤及數(shù)據(jù)分析來決定是否補(bǔ)單和如何對產(chǎn)品進(jìn)行改款。

　　如果鞋企能夠?qū)⑵谪浻嗀浿婆c訂單制結(jié)合起來，就能找到一個很好的平衡點，而這則有賴于企業(yè)建立一套規(guī)范化的供應(yīng)鏈運(yùn)營體系，包括與商品企劃及研發(fā)的對接、對供應(yīng)商的甄選與管控、組織內(nèi)部流程的優(yōu)化等等，只有做到這些，才能夠真正讓代理商“敢訂貨、多訂貨、訂好貨”，也才能從根本上最大化地減少斷貨及庫存的威脅，從而使“開好店”成為容易實現(xiàn)的目標(biāo)!

　　4、 店鋪零售模式的升級

　　在傳統(tǒng)圈地模式下，鞋企所側(cè)重的是不斷通過政策推動代理商來實現(xiàn)訂貨和開店，但是對于訂好貨之后如何賣、開好店之后如何經(jīng)營，企業(yè)所提供的指導(dǎo)和要求是非常薄弱的。因此，我們在實際中往往看到的是代理商和零售商的經(jīng)驗決定著終端經(jīng)營業(yè)績的好壞，經(jīng)驗多、客情好、手段多、熟悉行業(yè)的商家生意就好，反之生意就差!從目前企業(yè)的做法來看，大多數(shù)都是通過政策支持和培訓(xùn)來向代理商和零售商提供幫助的，前者側(cè)重于終端店鋪的空間規(guī)劃、裝修支持、道具支持、貨品陳列等，后者則側(cè)重于培訓(xùn)店鋪零售人員的經(jīng)營能力，但是這兩種方式都不能從根本上解決企業(yè)店鋪運(yùn)營業(yè)績的高效復(fù)制!

　　前者盡管有助于代理商和零售商對店鋪形象的建設(shè)，這在市場拓展階段對企業(yè)的作用是很大的，但其問題在于店鋪形象建設(shè)往往都是以靜態(tài)為主，而這種做法每個品牌都會去做，但是其在與消費者的溝通中就顯得“缺乏活性化”，沒有良好的終端形象是不行的，但是有了終端形象也并非意味著就一定行!問題的關(guān)鍵點在于，企業(yè)必須改變目前這種店鋪經(jīng)營完全憑借商家經(jīng)驗化的做法，而要提煉出一套符合品牌自身特性的標(biāo)準(zhǔn)化店鋪售賣模式，通過這種模式來規(guī)范所有店鋪的關(guān)鍵經(jīng)營行為，從而高效實現(xiàn)規(guī)�；�的快速復(fù)制和擴(kuò)張，就好像麥當(dāng)勞和肯德基一樣!其核心要點其實就在于將店鋪人員的零售方式集成化，使一個具有普通素質(zhì)的店員通過一定的要求和訓(xùn)練就能夠熟練掌握，而不是像現(xiàn)在很多鞋企所采用的“大而空”培訓(xùn)。目前很多鞋企所采用的培訓(xùn)方式存在著一個誤區(qū)，似乎店鋪零售業(yè)績的提升主要就是靠對店員進(jìn)行各種各樣培訓(xùn)來實現(xiàn)的，比如貨品陳列、店務(wù)管理、庫存管理、信息管理、顧客管理、團(tuán)隊管理、財務(wù)管理等，但事實上，我們看到的只是在業(yè)內(nèi)充斥著大量空泛而無用的培訓(xùn)，不管是企業(yè)自身的還是外請的，務(wù)實的企業(yè)可以好好自省一下，到底你所實施的培訓(xùn)產(chǎn)生了多大的價值呢?

　　在新圈地模式下，店鋪零售業(yè)績的提升并非是通過培訓(xùn)來實現(xiàn)的，培訓(xùn)只是一種輔助手段，真正的關(guān)鍵在于企業(yè)是否提煉出一套標(biāo)準(zhǔn)化的售賣模式，對自身品牌在終端店鋪運(yùn)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范化集成，然后在此基礎(chǔ)上再對店鋪人員制定執(zhí)行要求和標(biāo)準(zhǔn)，有了這些之后培訓(xùn)就簡單了，只需要對這些售賣模式的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練即可!如果沒有這樣一種標(biāo)準(zhǔn)化的售賣模式，無論你再通過多少次培訓(xùn)，也無法讓如此眾多的店鋪人員在較短時間內(nèi)提升零售技能!（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，）