國內(nèi)體育用品業(yè)迷局下的跨越與新生

　　【-行業(yè)新聞】2012年，春寒料峭。有關(guān)體育用品業(yè)的消息，一個接著一個，似乎讓這個行業(yè)有點(diǎn)撲朔迷離。

　　1月中旬，匹克公司宣布，由于競爭激烈，以及分銷渠道庫存過大，其調(diào)整了Q1及Q2的訂單，首兩季訂單總金額按年跌幅介乎20%-30%之間的中段范圍。并且，匹克表示，將會關(guān)閉約800家零售店鋪，即網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量由2011年末的7806家調(diào)整到至7000個。

　　1月，也表示，由于行業(yè)在2012年上半年將進(jìn)入大規(guī)模庫存清理期，基于此，特步將2012年銷售目標(biāo)調(diào)低至單位數(shù)，同時，特步放棄巨星政策，改以透過贊助大型活動方式提高品牌知名度，以減少營銷方面的開支。

　　同樣在1月中旬，李寧公司向知名私募機(jī)構(gòu)TPG及新加坡政府政府投資集團(tuán)GIC發(fā)行5.61億元及1.89億元的可換股債券，成功募得近8億資金。

　　1月31日，媒體報道法國LVMH集團(tuán)旗下的絲芙蘭(上海)化妝品銷售有限公司與九百集團(tuán)簽訂了南京西路993號1-5樓商鋪(原向陽兒童世界)租賃協(xié)議，這里將成為絲芙蘭全球規(guī)模最大的首家旗艦店。眼下，這里還是寶勝體育的YYSPORTS運(yùn)動城，而耐克公司在上海兩家旗艦店之一就座落在這里，不過，包括耐克旗艦店在內(nèi)，整個運(yùn)動城不久之后將關(guān)門退出。

　　2月3日，李寧公司的官方網(wǎng)站上貼出一則題為：李寧聚焦核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的公告。公告顯示，李寧公司將采取優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的方式，提升運(yùn)營效率，降低人員成本，并將資源投入到集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。而據(jù)第一財經(jīng)的報道，李寧公司計劃通過人員精減，在2012年將人力費(fèi)用占集團(tuán)銷售額的比重降低約0.5個百分點(diǎn)。

　　2月初，有香港媒體報道，特步計劃向銀團(tuán)發(fā)行1億美元3年期貸款，以充實(shí)營運(yùn)資本。

　　2月上旬，有福建媒體報道，阿迪達(dá)斯公司考察愛樂集團(tuán)生產(chǎn)基地，與愛樂集團(tuán)簽訂委托生產(chǎn)體育用品的訂單，2012年鞋類生產(chǎn)量有望沖突破500萬雙。值得一提的是愛樂集團(tuán)曾經(jīng)是晉江體育用品企業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)之一。

　　那么，體育用品業(yè)的水溫或寒或冷，又將何去何從?

　　國產(chǎn)品牌，以戰(zhàn)礪戰(zhàn)

　　2011年，和阿迪達(dá)斯的大中華區(qū)管理者曾先后發(fā)表了他們對中國市場的五年規(guī)劃，內(nèi)容比較接近的有三點(diǎn)，其一，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)大中國區(qū)收入年均增長10%以上;其二，推出中低價位的產(chǎn)品;其三，渠道向二三線市場，甚至更低級別的市場下沉。這似乎是一個危險信號，“洋品牌”對國產(chǎn)品牌的核心市場從虎視眈眈到磨刀霍霍了。

　　在中國市場 ，耐克有耐克運(yùn)動、耐克生活，耐克兒童，還有茵寶，匡威等品牌編隊，阿迪達(dá)斯也有相似的品牌矩陣。顯然，要與耐克阿迪較量，必然也要向他們學(xué)習(xí)，師夷長技以制夷嘛。在國內(nèi)，李寧公司是多品牌運(yùn)營最早的嘗試者，其最早選擇KAPPA品牌中國的營運(yùn)權(quán)(后KAPPA業(yè)務(wù)拆分出售，是為中國動向集團(tuán))，后來又引入了法國戶外品牌艾高，自創(chuàng)品牌新動，引入意大利品牌樂途，收購體育器械商紅雙喜和體育裝備商凱勝，亦同時將李寧牌進(jìn)行品牌細(xì)分，切入兒童體育用品和運(yùn)動生活品類，成為一個多品牌、多品類的綜合體育用品廠商。特步的多品牌運(yùn)營切入的時間也比較早，先后引了西班牙品牌柯林和美國品牌迪斯尼。安踏則先走主品牌細(xì)分之路，延伸出來安踏運(yùn)動生活品類和安踏KIDS品類，隨后又將FILA品牌中國區(qū)的獨(dú)立運(yùn)營權(quán)納入旗下，初步建立起一個多品牌多品類的運(yùn)營體系。從運(yùn)動鞋服商演變成一家集運(yùn)動鞋服、運(yùn)動裝備、運(yùn)動器械為一體的綜合體育公司，把行業(yè)由窄領(lǐng)域做寬，其未來的全民體育的體育用品消費(fèi)升級時代預(yù)留一定空間，搭建了一個很好的發(fā)展框架。不過，從目前的多品牌運(yùn)營情況看，國內(nèi)體育用品企業(yè)的多品牌之路并不給力，有的子品牌或子品類面臨著被調(diào)整選擇，品牌公司對主品牌加大了資源配置力度，而對于贏利能力不強(qiáng)的品類，采取了精減和優(yōu)化，先固本扶元，再全面發(fā)展。

　　以單品牌的市場占有率來看，國內(nèi)領(lǐng)先品牌并不輸于耐克和，特別是二三級市場，國產(chǎn)品牌牢牢占據(jù)了大塊市場。國內(nèi)有地級市280多個，縣級市370多個，縣1600多個(包含自治縣、旗、自治旗、特區(qū)和林區(qū))，國內(nèi)體育用品總店數(shù)約有30000余家，其中有60~70%的店鋪都開設(shè)在這里，店鋪密集程度完全可以想像。二三級市場體育用品類消費(fèi)潛力基本被挖掘出來，市場迎來整合階段和消費(fèi)升級的階段。中國體育用品的消費(fèi)者，有相當(dāng)一部分是從中低端產(chǎn)品的消費(fèi)開始的。隨著消費(fèi)者的消費(fèi)能力不斷提升，他希望得到更高的消費(fèi)體驗(yàn)。即，消費(fèi)了低端產(chǎn)品之后，他嘗試著購買更舒適，科技含量更高的產(chǎn)品。眼下，通脹和經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境的不樂觀影響了消費(fèi)者的消費(fèi)熱情，低端消費(fèi)群體向中端消費(fèi)群體的升級通道不暢，但是長期看中端市場上大有可為，這就是耐克、阿迪達(dá)斯雄心勃勃開發(fā)二三級市場的重要原因。

　　而市場的整合，意味著強(qiáng)者才能留下，而消費(fèi)升級，則意味著過去關(guān)注消費(fèi)者能不能買得到演變成關(guān)注消費(fèi)趨勢，引導(dǎo)消費(fèi)潮流，對品牌的營銷，設(shè)計提出更高的要求。在對體育的理解，對運(yùn)動精神的提練，耐克和阿迪達(dá)斯都值得國內(nèi)同行尊敬和學(xué)習(xí)。關(guān)鍵之道體育咨詢公司創(chuàng)始人張慶先生一針見血的批評國產(chǎn)品牌：“您不在運(yùn)動員身上花費(fèi)功夫，不在運(yùn)動項(xiàng)目的發(fā)展上給予必要關(guān)注，甚至不愿意在與運(yùn)動愛好者的溝通中去絞盡腦汁，只想要曝光機(jī)會，只想摘了桃子走人，那還有什么理由抱怨別人拿了你的錢還不說你好呢?還有什么理由抱怨消費(fèi)者看不上你呢?”這或許給部分國內(nèi)品牌提了一個醒，對體育的耕耘，不是一朝一夕的事，要潤物細(xì)無聲，切實(shí)的得到運(yùn)動員對產(chǎn)品的認(rèn)同，才能升級到消費(fèi)者對品牌和產(chǎn)品的實(shí)實(shí)在在的認(rèn)同。

　　羅馬不是一天建成的，品牌也不是一天兩天打造出來了，需要經(jīng)歷歲月的千番雕琢和萬般磨礪。摘桃者，要記得給桃樹適時的培育和灌溉。

　　走向調(diào)整通道

　　時間先回到2011年。李寧和動向最先曝出回購庫存的消息，下半年，體育用品類的大庫存問題陸續(xù)在其半年財務(wù)報表上呈現(xiàn)出來。表面上看，庫存大的原因不外乎兩個，一則是銷售預(yù)估過于樂觀，二則是終端銷售低于預(yù)期，從而導(dǎo)致庫存積壓。這似乎成了運(yùn)動品牌的日子不好過最典型的佐證。有消息顯示，2011年9月，服裝品牌美特斯邦威存貨金額高達(dá)29.82億元,占其凈資產(chǎn)比重超過83%�？磥�，不單單是出現(xiàn)問題，休閑服裝品牌同樣出現(xiàn)問題，整個大環(huán)境都面臨著相似的問題。

　　時間再回2000年。彼時，國內(nèi)市場叫得響的服裝品牌屈指可數(shù)，大都是舶來品牌。給國外品牌配套的沿海地區(qū)的企業(yè)們，在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，消費(fèi)升級的腳步亦愈走愈快的東風(fēng)下，憑借生產(chǎn)加工積累的第一桶金，開始了高舉高打的營銷攻勢，掀起了一陣轟轟烈烈的造牌運(yùn)動，渠道憑借加盟連鎖擴(kuò)張快速跟進(jìn)，十余年來的時間里，大江南北涌起眾多品牌。與大鞋服行業(yè)比，體育用品行業(yè)相對更小，標(biāo)桿更少，跟隨效應(yīng)被發(fā)揮的淋漓盡致，老二模仿老大，老三模仿老大和老二，運(yùn)營模式幾乎照搬，產(chǎn)品消費(fèi)者很難區(qū)分，店鋪空間形象基本雷同，同質(zhì)化成為運(yùn)動鞋服行業(yè)一大標(biāo)簽。

　　時間推移到2012年，經(jīng)過2005~2010年黃金五年的高速增長，體育用品行業(yè)迎來了成長的調(diào)整周期。、特步都宣布更加審慎的開店，并調(diào)低了2012年前二季的訂單增長幅度。匹克則宣布門店數(shù)量將從7800余家調(diào)整到7000家左右。單純從庫存的角度看，體育用品業(yè)似乎需要更多的店鋪才能消化庫存商品，那么為什么又選擇關(guān)店和審慎的開店呢?連行業(yè)老大耐克都不例外，2012年1月，上海南京路向陽大廈耐克旗艦店在高額租金之下，選擇撤店。四川瀘州，核心商圈80平米的店鋪，租金100萬元，四川溫江，核心商圈，160平米的店鋪，租金120萬元，已經(jīng)有不少區(qū)域核心商圈的街鋪由于租金過高，只有租金承壓能力強(qiáng)的金店和化妝品等企業(yè)才敢繼續(xù)擴(kuò)張。而華南市場領(lǐng)先的體育用品零售企業(yè)領(lǐng)跑體育，在零售業(yè)高額費(fèi)用，低贏利的情況下，選擇并入百麗體系，東北市場的鵬達(dá)體育，則選擇投入寶勝體育的懷抱。商業(yè)地產(chǎn)的泡沫，亦變相的讓體育用品零售業(yè)走向調(diào)整之路。

　　體育用品行業(yè)從高收入高增長跌落，行業(yè)市場競爭空前激烈，此時正是行業(yè)最痛苦的時期，要么破繭成蝶，要么成為僵死的毛毛蟲。如果說，成為全國連鎖性品牌是體育用品業(yè)的第一個分水嶺，這場勝負(fù)已經(jīng)由渠道多寡決出，那么，第二個分水嶺即將來臨，行業(yè)將由多品牌共存全國市場轉(zhuǎn)向少數(shù)品牌共存全國市場，部分品牌成為區(qū)域品牌或細(xì)分品牌，甚至有的品牌將轉(zhuǎn)向?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈的某個局端分工，綜合性的全國型體育用品企業(yè)縮小到2~3家。

　　或以創(chuàng)新破局

　　走別人走過的路，要走的快一點(diǎn)，少了探路之累，踩著別人的腳印走，又穩(wěn)又快，這等美事，跟隨者自然不少，路走多了，自然會遇到彎道，路變窄了的情形，眾多行者們擁擠著沖向前，都不曾想過有人會被擠下懸崖。又可曾有誰想過在又穩(wěn)又快時，未雨綢繆，探索著領(lǐng)先之道?

　　體育用品業(yè)市場同質(zhì)化的詬病，直接導(dǎo)致消費(fèi)者忠誠度不高。在產(chǎn)品的零售終端，所謂的品牌與品牌之間的競爭，往往用價格戰(zhàn)來決定，贏得一個消費(fèi)者和失去一個消費(fèi)或許就在一場促銷大戰(zhàn)之后，這將行業(yè)帶入惡性循環(huán)之中。體育用品品牌企業(yè)們，需要重新審視市場客觀需求和品牌自我價值，認(rèn)清方向，拿出做拓荒者的勇氣。

　　要解決同質(zhì)化，創(chuàng)新首當(dāng)其沖。創(chuàng)新，說者易，踐行者難。往簡單點(diǎn)說，創(chuàng)新就是做別人沒做過的事，叫嘗試也罷，叫試錯也罷，總要冒著此路不通的風(fēng)險進(jìn)行第二次嘗試，第三次嘗試。2010年，李寧進(jìn)行了一次大規(guī)模的品牌重塑、渠道整合，以及內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整。從現(xiàn)在的成效看，可能，李寧的試錯還有一段路要探，現(xiàn)在看到是其發(fā)生改變的階段性成果。李寧的價格調(diào)整策略沒有兼顧渠道現(xiàn)狀，丟失部分無法認(rèn)同的消費(fèi)者，又遇到國內(nèi)通脹，中端耐用消費(fèi)品消費(fèi)緊縮，消費(fèi)升級通道被堵。但是，如果不進(jìn)行變革，面對來犯之?dāng)�，后有追后緊隨，上下合圍，李寧又將如何?從另一角度看，正是李寧在前面不斷的試錯，換來了后來者少走彎路的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

　　供應(yīng)鏈的改革。有消費(fèi)者稱，曾經(jīng)以性價比著稱的中國品牌，現(xiàn)在漲價后，已經(jīng)快消費(fèi)不起了。這幾年，物價上漲過快，中國制造的性價比下降，制造過程中的成本上漲不假，但商品流通環(huán)節(jié)過多才是性價比缺失的主要原因。眼下，大多數(shù)體育用品廠商扮演的角色是大批發(fā)商，做產(chǎn)品的大營銷，順勢將產(chǎn)品批發(fā)給分銷商，然后由分銷商再批發(fā)給零售加盟商，供應(yīng)鏈過長，削弱了產(chǎn)品的性價比，且各環(huán)節(jié)信息失真比例過大，零售端的庫存，不能被品牌廠商即時有效的監(jiān)控。當(dāng)前，這種三級流通的供應(yīng)鏈模式?jīng)Q策慢，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)不靈，自然容易造成庫存。同時，大批發(fā)概念，大多數(shù)品牌公司對零售過程中的各個環(huán)節(jié)管理粗放，對于產(chǎn)品在終端怎么銷售，產(chǎn)品從上市到銷售，推廣活動，陳列，銷售，促銷各個細(xì)節(jié)怎么操作，品牌推廣活動對終端是否有幫助，產(chǎn)品設(shè)計是否考慮終端切身需求?品牌商都過問甚少，把握不夠精準(zhǔn)，品牌廠商們需要放下身段，低姿態(tài)的貼近終端，改進(jìn)甚至削平供應(yīng)鏈，關(guān)注零售的每個環(huán)節(jié)，把設(shè)計，生產(chǎn)，物流，賣場呈現(xiàn)方式，銷售人員能力，消費(fèi)反饋之間形成有效串聯(lián)，打通整個利益鏈條的各個環(huán)節(jié)。這方面，迪卡儂就是一個典范，其集產(chǎn)品設(shè)計，加工(以外包為主)，銷售為一體垂直產(chǎn)業(yè)鏈模式，兼有體育用品廠商和體育用品零售商兩種角色，而鞋王百麗的產(chǎn)銷全產(chǎn)業(yè)鏈也值得體育用品業(yè)同仁們借鑒。有部分品牌以耐克的輕資產(chǎn)為榜樣，不過不要忽略品牌的拉力不對等，對渠道的掌控能力也不對等的事實(shí)。走渠道的扁平化之路,回歸管理的精細(xì)化，讓終端與品牌的利益更加緊密聯(lián)結(jié)，開啟品牌與消費(fèi)者的新關(guān)系時代，也將開啟品牌精細(xì)化擴(kuò)張之路，或?qū)⑹求w育用品業(yè)供應(yīng)鏈改革的方向。

　　體育產(chǎn)業(yè)崛起，體育用品業(yè)二次騰飛

　　中國擁有最多的體育人口，卻有相當(dāng)多的民眾在體育這個字上犯迷糊。對于學(xué)生，或許體育僅僅是一節(jié)課，對上班族，體育或許就是屏幕前的一場比賽，對于老年人，體育就是早上的太極拳，晚上的迪斯科。

　　在奧運(yùn)會，或者世錦賽等大型比賽中的從中國體育代表團(tuán)的奪金能力看，中國似乎是一個不折不扣的體育大國，但從中國體育產(chǎn)業(yè)的成熟程度看，我們僅僅是起步者。據(jù)國家統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國體育產(chǎn)業(yè)占GDP的比重僅僅達(dá)到0.58%，且不說我國的0.58%與美國的12%有多大的差距，單這小小的0.58%里面，體育用品業(yè)及其流通業(yè)的貢獻(xiàn)就達(dá)80%，而體育健身娛樂，競賽表演，體育教育等發(fā)展明顯滯后，運(yùn)動場館、場地建設(shè)，體育運(yùn)動項(xiàng)目的推廣和促進(jìn)尚未全線展開。我們有優(yōu)秀的運(yùn)動員，但缺少造星團(tuán)隊;我們有寬闊華麗的體育場館，但缺少精彩的體育賽事。我們在屏幕前觀看英超、意甲時;我們在屏幕前觀法網(wǎng)、澳網(wǎng)時;我們的屏幕前觀看NBA，為林大神歡呼時，中國體育的職業(yè)化改革步履蹣跚的起步了。

　　下一個五年，城市化進(jìn)程加劇，政府對全民健身工程的大力推進(jìn)，運(yùn)動場地和運(yùn)動的項(xiàng)目相應(yīng)增多，國強(qiáng)民富，體育意識將進(jìn)一步加強(qiáng)，群眾不在滿足跑步散步類較單一的運(yùn)動，運(yùn)動技巧較強(qiáng)的，有趣味的運(yùn)動項(xiàng)目參與者不斷增加，全民健身或掀起熱潮，將大大拉動體育用品和健身器械消費(fèi)，體育用品業(yè)成為實(shí)實(shí)在在的受惠者。這或許是體育用品業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)機(jī)遇。

　　今天的調(diào)整，是為了明天健康，更是為了未來的騰飛。體育用品業(yè)，明天更好。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）