深度解析百貨店的2012危機及解決之道

　　【中國鞋網(wǎng)-】8月10日，《中國證券報》發(fā)表評論稱，多家百貨零售業(yè)上市公司發(fā)布半年報，主業(yè)營收同比增速趨緩甚至下滑成為這些公司的主要基調(diào)。此后，這篇分析被多家媒體轉(zhuǎn)載，成為判斷中國百貨業(yè)下滑趨勢的一個有力見證。與此同時，廣百集團董事長荀振英透露，今年一季度，廣州有50%的百貨店出現(xiàn)虧損。其中主要的九大百貨店銷售總額在“五·一”假期同比下降了3%，端午假期同比下降8.4%。北京新光天地和賽特購物中心上半年增幅也分別同比下降27.9和9.6個百分點。瑞銀消費品行業(yè)分析師梁裕昌說，測算H股百貨業(yè)加權(quán)平均單位息稅前利潤將從2010年的1377元/平方米降低到2012年的1166元/平方米。種種數(shù)據(jù)給人以百貨店銷售、利潤雙雙下降，寒氣逼人之感。不過，商務部特聘專家洪濤則認為零售業(yè)市場不是很糟，效益下滑很正常。不管正常不正常，百貨店2012年危機就擺在那兒，我們需關注的是：起因是什么?如何解決?

　　一、百貨店市場分流：消費價值觀變革

　　國內(nèi)百貨店的普遍現(xiàn)象是：定位中高端收入者為目標消費群體，年齡偏大;店內(nèi)商品同質(zhì)化嚴重。以廣州為例，12家主要百貨店中的品牌重復率，女鞋為80%以上，體育用品為70%以上，化妝品超過40%，價格越來越高;在購物卡流行的時期，社會團體成為百貨店營銷的重點。

　　那么，在目前通脹惡化、經(jīng)濟不景氣的背景下，百貨店相關消費群體有什么變化呢?

　　(一)青年消費群體追逐網(wǎng)購

　　通過上表簡單的歸因分析，由于網(wǎng)絡購物加速發(fā)展，青年消費者越來越親和網(wǎng)絡消費模式，加上百貨店在骨子里對中低收入的青年群體不重視，造成青年消費者遠離百貨店，同時，百貨店也失去了后續(xù)市場動力。據(jù)中國電子商務研究中心發(fā)布，2012年上半年我國網(wǎng)絡零售市場交易規(guī)模為5119億元，同比增長46.6%。奢侈品網(wǎng)購市場規(guī)模達135億元，同比增長58%。北京市商務委員會公布上半年北京網(wǎng)店實現(xiàn)零售額187.1億元，增長64.7%。65家重點百貨企業(yè)實現(xiàn)商品銷售額368.1億元，僅增長5.9%。二者的相關性表現(xiàn)在，實體百貨銷售量下滑較大的品類，正是網(wǎng)絡銷售高速增長的部分。

　　可見，在經(jīng)濟不振時期，新生代消費力量不是停滯或下滑，而是轉(zhuǎn)移了。更有數(shù)據(jù)表明，網(wǎng)絡購物正在向高年齡層蔓延。這種消費行為轉(zhuǎn)移，在精神層面顯示出價值觀變革，從線下實體轉(zhuǎn)到線上虛擬，網(wǎng)購已成為不可缺少的一部分。這是中國消費文化的歷史性大事件。

　　(二)家庭消費關注性價比

　　除了通脹惡化的政策因素，普通居民收入比重下降是核心問題。2011年我國公共財政收入10.37萬億元，增長24.8%，增幅分別是城鎮(zhèn)居民人均收入增幅的1.76倍和農(nóng)村居民人均收入增幅的1.39倍，而同期企業(yè)收入增長幅度為20%左右，也遠高于居民收入增幅。

　　在如此復雜的消費環(huán)境下，普通家庭消費價值觀更加重視性價比，進而出現(xiàn)消費行為的根本轉(zhuǎn)變是必然趨勢。

　　表現(xiàn)一：基本生活消費減少或簡化。家庭日常生活必需品消費，有多重選擇，不必到百貨店接受高價格的“洗禮”。中高檔服飾類和大件耐久消費品由于價格快速上漲，迫使家庭減少實體店消費。購買數(shù)碼產(chǎn)品則到專賣店性價比更合理。這部分減少或分散的消費對應的正好是百貨店經(jīng)營大類。

　　表現(xiàn)二：城市家庭滿足心理安全和愉悅需求的消費升級。當收入水平達到一定階段，精神層面的消費需求明顯加快，而物質(zhì)需求則相對平抑甚至下滑。目前，中國城市家庭生活正處于類似狀態(tài)，滿足心理需求的消費形式有家族旅行、跨文化體驗、藝術(shù)收藏等，而這一切新增消費形式都不屬于百貨經(jīng)營大類，百貨店沒有跟上家庭消費傾向的轉(zhuǎn)移。

　　表現(xiàn)三：餐飲交際娛樂消費轉(zhuǎn)向?qū)�營行業(yè)。綜合的大型購物中心、娛樂城、度假村等成為家庭出游首選，吃喝玩樂一體化，很多度假村開設的小賣部，也開始銷售名表、高端化妝品和奢侈品，這里的消費感受和在百貨店的消費完全不能同日而語。

　　表現(xiàn)四：高端消費群體出境購買成風。2011年，我國出境旅游人數(shù)增加到7025萬人次，成為亞洲第一大出境旅游客源國和世界第三大出境消費國。商品安全、奢侈品價格比國內(nèi)便宜、便于政務及商務禮品、退換貨無障礙等，構(gòu)成全新的高性價比消費價值觀念，這是中國消費者消費價值觀念變革的重要標志。

　　相反，對于來中國旅游的外國游客營銷宣傳，中國百貨店基本沒有開展，在2008年奧運會之前掀起一陣風以后，完全歸于沉寂，百姓到國外消費，無情地冷落或者拋棄了國內(nèi)百貨店。

　　消費者價值觀變革，消費行為分流，對百貨店依賴性降低，是百貨店業(yè)績下滑的市場表征，上海百貨商業(yè)行業(yè)協(xié)會調(diào)查顯示，上海市中心區(qū)域百貨店的顧客忠誠度最低僅為34.93%，遠低于社區(qū)百貨的95%。百貨店和消費者選擇相左，證明其市場戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差。

　　二、百貨店內(nèi)部的管理困境：戰(zhàn)略規(guī)劃缺位

　　1990年代以后，中國百貨業(yè)經(jīng)歷了一段快速平穩(wěn)發(fā)展的光榮歷史，這有國家經(jīng)濟開放政策的因素，有老百姓生活收入增加，消費升級的因素，也有百貨業(yè)不斷努力，拼搏進取的因素，不過，冷靜分析之后，我們很難說是百貨行業(yè)領導者真正精于市場定位細分，也很難說是企業(yè)戰(zhàn)略管理升級帶來的杰出銷售業(yè)績。

　　中國的情形有自己的特點。從2010年開始，中國百貨店總體客流量開始下降，聯(lián)系消費者用腳做出選擇的客觀因素，再來分析百貨店內(nèi)部管理困境，不難發(fā)現(xiàn)，百貨店的市場化戰(zhàn)略規(guī)劃缺位，一直以來沒有得到解決，這也是導致管理和經(jīng)營困境的內(nèi)在根本原因。

　　(一)機制沖突難以解決

　　在不考慮外資獨立運作的百貨店前提下，其它包括部分合資的百貨企業(yè)都帶有傳統(tǒng)政治體制的官員分封任命組織屬性，行政官僚體制控制組織命脈，與市場化運營目標難以互動，周期性行政任命導致短期經(jīng)營行為，考核干部的政治化指標脫離市場經(jīng)營能力體系，在根本上缺乏構(gòu)建市場戰(zhàn)略規(guī)劃的組織保障，少數(shù)描繪戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)也很難落實到位。在運營中，存在大量壟斷資源、利益交換的個體行為，在財務數(shù)據(jù)上表現(xiàn)出店鋪運營成本居高不下、毛利率徘徊不前、環(huán)境工程改造沒完沒了的高銷售、低收益格局。

　　組織機制沖突，帶來的主要負面結(jié)果是，創(chuàng)新戰(zhàn)略項目遲遲無法展開，包括信息技術(shù)應用、網(wǎng)絡購物運營、自有品牌開發(fā)、跨行業(yè)綜合經(jīng)營等。

　　百貨零售業(yè)應該是市場化最充分的行業(yè)之一。越是走向市場化，越要求尊重消費者價值需求，尊重市場規(guī)律。實際上，百貨店組織體制難以真正進入市場化形態(tài)。

　　(二)戰(zhàn)略規(guī)劃的三個瓶頸

　　第一、聯(lián)營流水分成盈利模式如何完善升級

　　聯(lián)營模式導致百貨店無法真正有效地控制商品的質(zhì)量和價格、時尚性周期性，因此也就失去了市場主導權(quán)，就算組織職能真實有效，所謂的市場定位也很難透過供應商去真正落實。招商組合的能力，并不等于商品經(jīng)營能力。所以，戰(zhàn)略規(guī)劃很多時候是無的放矢，比如，暴富的人多了，大膽花錢人多了，百貨生意就好起來了，有點看天氣、看運氣的味道。

　　第二、商品招商采購管理與銷售服務管理如何協(xié)調(diào)

　　首先，百貨店的招商組合運營受到多種干擾，主要是渠道多種利益群體的制約，制造商、一線品牌商、代理商、地區(qū)監(jiān)管者、各界名流都有可能分享招商渠道的利益，這些因素甚至可以直接改變百貨店店面的布局規(guī)劃，多方博弈的結(jié)果使駐店品牌很難調(diào)整，在關鍵的合同流水倒扣環(huán)節(jié)，養(yǎng)成行業(yè)平均20%的毛利率現(xiàn)象�？陬^上注重做消費者的文章，實際上是在做政策的文章(比如購物卡業(yè)務)。真正解決這個問題需要理順組織管理體制和核心經(jīng)營模式。

　　其次，店面銷售管理與招商采購部門職能關系不清晰。與其相關的服務部門和營銷部門的職能怎樣和這兩個核心部門發(fā)生互動也不明朗。這幾個處于核心位置的組織職能關系不順，實踐中互相推諉。在美國和日本的百貨店中，銷售經(jīng)理占有很重要的主導地位，承擔主要銷售指標任務的他和招商采購經(jīng)理互動，協(xié)同完成銷售任務。而店面營銷職能和服務職能都在銷售經(jīng)理管轄之下。廣告設計發(fā)布采用外部專業(yè)委托，客戶管理歸為后臺VIP禮賓服務，店面職能關系相對簡化。而我們的組織機構(gòu)中，多出來兩個職能部門參與店面管理：服務部和營銷企劃部，職能人為地復雜化。

　　第三、銷售服務行為如何評價和改進

　　提高店鋪銷售效率，一要靠商品經(jīng)營效率，包括市場需求預測、選擇、組合、更新、庫存等。ZARA可以在當季設計生產(chǎn)50%的產(chǎn)品，兩周內(nèi)到店，吸引顧客一年光顧17次，靠的主要是快速反應的商品經(jīng)營效率。百貨店需要培養(yǎng)如此過硬的業(yè)務隊伍，才敢說引領時尚。目前百貨店根本沒有這個能力，被時尚消費淘汰也就不奇怪了。

　　提高店鋪銷售效率，要靠科學設計服務行為，并對其采取穩(wěn)定可行的評價改進方法。依據(jù)行為科學原理，開展服務行為設計和評價已經(jīng)成為新的服務業(yè)課題。1993年臺灣服務業(yè)已經(jīng)開展這種規(guī)范化評價活動。這些基于崗位行為的評價管理，可以有效扭轉(zhuǎn)店面管理方法簡單、偏于處罰的負向管理理念，達到提升士氣、穩(wěn)定服務質(zhì)量的目標。

　　三、看日本百貨店如何應對危機

　　日本百貨業(yè)走過輝煌歷史，目前正處于痛苦的自救歷程。日本《經(jīng)濟學家周刊》2008年12月9日介紹，從1991年到2007年，百貨店單位賣場面積比1991年增加了195%，單位面積對應的銷售額為1991年的68.4%，下降幅度為30%。到2011年，百貨店銷售仍在持續(xù)下降，令人關注的是，其利潤水平保持了較好的增長幅度。

　　(一)日本百貨業(yè)下滑的應對舉措

　　從整體上看主要措施：一是集團化。2003年6月崇光與西武合并為千禧零售集團開始，到2008年下半年高島屋與阪急阪神控股(H2O)零售合并，僅用5年半時間，所有品牌字號都被卷入兼并漩渦。二是調(diào)整海外業(yè)務。如三越伊勢丹集團關閉巴黎分店，把海外業(yè)務中心轉(zhuǎn)到中國，高島屋的上海店鋪將于2012年底開業(yè)。三是精簡組織職能，降低成本。三越伊勢丹合并以后削減1000多人，J·先鋒零售集團在對大阪心齋橋崇光店整合時，只保留100多人。四是開展網(wǎng)絡購物。一些企業(yè)網(wǎng)站已經(jīng)與中國網(wǎng)絡購物渠道銜接，方便中國網(wǎng)絡消費者購買日本商品。五是開發(fā)自有品牌。據(jù)2007年的調(diào)查顯示，零售業(yè)有62.5%的企業(yè)表示要增加自有品牌商品，百貨店有50%要增加自有品牌商品。

　　(二)大丸百貨的應對之策

　　1960到1967年的8年間，大丸銷售業(yè)績排名日本全國第一。截止到1980年代，百貨店業(yè)績飛速發(fā)展，普遍忽視內(nèi)控管理。1991年通脹泡沫破裂以后，大丸1992年度當期純利潤同比減少50%，公司從過熱的發(fā)展中，一下子掉入機構(gòu)臃腫、成本高漲、經(jīng)營遲鈍的蕭條局面，總部班子利益關系復雜，誰也不愿意出面承擔責任。

　　奧田務從美國學成回國，在大阪大丸梅田店推行商品管理改革成功。此后，他在澳大利亞的大丸店擔任店長，1995年被緊急召回擔任董事，1997年升任大丸社長，從此開始他的變革之路。

　　1998年第一次改革有三個重點：止血(解決虧損)、整合再造(業(yè)務重組)、消減人員(精簡組織)。當時企業(yè)內(nèi)部有大小48個附屬公司，20個關聯(lián)公司，主要涉及業(yè)務：百貨業(yè)為主、超市、批發(fā)、通信、建裝工程承包等。他將附屬公司減掉一半，關閉海外全部11個店、國內(nèi)3家分店，各企業(yè)獨立核算，附屬商裝企業(yè)分立，商社等分公司獨立化運營，將下屬印刷企業(yè)賣掉。當時60%員工在管理崗位，員工隊伍組織嚴重缺乏活力。他一口氣消減850人，辦理提前退休手續(xù)。剩下的員工采取兩個手段：一是壓縮編制、二是降低工資。有65%的員工降低工資。

　　第二波變革是改進營業(yè)體系。創(chuàng)立4個本部，即經(jīng)營計劃本部、百貨店事業(yè)本部、關聯(lián)事業(yè)本部、管理本部，從營運、后勤、人力、外聯(lián)四個方面提高競爭力。投資開發(fā)新商品，明確業(yè)務人員崗位任務目標、消除重復的、低效率的、高風險的和高損失的崗位，把商品采購到銷售流程，按照兩大類、18個項目進行重新規(guī)劃，明確供應商的職責，對賣場重新分類、明確業(yè)務過程的標準化，不同區(qū)域配置合適的員工人數(shù)，進行規(guī)范化考核。過去每年引進100多名新員工，改革以后每年引進30個便足夠。臨時工占比擴大，由過去14%提高到32%。業(yè)務崗位和組織改革以后，對于難度很大的職能和后勤崗位改革，外請專業(yè)公司推行制度化、標準化目標考核，調(diào)整培訓體系、企業(yè)文化觀，用客觀、公正的目標管理，取代過去模糊不清的職能管理觀念，實現(xiàn)“用最小的成本追求最大的顧客滿意”的改革目標。

　　在營銷上，大丸主要是在內(nèi)部定價、特價、折扣等方式形成自己的特點，大丸依靠自身的完善管理，業(yè)績突出。他上任以后連續(xù)8年實現(xiàn)連接利潤增長。2003年札幌店開業(yè)時，奧田務就任J.先鋒零售集團會長。

　　2007年9月J.先鋒零售集團兼并松坂屋百貨，2009年收購大阪心齋橋崇光店，接著將大丸梅田店改造成具有“去百貨化”的租賃專賣店特點的店鋪。面對百貨店的持續(xù)下滑，奧田務瞄準商業(yè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)的購物中心方向。2011年4月20日，購買了森信托(trust)持有的帕克公司全部股份，成為這個日本最時尚的購物中心開發(fā)運營品牌的控股方。帕克公司在日本有20多家時尚購物中心店鋪，下屬有850多個日本的零售商，有3000多個品牌租戶。2012年，帕克公司和中國大陸的凱德·商用合作，共同運營購物中心事業(yè)，計劃2013年春季之前在北京、上海等城市推出多家商業(yè)運營設施。

　　奧田務對自己的戰(zhàn)略變革總結(jié)道：“必須超越現(xiàn)有業(yè)態(tài)的界限，迎接新的挑戰(zhàn)，向降低成本方向開辟新的經(jīng)營模式。”堅定“面向青年消費者的定位”，構(gòu)建“新的百貨店”概念。

　　總體上，J.先鋒零售的領導人奧田務的戰(zhàn)略變革有四個顯著特點：一是從百貨店向商業(yè)物業(yè)領域的商戶經(jīng)營跨越，大膽拓展事業(yè)領域。二是市場定位全面轉(zhuǎn)向青年化、時尚化。三是敢于變革，打破公司的利益圈子。四是在資本運營層面，尋找經(jīng)營定位一致、事業(yè)風險較小的兼并整合道路。

　　截止到2011年的運營實踐看，奧田務的變革是成功的。他給我們的啟示在于，在危機面前，面對市場需求變革，一定要敢于突破現(xiàn)有的管理框架，從戰(zhàn)略上著眼，在經(jīng)營實務上著手，下決心推行管理變革，扎扎實實地提升企業(yè)的品牌。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）