本土運動品牌或進入資本積累式階段

　　【-行業(yè)新聞】2012年，運動品牌行業(yè)如何面對漲價、庫存高居、一線品牌渠道下沉、市場飽和等挑戰(zhàn)，將是我們所期待和關注，行業(yè)發(fā)展變緩的大趨勢是很難逆轉(zhuǎn)的，尤其是中小品牌，將遇到前所未有的發(fā)展挑戰(zhàn)，我們將這種現(xiàn)象稱之為進入冬天，也不足為過。對于行業(yè)經(jīng)營者，恐怕要開啟所謂的“冬天模式”。

　　何為冬天模式，所指大概幾個方面：即面對日趨飽和的市場，令人窒息的庫存，采取更為合理的經(jīng)營模式，以穩(wěn)健的、低調(diào)的手段實現(xiàn)品牌的生存乃至發(fā)展。區(qū)別03年非典、08年奧運會給行業(yè)帶來的資本積累式的“狂飆突進”階段，現(xiàn)如今低于20%，甚至是個位數(shù)的發(fā)展速度，真是天壤之別。但是我們要看到，一個行業(yè)不可能一直處于狂奔的時期，企業(yè)從資本積累到品牌積累是需要一個過程，需要轉(zhuǎn)型的。如今，相比較國際一線品牌長足的品牌積累，國內(nèi)的企業(yè)正面臨企業(yè)品牌上升帶來的困惑。

　　因此，2012年，啟動冬天模式，有如下幾個看點:

　　一、優(yōu)化核心業(yè)務

　　從2012年開始，李寧就開始了人才優(yōu)化策略，進行了一定幅度的裁員，刨除業(yè)內(nèi)關于資金壓力的論調(diào)，我們從李寧CEO張志勇先生的相關采訪中可以判斷，李寧旨在通過削減后臺支持部門人員，精簡人員以提升效率。同時，其進一步縮減其旗下樂途等子品牌人員發(fā)展，據(jù)悉李寧子品牌這幾年并未其帶來顯著的利潤貢獻，相反的，有點拖累其整體的發(fā)展。有了解行業(yè)的分析人士指出，李寧由于輕資產(chǎn)戰(zhàn)略引導，在人員薪酬、福利方面等遠高于行業(yè)其他品牌企業(yè)，分析人士指出，如果其水平降至與安踏同等，則將每年省出約4.7億費用，即能增加4.7億的利潤。

　　從李寧的做法，我們可以看出，核心業(yè)務的強化，是品牌公司在今年如此競爭激烈的環(huán)境中，所必須要努力的，畢竟控制管理費用，將錢用到刀刃上，是一件最基本的經(jīng)營方式。

　　二、調(diào)整產(chǎn)品結構，控制采購成本

　　運動品牌行業(yè)的整體產(chǎn)品結構同質(zhì)化，已經(jīng)飽受詬病。走進任何一家門店，你會發(fā)現(xiàn)，可能除了LOGO不一樣，其他的都差不多。這種跟風的營銷手段，使得行業(yè)的產(chǎn)品結構趨于雷同化，以失去自我特色，換取所謂穩(wěn)健的銷售。

　　2012年，產(chǎn)品結構變革，所有的品牌都應該考慮邁出這一步，集中優(yōu)勢力量發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)品，凸顯品牌產(chǎn)品的認可度，以尋求差異化的品牌認知度。這點國際品牌做得相當出色，耐克的籃球鞋、匡威的板鞋等，辨識度都很高，但國內(nèi)恐怕現(xiàn)在做得最專注的就是匹克的籃球，由于其對NBA的專注，簽約眾多NBA球星使其甚至成為國產(chǎn)品牌籃球鞋的代表。

　　而建立在這個基礎上，如何去控制成本，是所有品牌所要考慮的，面對去年的“漲”聲一片，各個品牌公司都從源頭進行成本規(guī)劃，在商品企劃、產(chǎn)品設計、產(chǎn)品打樣等都進行著一輪又一輪的成本核算，2012年將在成本控制方面下狠心，從而提升利潤貢獻。

　　三、梳理庫存，提升單店銷售能力

　　在“萬店”理念的催發(fā)下，運動品牌以迅速的門店擴展帶來資本的積累，很遺憾的是，當所有的品牌都企圖用這種方式來擴張，很顯然，一條街里有三家安踏或者有兩家特步等已不是什么新鮮事，這不僅不同品牌之間的對打，也是自己的一次內(nèi)部殺戮，更為重要的是帶來了庫存：品牌公司為了保持業(yè)績增長、店鋪鋪貨，便不斷的壓貨、定指標，導致了經(jīng)銷商存積大量貨物，李寧、安踏等都漸次出現(xiàn)所謂的“庫存門“。

　　2012年，消化庫存將成為一個熱點話題。合理的庫存壓力值，是各個品牌公司所考慮的，而庫存消化所帶來的品牌折價，是需要連帶考慮的。價格戰(zhàn)勢在必行，重點是如何打好價格戰(zhàn)，又能保有品牌價值。其實關鍵在于如何合理的搭配新老貨的銷售，以及節(jié)假日的關鍵促銷。據(jù)悉，行業(yè)內(nèi)幾個品牌領先者已經(jīng)開始調(diào)整跌價預提的幅度，促使經(jīng)銷商加強商品銷售，降低存貨周期。而更多的品牌公司則專注于如何提升單店營業(yè)能力，尤其是發(fā)揮終端零售人員的銷售能力，提升店效和坪效。

　　四、進一步整合渠道，優(yōu)化直營批發(fā)比例

　　李寧公司在2010年，進行品牌標志轉(zhuǎn)換的同時，也進行了渠道整合，加大了直營的建設能力，并因此而引發(fā)了一系列的經(jīng)銷商及分銷商的非議。但是不可否認的事，就國際一線品牌來講，不管是優(yōu)衣庫還是H&M等，乃至耐克、阿迪達斯，在直營方面都有較為優(yōu)秀的操作案例，這取決于他們長時間摸索后所建立的供應鏈體系。

　　國內(nèi)運動品牌公司在過去很長一段時間內(nèi)，通過分銷來迅速擴張的同時，也是持有一種思想，那就是批發(fā)可以為自己省下不菲的一筆營銷費用。但是顯然，這種思路用于前期擴張是可行的，對于公司長遠運營是具有危險性的，一旦渠道商合力，容易威脅到品牌公司。因此，適當?shù)闹睜I比例，是各個公司近幾年的主要動作。但是如何管理直營分公司，又成為各個分公司頭疼的問題。

　　應該說，作為品牌公司而言，都有這個思路，對渠道布點自己要非常明白：什么渠道是能給你帶來經(jīng)濟價值的，什么渠道是能提升你品牌附加值的，什么渠道又是可以給你帶來其他公共效應的?什么樣的渠道要果斷砍掉換人?都必須有一個清晰的思路。

　　五、抓住倫敦奧運會

　　運動品牌的屬性決定了其與體育的關聯(lián)性。在2012年市場式微的時期，體育資源的增進作用更加明顯，因此，2012年倫敦奧運會，所有的體育品牌都將戰(zhàn)略重點放在奧運營銷方面，李寧已經(jīng)發(fā)布其2012年倫敦奧運會戰(zhàn)略，并將其定位為“今年最核心的工作”;361°則圍繞2012年倫敦奧運會聯(lián)合央視推出361°《倫敦行動》系列推廣節(jié)目，而安踏在去年的中期財報中提到，在“奧運年”的廣告以及宣傳費用由12.6%提升到14%。

　　抓住倫敦奧運會，或許不會有2008年北京奧運會的那種風光，但是起碼在2012年這個品牌寒冬里，可以燒上一把柴火，暖暖身子。(-最專業(yè)最權威的鞋業(yè)資訊中心)