CEO身邊的“親信”們

【-人才新聞】在你們公司，誰負(fù)責(zé)制定重大的戰(zhàn)略決策?毋庸置議，董事長或者CEO肯定是關(guān)鍵決策人。除了董事長和CEO之外，還有誰會參與決策呢?董事會?高管委員會?還是他身邊的親信?每個公司的情況都不一樣，但有一點可以確定：重大決策通常是由少數(shù)人做出來的，雖然可能會經(jīng)過一些程序以確保“合法性”，但在走這些程序之前，決策已經(jīng)基本確定了。

“聽多數(shù)人意見，和少數(shù)人商量，一個人說了算。”柳傳志的這句話揭示了大多數(shù)董事長和CEO決策的秘密。這里的“多數(shù)人”，可能是公司的內(nèi)部高管，也可能是公司的外部顧問;而“少數(shù)人”，往往是董事長和CEO和他的幾個“親信”，這個親信可能是受信任的董事會成員、財務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)或人力資源總監(jiān)、以及某個主要事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，等等。

這些“少數(shù)人”往往并不是通常意義上的高管委員會或者董事會，他們甚至沒有正式名稱，在組織形式上它隨意、松散、靈活可變，沒有具體的存在形式。這個“少數(shù)人”群體也沒有章程，不會出現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)圖或流程圖中，然而大多數(shù)董事長和CEO都能道出其核心成員的姓名。這些靈活多變的“少數(shù)人”團體對公司的重大決策往往具有巨大的影響力。

為什么董事長或者CEO在做重大決策時主要依靠幕后參謀團隊而不是高管委員會?原因有五：1、幕后參謀可以幫助CEO擺脫組織結(jié)構(gòu)圖的羈絆;2、小團隊比大團隊更擅長關(guān)鍵決策，可以避免組織權(quán)力分布不平衡、部門本位主義和人多難以達成共識等問題;3、幕后團隊規(guī)模較小、構(gòu)成簡單，有助于坦誠相見;4、幕后成員并非一成不變，因此CEO在需要時可以找到最合適的咨詢對象;5、幕后團隊沒有名稱，人們無法通過游說加入其中。

不過，獨立于高管委員會的幕后參謀團隊往往會令高管團隊深感沮喪，并會引發(fā)一些沖突。他們事后才了解重要決定，這時自己的意見已經(jīng)無關(guān)緊要;自以為能夠保護自己部門的利益，其實不然;不認(rèn)同實際決策方式，但又不得不忍受這樣的體制。面對高管對幕后參謀團隊的反彈，董事長或者CEO應(yīng)該如何協(xié)調(diào)這兩方面的關(guān)系，以充分發(fā)揮整個團隊的作用呢?

一方面，CEO應(yīng)該明確表示高管委員會不再承擔(dān)重要決策的責(zé)任，而是致力于更有建設(shè)性的工作。另一方面， CEO應(yīng)當(dāng)公開承認(rèn)幕后參謀團隊的存在，創(chuàng)立正式的、真正一體化的決策支持渠道。如果CEO們能夠承認(rèn)和想清楚幕后參謀的作用，同時讓高管團隊將注意力重新聚焦在最適合他們的任務(wù)上，那么這些CEO就能巧妙地避開表象與現(xiàn)實之間的沖突。

誰是公司的幕后決策者

在你們公司里，誰負(fù)責(zé)制定諸如并購、資本投資、開拓新市場或新業(yè)務(wù)的重大戰(zhàn)略決策?CEO當(dāng)然責(zé)無旁貸。接下來是誰呢?高管委員會嗎?還是CEO身邊的幾個親信?

你會發(fā)現(xiàn)，盡管名義上高管委員會負(fù)責(zé)制定公司的重大決策，但是事實上在高管開會討論之前，CEO已經(jīng)和他的幾個親信私下里做出了決定，高管們在會議上只不過是例行公事地投贊成票而已。這個幕后群體在公司的重大決策中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，他們或許是財務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)或人力資源總監(jiān)、某個主要事業(yè)部的負(fù)責(zé)人、受信任的董事會成員。他們永遠(yuǎn)是寥寥幾個人，偶爾會有幾名相關(guān)業(yè)務(wù)專家參與其中。盡管這個群體有很大的影響力，但是它往往沒有正式名稱。在組織形式上它隨意、松散、靈活可變，沒有具體的存在形式。它沒有章程，不會出現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)圖或流程圖中。然而，大多數(shù)經(jīng)理人都能道出其核心成員的姓名。

CEO之所以會在做重大決策時主要依靠幕后參謀團隊而不是高管委員會，原因有幾個方面：幕后參謀可以幫助CEO擺脫組織結(jié)構(gòu)圖的羈絆;小團隊比大團隊更擅長關(guān)鍵決策，因為它可以避免組織權(quán)力分布不平衡、部門本位主義和人多難以達成共識等問題;幕后團隊規(guī)模較小、構(gòu)成簡單，有助于坦誠相見、謹(jǐn)慎斟酌;幕后成員并非一成不變，因此CEO在需要時可以找到最合適的咨詢對象;幕后團隊沒有名稱，所以人們無法輕易地通過游說加入其中。

然而，對于高管團隊而言，他們無疑會分外沮喪，這是因為：他們事后才了解重要決定，這時自己的意見根本無關(guān)緊要;自以為能夠保護自己部門的利益，其實不然;不認(rèn)同實際決策方式，但又不得不忍受這樣的體制。

作者認(rèn)為，CEO對公司的重要決策承擔(dān)最終責(zé)任，他應(yīng)當(dāng)盡其所能獲得最佳建議。所以，無論是幕后參謀團隊，還是高管團隊，CEO都應(yīng)該妥善加以利用，發(fā)揮它們的不同作用。

一方面，CEO應(yīng)該明確表示高管委員會不再承擔(dān)重要決策的責(zé)任，而是讓它擔(dān)當(dāng)起咨詢顧問和協(xié)調(diào)者的角色。這樣一來，高管委員會就能夠把時間用于更有建設(shè)性的工作。首先，高管團隊?wèi)?yīng)該花時間討論經(jīng)濟、人口、社會、技術(shù)以及其他有影響力的趨勢，因為正是這些趨勢決定著行業(yè)格局和公司前景。團隊成員對公司經(jīng)營環(huán)境的共識，將成為決策的基礎(chǔ)。其次，高管團隊還非常適合全面討論當(dāng)前與未來行動方案之間的相對重要性、彼此依存關(guān)系和機會成本，據(jù)此對公司的重大戰(zhàn)略項目進行排序、分類和整合，以取得最大效益。高管團隊的真正價值就在于它能協(xié)調(diào)資源配置，以便最重要的項目能夠得到執(zhí)行。

另一方面， CEO應(yīng)當(dāng)公開承認(rèn)幕后參謀團隊的存在。這樣可以更有意識地給他們安排任務(wù)，消除不必要的沖突，并創(chuàng)立正式的、真正一體化的決策支持渠道。

如果CEO們能夠承認(rèn)和想清楚幕后參謀的作用，同時讓高管團隊將注意力重新聚焦在最適合他們的任務(wù)上，那么這些CEO就能巧妙地避開表象與現(xiàn)實之間的沖突。他們的團隊也不會浪費那么多時間與才智。企業(yè)將由此擺脫組織結(jié)構(gòu)圖的羈絆，而領(lǐng)導(dǎo)者也將全力締造出可以實現(xiàn)卓越管理的機制。（中國鞋網(wǎng)—最權(quán)威最專業(yè)的鞋類資訊中心）