中國動(dòng)向：摒棄時(shí)尚戰(zhàn)略再現(xiàn)新轉(zhuǎn)型

　　【-品牌動(dòng)態(tài)】繼之后，中國動(dòng)向也突發(fā)人事動(dòng)蕩。10月20日，發(fā)布公告稱，桑德琳(Sandrine Zerbib)辭任公司首席執(zhí)行官、執(zhí)行董事和執(zhí)行委員會(huì)主席，CEO由陳義紅接任，這是中國動(dòng)向繼去年11月20日之后第二度換帥。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，新CEO上場(chǎng)不足一年即走人，情況“非常離譜”，相信公司有難以解決的經(jīng)營問題，事件勢(shì)必打擊投資者信心。

　　也許中國動(dòng)向的半年報(bào)更能解釋這一突發(fā)情況。中國動(dòng)向此前發(fā)布的2011年半年報(bào)顯示，截至今年6月30日，公司營業(yè)額11.79億元，相比去年同期減少45.1%，凈利達(dá)到2.25億元，同比下跌71.2%。期內(nèi)毛利率為61.3%，較去年同期下降1.3個(gè)百分點(diǎn)。分析人士馬崗表示，桑德琳就任首席執(zhí)行官不到一年的時(shí)間就辭職，表明中國動(dòng)向希望借助桑德琳在阿迪達(dá)斯等公司的從業(yè)經(jīng)歷來彌補(bǔ)自身銷售渠道的短板這一目的并沒有達(dá)到，而由于中國動(dòng)向業(yè)績(jī)不但沒有改善，反而惡化，導(dǎo)致桑德琳辭職。

　　錯(cuò)誤的時(shí)間

　　桑德琳也許只是來的不是時(shí)候，桑德琳的離職預(yù)示著運(yùn)動(dòng)品牌的商業(yè)環(huán)境正變得異常復(fù)雜。從去年下半年開始，中國的通貨膨脹形式開始嚴(yán)峻起來。人力成本及租金上漲成為很多企業(yè)擴(kuò)張的攔路虎。中國動(dòng)向沒有大規(guī)模門店擴(kuò)張，沒有向零售管理轉(zhuǎn)型也許只是出于一種對(duì)擴(kuò)張成本過高的顧慮。雅戈?duì)柛倍�事長(zhǎng)李如剛近日表示，雅戈?duì)栐谏虾Ｄ暇〇|路的專賣店一年的銷售額約2000萬~3000萬元，這家專賣店已經(jīng)被雅戈?duì)栙I斷，但是如果是租別人門店的話，由于租金大幅上漲，房租與收入已經(jīng)基本持平，企業(yè)要維持原來的利潤(rùn)水平，可能零售價(jià)格要達(dá)到成本價(jià)格的10倍左右。而在以前，服裝零售企業(yè)以出廠價(jià)3~4倍的價(jià)格“賣衣服”，就能保證一定利潤(rùn)。

　　存在渠道短板的中國動(dòng)向，就像李如剛所說，過去一年沒有留給它彌補(bǔ)這一短板的窗口期，也就是說，現(xiàn)在已經(jīng)不是低成本擴(kuò)張的好時(shí)候了。與此同時(shí)，運(yùn)動(dòng)品牌還面臨著庫存高企的壓力。有這樣一則“笑談”：即使現(xiàn)在中國所有的服裝企業(yè)都停產(chǎn)，光是倉庫里的壓庫貨起碼能供國內(nèi)的服裝銷售企業(yè)賣上3年。服裝行業(yè)庫存積壓?jiǎn)栴}的嚴(yán)重程度由此可見一斑。港股的李寧、A股上市公司星期六等品牌的存貨問題已經(jīng)讓這些公司的高增長(zhǎng)戛然而止。產(chǎn)品大量積壓，不僅占用公司運(yùn)作資金，耗費(fèi)人力、物力，也使公司的管理成本、獲利成本增加，拉長(zhǎng)產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期，降低公司的整體利潤(rùn)。“服裝企業(yè)如果賺的錢是存貨，就相當(dāng)于沒賺，服裝最不值錢的就是存貨。”

　　錯(cuò)誤的戰(zhàn)略

　　與本土運(yùn)動(dòng)品牌相比，中國動(dòng)向在銷售渠道上的弱勢(shì)地位一直沒有改觀，其今年半年報(bào)顯示，截至上半年，中國動(dòng)向在中國擁有的門店數(shù)量?jī)H為3502間，與其他品牌差距懸殊，據(jù)記者了解，2011年，將有多個(gè)的門店數(shù)量增至8000家或者以上。馬崗?fù)嘎叮�早�?008年，中國動(dòng)向在中國的門店數(shù)量就達(dá)到了3000家，如此看來，其在中國國內(nèi)的門店增速一直低于業(yè)內(nèi)平均水平，數(shù)年間，對(duì)于這一“短板”，中國動(dòng)向似乎一直沒找到有效的解決措施。

　　這樣的背景下，桑德琳沒有抓住主要矛盾，而是采取了過于保守的思路。馬崗指出，桑德琳在任期間，中國動(dòng)向與其部分經(jīng)銷商共同出資成立了邁盛悅合公司，希望借此鞏固中國動(dòng)向與其經(jīng)銷商的關(guān)系，形成利益共同體。據(jù)資料顯示，邁盛悅合體育用品有限公司是經(jīng)營世界著名體育運(yùn)動(dòng)品牌kappa 、adidas 、VANS、狼爪等的連鎖公司，在北京、陜西、山東等地有分公司，開設(shè)自營專柜、店中店140多家，加盟店鋪260余家，并經(jīng)營多家連鎖體育用品商城，是一家多種經(jīng)營模式的大型體育用品零售公司。

　　但邁盛悅合成立后，公司的主業(yè)贏利方向依然不夠清晰，并沒有帶來多少收益，營業(yè)額、凈利潤(rùn)下滑，毛利率下降。最糟糕的是零售門店并沒有絲毫增長(zhǎng)，反而下降了。從2011年上半年的業(yè)績(jī)來看，中國動(dòng)向零售門店數(shù)為3502間，而截至2010年12月底，中國動(dòng)向零售門店數(shù)為3751間，意味著門店在半年時(shí)間中減少249間。其實(shí)，這一策略主要還是批發(fā)管理為基調(diào)的市場(chǎng)開發(fā)策略，并沒有太多新意，也許這令對(duì)桑德琳寄予厚望的陳義紅失望了。

　　去年11月23日，中國動(dòng)向宣布將任命桑德琳為新任CEO和執(zhí)行董事，從桑德琳的履歷來看，中國動(dòng)向似乎可以找到期待的理由。曾擔(dān)任阿迪達(dá)斯大中華區(qū)總裁的桑德琳有著超過17年的體育事業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，且正是桑德琳一手“操辦”了阿迪達(dá)斯在中國區(qū)業(yè)務(wù)的拓展，2008年，阿迪達(dá)斯以超過10億元的天價(jià)競(jìng)得北京奧運(yùn)會(huì)的贊助權(quán)，被稱為其職業(yè)生涯最濃墨重彩的一筆。

　　業(yè)內(nèi)人士指出，當(dāng)時(shí)桑德琳從阿迪達(dá)斯離職“空降”中國動(dòng)向，其實(shí)是緣于阿迪達(dá)斯內(nèi)部的人事調(diào)整，而此時(shí)的中國動(dòng)向，正遭遇銷售下滑和渠道競(jìng)爭(zhēng)不力的困境，如此一來，履歷豐富、又有過“驚人之舉”的桑德琳似乎正是幫助其擺脫困境的合適人選。但桑德琳顯然并沒有把精力放在從批發(fā)管理向零售管理轉(zhuǎn)型上，而把主要精力放在了批發(fā)渠道——經(jīng)銷商身上，但此時(shí)的經(jīng)銷商卻面臨著存貨高企的壓力，這反過來又阻礙了中國動(dòng)向銷售收入以及毛利率的增長(zhǎng)，而在費(fèi)用高漲的背景下，凈利潤(rùn)下滑也在所難免。

　　時(shí)尚不給力  中國動(dòng)向謀轉(zhuǎn)型

　　之前國內(nèi)最大的體育品牌李寧公司近日也公布了半年報(bào)，該公司上半年?duì)I業(yè)額為42.89億元人民幣，同比下滑4.8%;凈利潤(rùn)2.94億元，降幅更是高達(dá)49.5%。與李寧因存貨高企而業(yè)績(jī)放緩相同，中國動(dòng)向業(yè)績(jī)的下滑和庫存高企也有關(guān)系。中國動(dòng)向報(bào)告稱，上半年集團(tuán)為了協(xié)助經(jīng)銷商解決庫存積壓?jiǎn)栴}，采取了主動(dòng)減少銷售訂單及存貨回購的措施，借此來幫助經(jīng)銷商盡快恢復(fù)正常的存貨水平。但業(yè)內(nèi)人士也指出，與李寧不同的是，中國動(dòng)向最大問題在于定位，中國動(dòng)向定位于運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，這一招確實(shí)在運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了差異化定位，但時(shí)尚是不斷變化的，而且走這條路的競(jìng)爭(zhēng)者越來越多，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力。

　　上述業(yè)內(nèi)人士指出，本土運(yùn)動(dòng)品牌的時(shí)尚泛濫，加大了產(chǎn)品之間的同質(zhì)化，品牌之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)異常兇猛。這直接導(dǎo)致了毛利率的下降。而隨著國際品牌的低價(jià)滲透，本土品牌的銷售額也出現(xiàn)了下滑。巴克萊發(fā)表的報(bào)告也指出，桑德琳曾在阿迪達(dá)斯中國工作超過10年，本來預(yù)計(jì)其豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰钪袊鴦?dòng)向受惠，但出人意料的辭職，可能意味著公司面臨極具挑戰(zhàn)的運(yùn)營環(huán)境。確實(shí)是這樣，桑德琳來中國動(dòng)向也許真的不是時(shí)候，低成本擴(kuò)張窗口期不再的形勢(shì)下，其難以大規(guī)模開店，而在經(jīng)銷商庫存高企形勢(shì)下，其緊抓經(jīng)銷商的市場(chǎng)開發(fā)策略，對(duì)品牌相對(duì)弱勢(shì)的中國動(dòng)向來說也并不適用。

　　桑德琳辭職后，陳義紅接任首席執(zhí)行官，秦大中任首席運(yùn)營官，中國動(dòng)向回歸陳、秦搭配的舊格局。與此同時(shí)，公司也開始集中精力彌補(bǔ)渠道短板。“在銷售方面，今后中國動(dòng)向?qū)⑹袌?chǎng)開發(fā)策略由批發(fā)管理轉(zhuǎn)為零售管理，在零售店劃分方面，重新制定了五大銷售區(qū)域，除加強(qiáng)現(xiàn)有中國一線城市零售店的升級(jí)，Kappa還會(huì)逐步向中國二三線城市的滲透，轉(zhuǎn)換或新開更多的直接零售店，以占領(lǐng)新的市場(chǎng)。此外，Kappa還將繼續(xù)探索網(wǎng)上銷售平臺(tái)的發(fā)展，成立電子商務(wù)平臺(tái)，加大與淘寶網(wǎng)等網(wǎng)上平臺(tái)的合作。”

　　但在低成本擴(kuò)張的窗口期不再的形勢(shì)下，如何擴(kuò)張將依然考驗(yàn)著陳義紅的智慧。除此之外，對(duì)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的定位的細(xì)分化問題，中國動(dòng)向也給出了具體的方案，中國動(dòng)向在半年度報(bào)告中稱，中國動(dòng)向下半年將提升及強(qiáng)化其運(yùn)動(dòng)功能及運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的產(chǎn)品定位，Kappa將從足球、跑步、網(wǎng)球等運(yùn)動(dòng)范疇中回到運(yùn)動(dòng)的根本，提供可靠的運(yùn)動(dòng)功能產(chǎn)品，同時(shí)發(fā)展運(yùn)動(dòng)休閑系列。但眾多人士擔(dān)心，這一系列計(jì)劃的執(zhí)行性存在問題。

　　工銀國際陳梓汶指出，我們懷疑公司能否執(zhí)行多項(xiàng)新計(jì)劃，包括加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)、改善零售業(yè)務(wù)管理和優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò)。另外，公司為迅速建立專業(yè)團(tuán)隊(duì)而聘請(qǐng)資歷豐富的專才，會(huì)面臨員工成本上升壓力。中國動(dòng)向這高檔品牌在較次線城市的改善空間不大，管理自營店方面亦存在執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn) 。(-最專業(yè)最權(quán)威的鞋業(yè)資訊中心)