樂淘轉(zhuǎn)型遇陣痛：供應(yīng)鏈換血 半年銷量不佳

　　【中國鞋網(wǎng)-鞋業(yè)趨勢】一年前高峰時期，樂淘在北京王府井商業(yè)圈的繁華地帶，垂直代銷B2C樂淘占據(jù)租下了澳門中心兩層辦公樓的位置，高峰時期人數(shù)超過400人。那是和競爭對手好樂買打的火熱的年代。

　　一年后，物是人非，400人時期的“輝煌”不在。伴隨著向鞋類自有品牌的轉(zhuǎn)型而短短一年時間過后，樂淘北京公司現(xiàn)在的規(guī)模人數(shù)從400人急劇降將至如今的40多人，其位于杭州的團(tuán)隊也從近20人縮編至不足10人。

　　自從去年底宣布轉(zhuǎn)型自有品牌以來，這時的樂淘正在經(jīng)歷其成立以來最痛苦的一段艱難時世。

　　作為轉(zhuǎn)型的標(biāo)志，卸下了垂直代銷幫人搬箱子、虧本的包袱，開始了品牌商的征途。

　　今年上半年，樂淘推出了ChanceChance(恰恰)、LavisLavie(樂薇)、Imosii(茉希)、MANWILL(邁威)，C+(斯伽)五個自有品牌，7月份，其對外宣稱公布的數(shù)據(jù)顯示月銷售額超過500萬，利潤比以前翻倍。在此之后，樂淘再無公布任何數(shù)據(jù)在電商圈子趨于沉寂，。

　　據(jù)樂淘離職員工稱，樂淘轉(zhuǎn)型仍處于陣痛期。內(nèi)部人士則稱，“轉(zhuǎn)型后銷量肯定有下滑，但取得了一些進(jìn)展，做品牌肯定需要時間。”樂淘在其沉寂的2012年下半年都發(fā)生了什么?

　　騰訊科技最近的調(diào)查顯示，動蕩是樂淘這段時間的主旋律。轉(zhuǎn)型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉(zhuǎn)型后，需要的是品牌塑造能力、供應(yīng)鏈能力，體現(xiàn)品牌溢。從渠道制到買手制，樂淘內(nèi)部結(jié)構(gòu)大調(diào)整，整個供應(yīng)鏈換血，無法適應(yīng)調(diào)整的員工只能離開。

　　據(jù)樂淘離職員工透露，調(diào)整后，樂淘北京公司只剩下不足100人，且上個月啟動裁員后，僅剩下40多人。樂淘在杭州負(fù)責(zé)和阿里對接的運營團(tuán)隊，從近20人調(diào)整至不足10人;目前樂淘的設(shè)計團(tuán)隊位于珠海，具體人數(shù)不清。

　　“裁員是壓縮成本最直接的方式，但人員調(diào)整也使團(tuán)隊運營能力不如以前，動了公司的士氣。”一位熟悉樂淘的人士指出。

　　與此同時，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜中國等開放平臺，官網(wǎng)只賣自有品牌，砍掉了代銷部分。樂淘天貓樂淘官網(wǎng)旗艦店的銷量樂淘并未公布，騰訊科技根據(jù)目前上架產(chǎn)品粗略估計其月銷售額不超過百萬元。

　　天貓樂淘官方旗艦店中，月銷量最高的是茉喜一款，近一個月售出729雙。不過有93款近一個月銷量呈現(xiàn)個位數(shù)，144款近一個月無銷量。

　　Alex數(shù)據(jù)則顯示，樂淘官網(wǎng)近三個月流量平均排名14167位，下降了2465位。從天貓樂淘旗艦店銷量來看，根據(jù)現(xiàn)在展示的商品計算，近一個月銷量約70萬元。

　　多方面信息顯示，樂淘轉(zhuǎn)型正處于陣痛期。一位樂淘內(nèi)部人士坦言，轉(zhuǎn)型后銷量有所下滑，“做自有品牌肯定需要時間。”

　　樂淘的轉(zhuǎn)型并非沒有優(yōu)勢。樂淘創(chuàng)辦之初即在與工廠接觸，憤怒的小鳥等潮鞋積累了一定品牌經(jīng)驗，并從香港挖來知名買手。由于畢勝在演藝圈的人脈，品牌創(chuàng)辦之初即請來徐靜蕾、楊冪代言，知情人士稱主要采取分成模式——這對于創(chuàng)辦之初的淘品牌一般來說是不可能做到的事。

　　熟悉鞋行業(yè)的人士指出，與運動鞋周期長、起訂量高不同，休閑鞋的產(chǎn)品周期較快，從設(shè)計到銷售只需20天;起定量較低，每款可生產(chǎn)100-200雙。因此，休閑鞋試錯成本低。如果銷量好，可追加生產(chǎn)，如果銷量差，也不會產(chǎn)生太大庫存。

　　該人士認(rèn)為，鞋類品牌初期肯定要經(jīng)歷市場試錯，至少需要一年四季的時間，再根據(jù)試錯結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。在這個階段，訂單量并不那么重要，重要的是把商品做好，把品牌樹立好。“現(xiàn)在評估樂淘的轉(zhuǎn)型還太早，做一個品牌，需要3-5年甚至5-8年的心血，需要耐心去養(yǎng)。”

　　但是，悲觀觀點認(rèn)為，當(dāng)前做鞋類自有電商品牌的時機(jī)已經(jīng)過去。“三年前，傳統(tǒng)鞋類品牌尚未重視網(wǎng)上銷售，更多是代理商。如今，傳統(tǒng)鞋類品牌正組建團(tuán)隊、做大投入來規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)市場。傳統(tǒng)企業(yè)的消費者認(rèn)知度、品牌資源，都強于互聯(lián)網(wǎng)公司。”一位不愿具名的鞋類B2C創(chuàng)始人指出。

　　而一位鞋類品牌電商負(fù)責(zé)人也認(rèn)為，樂淘半年的轉(zhuǎn)型未達(dá)預(yù)期，市場份額很低，轉(zhuǎn)型的力度和操作手法都不是很到位。

　　“如果樂淘還是以一種創(chuàng)業(yè)的心態(tài)來做，肯定會做的更好。但我感覺他們已經(jīng)沒有二次創(chuàng)業(yè)的沖勁了。”該人士透露，畢勝部分精力在轉(zhuǎn)移到其個人投資的項目中。

　　無奈的轉(zhuǎn)型

　　與服裝類自有品牌電商有凡客、初刻、NOP、七格格、韓都衣舍等眾多參與者不同，鞋類自有品牌排名靠前的例子屈指可數(shù)，如mr.ing(羊皮堂)、simul.

　　男裝品牌NOP創(chuàng)始人劉爽認(rèn)為，鞋是一個品牌相對集中的行業(yè)，用戶需求不是特別發(fā)散，最大的難點是合腳。女裝品牌初刻創(chuàng)始人許曉輝認(rèn)為，鞋類傳統(tǒng)品牌更加強勢，鞋的質(zhì)量比服裝難以控制。“但若能做好，機(jī)會也挺大。”

　　“當(dāng)前做鞋類自有品牌的時機(jī)已經(jīng)過去。”一位不愿具名的鞋類B2C創(chuàng)始人稱，“三年前，傳統(tǒng)鞋類品牌尚未重視網(wǎng)上銷售，更多是代理商。如今，傳統(tǒng)鞋類品牌正組建團(tuán)隊、做大投入來規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)市場。傳統(tǒng)企業(yè)的消費者認(rèn)知度、品牌資源，都強于互聯(lián)網(wǎng)公司。”

　　樂淘并不是不知道做鞋類自有品牌的難處，轉(zhuǎn)型是一個無奈的選擇。垂直代銷虧本的生意已經(jīng)無法再走下去，破釜沉舟做品牌是一個出路。對于四年兩次轉(zhuǎn)型的樂淘，這條路能堅定的走下去嗎?

　　轉(zhuǎn)型陣痛：供應(yīng)鏈換血銷量不佳

　　對于樂淘，轉(zhuǎn)型是一個無奈的選擇。

　　2011年，樂淘官方稱銷售達(dá)4億，按銷售額計算在鞋類B2C中居第一位置。但樂淘仍在燒錢的漩渦中，無法降低公司成本。

　　畢勝算過一筆賬：當(dāng)前垂直購銷類B2C電商公司成本=物流10%+倉儲10%+反向物流3%+客服1%+技術(shù)4%+管理人員10%+市場推廣10%+代收手續(xù)費2%+包裝1%，成本約為50%左右，而價格戰(zhàn)下毛利平均10%，凈利為-40%。

　　樂淘前員工稱，從外部環(huán)境看，2011年中旬鞋類B2C發(fā)生兩件大事，使樂淘的轉(zhuǎn)型迫不得已：一是百麗旗下優(yōu)購網(wǎng)上線，占據(jù)資本和渠道優(yōu)勢。百麗是阿迪、耐克最大的代理，樂淘再強的渠道，也要從百麗手里拿貨，因此渠道優(yōu)勢損失殆盡。二是競爭對手好樂買獲得騰訊投資，一年內(nèi)彈藥充足。

　　同樣在2011年中旬，樂淘開始向自有品牌轉(zhuǎn)型，先后推出《憤怒的小鳥》、《水果忍著》系列帆布鞋，與《milk》雜志合作推出Reklim品牌潮鞋。當(dāng)時，自有品牌占樂淘銷售額的比重已經(jīng)超過10%，并預(yù)計未來將達(dá)到30%的恒定值。與代銷相比，自有品牌擁有60%的高毛利，價格更可控。

　　樂淘轉(zhuǎn)型的速度比想象中來得快。2011年底，畢勝拋出“垂直購銷B2C騙局論”，給垂直購銷電商當(dāng)頭一棒，加速了向自有品牌的轉(zhuǎn)型。

　　2012年6月，樂淘一舉推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自有品牌，7月份銷售額超過500萬。但在此之后，樂淘在業(yè)績趨于沉寂。轉(zhuǎn)型半年來，樂淘做了些什么?

　　一是供應(yīng)鏈換血，裁員。轉(zhuǎn)型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉(zhuǎn)型后，需要的是品牌塑造能力、供應(yīng)鏈能力，體現(xiàn)品牌溢。從渠道制到買手制，樂淘內(nèi)部結(jié)構(gòu)大調(diào)整，整個供應(yīng)鏈換血，無法適應(yīng)調(diào)整的員工只能離開。

　　據(jù)樂淘離職員工稱，調(diào)整后，樂淘北京公司只剩下不足100人，且上個月啟動裁員后，僅剩下4、50人。杭州和阿里對接的運營團(tuán)隊，從近20人調(diào)整至不足10人。設(shè)計團(tuán)隊位于珠海，由于珠海是女鞋的核心地帶，公司重心正向珠海遷移。

　　“裁員是壓縮成本最直接的方式，但人員調(diào)整也使團(tuán)隊運營能力不如以前，動了公司的士氣。”某鞋類同行說。

　　二是入駐天貓、京東、亞馬遜中國等開放平臺，官網(wǎng)只賣自有品牌，砍掉了代銷部分。從天貓樂淘官網(wǎng)旗艦店來看，將每雙鞋近一個月累計銷量*單價，將當(dāng)前展示的271雙鞋子銷量相加(無法估算下架部分)，粗略估計樂淘在天貓旗艦店月銷售額近70萬元。

　　天貓樂淘官方旗艦店中，月銷量最高的是茉喜一款女鞋，近一個月售出729雙。不過有93款近一個月銷量呈現(xiàn)個位數(shù)，144款近一個月無銷量。

　　在樂淘官網(wǎng)，Alex流量查詢顯示，近三個月流量平均排名14167位，下降了2465位。

　　一位鞋類電商創(chuàng)始人介紹，與運動鞋周期長、起訂量高不同，休閑鞋的產(chǎn)品周期較快，從設(shè)計到銷售只需20天;起定量較低，每款可生產(chǎn)100-200雙。因此，休閑鞋試錯成本低。如果銷量好，可追加生產(chǎn)，如果銷量差，也不會產(chǎn)生太大庫存。

　　他說，鞋類品牌初期肯定要經(jīng)歷市場試錯，至少需要一年四季的時間，再根據(jù)試錯結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。“在這個階段，訂單量并不那么重要，重要的是把商品做好，把品牌樹立好。”

　　他認(rèn)為，現(xiàn)在評估樂淘的轉(zhuǎn)型還太早，做一個品牌，需要3-5年甚至5-8年的心血，需要耐心去養(yǎng)。半年來處于調(diào)整期很正常，“或在蓄勢待發(fā)，明年開始發(fā)力。”

　　樂淘的轉(zhuǎn)型并非沒有優(yōu)勢。樂淘創(chuàng)辦之初即在與工廠接觸，憤怒的小鳥等潮鞋積累了一定品牌經(jīng)驗，并從香港挖來知名買手。由于畢勝在演藝圈的人脈，品牌創(chuàng)辦之初即請來徐靜蕾、楊冪代言，知情人士稱主要采取分成模式——這對于創(chuàng)辦之初的淘品牌是不可能做到的事。

　　不過，某品牌出身的鞋類電商負(fù)責(zé)人認(rèn)為，樂淘半年的轉(zhuǎn)型未達(dá)預(yù)期，完全可以做更多的事。“半年前，樂淘華麗轉(zhuǎn)型，開局很漂亮，給了外界一個不錯的預(yù)期。但感覺雷聲大、雨點小，后續(xù)的力度和操作手法不是很到位。個人感覺樂淘并不是蓄勢待發(fā)，而是心不在此。如果還是以一種創(chuàng)業(yè)的心態(tài)來做，肯定會做的更好。但我感覺他們沒有像當(dāng)初樂淘那樣二次創(chuàng)業(yè)的沖勁了。”他還透露，畢勝部分精力在投資的項目中。

　　“半年時間尚不能評論樂淘轉(zhuǎn)型好壞，只能說還沒跳出來，在市場上的份額還非常低。”上述人士說。

　　今年8月份，樂淘副總裁陳虎與媒體交流時曾表示，銷售端容易發(fā)力，關(guān)鍵是商品，需要一季季的試，當(dāng)供應(yīng)鏈進(jìn)入品牌商的操作步驟——即提前一年設(shè)計，提前半年訂貨，一旦進(jìn)入正循環(huán)，商品和買手經(jīng)過市場檢驗沒問題，后面銷售端很好發(fā)力。他說，如果樂淘做到月銷售額5000萬元，即可以打平，“說不定還不用5000萬。”

　　鞋類自有品牌的“美與難”但是，做自有電商鞋類品牌并不像樂淘想象中那么容易。

　　在垂直電商和淘品牌中，男裝品牌NOP和女裝品牌初刻同樣推出鞋品類，不過量較少，僅作為補充，邏輯是“我的用戶會買我的鞋，而不是買鞋的用戶來我這”;凡客鞋子以帆布鞋為主;鞋類淘品牌代表mr.ing已有四年歷史，占據(jù)了先機(jī)。

　　據(jù)鞋類品牌行業(yè)人士介紹，鞋子自有品牌比服裝還要難。一是鞋類品牌相對集中，傳統(tǒng)品牌更強勢，僅百麗就占據(jù)了線下20%多的市場份額，人們對鞋品牌的認(rèn)知度比服裝還要深。二是鞋類標(biāo)簽不夠明顯，用戶需求不是特別發(fā)散，如大體形狀相同，顏色有些限制，不如服裝千變?nèi)f化。三是鞋的舒適度更難把控，楦型、尺碼要求高。四是對傳統(tǒng)背景有更高的要求，買手、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈能力缺一不可。

　　“從鞋類電商大環(huán)境看，三年前是空檔期，傳統(tǒng)鞋類品牌還沒有大規(guī)模進(jìn)入，淘寶也在扶持原創(chuàng)品牌，做自有品牌相對容易。今年以來，大多數(shù)傳統(tǒng)品牌組建團(tuán)隊，規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)市場。傳統(tǒng)企業(yè)的消費者認(rèn)知度、品牌資源、都強于互聯(lián)網(wǎng)公司。”某不愿具名的鞋類電商CEO說。

　　但難度大并不意味著無法成功。例如，淘品牌mr.ing已經(jīng)做出了自己的風(fēng)格特色。服裝品類相雖對容易，但競爭也更激烈。鞋子壁壘更高，若能做好，機(jī)會也很大。“做自有品牌是最難的事，但若能做成，也是最美的事。”億邦動力總編賈鵬雷說。

　　樂淘對鞋類自有品牌充滿信心。樂淘副總裁陳虎此前接受媒體采訪時曾表示：“鞋類品牌存在很大的市場空間，很多人認(rèn)為鞋已經(jīng)飽和了，其實不是;鞋子分的越來越細(xì)。”

　　不過，但業(yè)界對樂淘自有品牌的操作手法提出質(zhì)疑。

　　“轉(zhuǎn)型自有品牌，研發(fā)、設(shè)計、采購、品質(zhì)控制、庫存控制供應(yīng)鏈管理、與消費者的溝通和互動，哪有那么簡單。做品牌是九死一生的事，20年以來，做成的自有品牌沒幾個，多少人想做品牌，砸了多少億下去都不了了之了。他們對品牌太不夠敬畏了，低估了品牌的價值。做商品誰都能做出來，關(guān)鍵是別人認(rèn)不認(rèn)你這個牌子。”某傳統(tǒng)鞋品牌電商負(fù)責(zé)人直言。

　　淘鞋網(wǎng)原副總經(jīng)理林成業(yè)認(rèn)為，目前樂淘操作自有品牌有兩大不足。一是運營團(tuán)隊一下子無法駕馭五個品牌。“做一個品牌就非常不易，同時做五個品牌是‘異想天開’，太低估了做一個品牌的辛苦程度，與其能源、能力、人員配備不符。百麗雖然有很多個品牌，但是通過二十年不斷的摸索、整合、收購，才做到今天的規(guī)模。火力分散到太多的點，很難聚焦把一個品牌做成。”

　　二是缺少強大的母體支撐，做品牌要“養(yǎng)”。“樂淘轉(zhuǎn)型做的太絕對了，本可以在原來平臺運營的基礎(chǔ)上植入自己的品牌，先養(yǎng)一下，同時去各大渠道分銷。一下子就把平臺部分砍掉，靠五個品牌肯定支撐不起來。相當(dāng)于小孩一生出來，就不讓他喝奶。一旦支撐不起來，整個公司會陷于惡性循環(huán)。”

　　林成業(yè)認(rèn)為，憤怒的小鳥鞋的成功，一方面是基于該款游戲的火爆，時勢造英雄;另一方面即是基于當(dāng)時樂淘大量的廣告推廣，平臺流量的價值。此外，憤怒的小鳥是互聯(lián)網(wǎng)概念，與樂淘互聯(lián)網(wǎng)的基因也比較契合。現(xiàn)在，缺少載體支撐、品牌支撐，女鞋比帆布鞋更復(fù)雜。雖然請明星代言，但明星代言只是一個品牌營銷的基礎(chǔ)點。

　　產(chǎn)業(yè)鏈功力的較量

　　“做自有品牌鞋子，如果沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢和貨品優(yōu)勢，單純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型去做，難度還是很大的，我持比較謹(jǐn)慎的態(tài)度。百麗做了20年鞋，對用戶的理解、渠道、生產(chǎn)、整個供應(yīng)鏈做的不錯的情況下，再做一個新的自有品牌都是很慎重的。”優(yōu)購網(wǎng)上鞋城CMO徐雷說。

　　徐雷介紹，做自有品牌有三大難點，一是預(yù)測流行趨勢，選款;二是預(yù)測銷量;三是供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。“三個環(huán)節(jié)缺一不可，任何一個環(huán)節(jié)做的不好，其他兩個環(huán)節(jié)做的再好也沒用。”

　　選款過程中，如果有一定的用戶基礎(chǔ)，可對用戶偏好進(jìn)行明確分析。同樣，若有積累的銷售記錄，可以相對準(zhǔn)確的判斷每個款式的訂單量。“如果沒有銷售記錄，只能去判斷款，很難去判斷量，可能出現(xiàn)有的鞋子賣的好，但是量不足，或有的鞋子估計的量太大，產(chǎn)生庫存。產(chǎn)生庫存是很可怕的事情，錯過銷售機(jī)會也是很可怕的事情。”

　　這時，考驗的是供應(yīng)鏈能力——反應(yīng)速度。以期貨制的百麗旗下品牌和優(yōu)購網(wǎng)為例，下訂單后，每款鞋只生產(chǎn)訂單量的50%，開始銷售后，迅速判斷出哪款鞋銷量好，哪款鞋銷量低。好賣的，追加訂單，以保證不錯過銷售季;不好賣的，取消掉尚未生產(chǎn)的50%訂單，調(diào)整之前的訂單量。

　　“補貨時，從下單到拿到貨，最少可達(dá)到20天，這已經(jīng)非常驚人了。但這些都基于百麗供應(yīng)鏈。傳統(tǒng)的其他品牌商和工廠沒有這么快。供應(yīng)鏈與銷售端數(shù)據(jù)高度結(jié)合，是很難做到的。”徐雷說。

　　這也意味著，鞋類品牌比拼的更多是線下功力。隨著互聯(lián)網(wǎng)運營的透明化，互聯(lián)網(wǎng)品牌將回歸到傳統(tǒng)背景的較量。

　　林成業(yè)認(rèn)為，營銷手法就像劍招，花式可能很漂亮，但是很容易被人學(xué)到。而線下功力和劍招不同，是要靠時間去修煉的。“樂淘的特點是缺乏商務(wù)基因，更多是基于互聯(lián)網(wǎng)基因，還沒有真正回歸到零售商品，做品牌最終要更商務(wù)化地來操作，這一點應(yīng)該學(xué)習(xí)淘寶上做品牌的賣家。”

　　垂直電商生存樣本

　　樂淘的轉(zhuǎn)型，是垂直電商生存的一個樣本。

　　過去一年，垂直電商流量、估值雙雙下滑，資金鏈緊張，維棉、呼哈網(wǎng)、后瑪特、樂酷天等停止運營，此外，凡客人員調(diào)整仍在持續(xù)，千品網(wǎng)裁員50%。

　　優(yōu)購CMO徐雷認(rèn)為，垂直電商流量下滑，主要有兩方面原因：一是與企業(yè)資金緊張減少廣告投入。由于垂直電商用戶群和用戶基數(shù)原因，流量和訂單更多依賴于廣告。去年垂直電商資金相對充裕，今年資金出現(xiàn)緊張情況。“我發(fā)現(xiàn)流量下滑的垂直電商，主要在推廣力度上下調(diào)。有些垂直電商供應(yīng)鏈比較弱，貨品跟不上。下調(diào)推廣力度后，導(dǎo)入的流量減少，如果貨品供應(yīng)鏈本身不強，等于喪失了貨品的優(yōu)勢，加速了流量、訂單下滑。”

　　二是平臺電商的發(fā)力。垂直電商以服裝鞋帽為主，去年和今年，平臺電商發(fā)力做開放平臺，開放的也是服裝鞋帽產(chǎn)品，形成對垂直電商擠壓的態(tài)勢。

　　賈鵬雷業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，垂直電商目前有兩條出路，一是將門檻筑高，品類做深，讓平臺難以沖擊，如麥包包、聚風(fēng)尚等;二是做自有品牌，提高利潤，有機(jī)會走的更長遠(yuǎn)。樂淘選擇的后者。

　　“長期來看是有機(jī)會的，短期來看，也許會比較困難。做自有品牌，只能入駐，比較可惜了，以后的價值可能不是，而是m里面的自有品牌了。”優(yōu)雅100CEO陳騰華評價說。

　　“做互聯(lián)網(wǎng)品牌，只要成功，不管時間長短都是值得稱贊的。任何一個創(chuàng)業(yè)者只要鑒定做一件事情，就有成功的希望。”億瑪CEO柯細(xì)興說。

　　但資本可能并不能留給樂淘太多時間。過去四年，不過，與眾多互聯(lián)網(wǎng)品牌創(chuàng)業(yè)公司不同的是，樂淘曾經(jīng)先后此前已完成了四次輪融資，投資方包括聯(lián)創(chuàng)策源、老虎基金、德同資本等，公布的融資額高達(dá)數(shù)千萬美元。：2008年4月，樂淘成立之際，獲得策源基金第一輪幾百萬美元投資。2010年5月，獲第二輪千萬美元融資，投資方為美國老虎基金和美國德同資本。2011年1月，樂淘第三輪融資2億人民幣，投資方全部為樂淘的老股東，包括樂淘第一輪投資人策源基金，第二輪領(lǐng)投的德同資本和老虎基金。第四輪為幾千萬美元融資，未透露領(lǐng)投方，老股東跟投。

　　這就意味著，資本的壓力下，樂淘還有多少機(jī)會繼續(xù)試錯呢?與NOP、初刻等創(chuàng)業(yè)公司不同，樂淘面臨更多資本驅(qū)動、資本壓力，或許不太能去做“小而美”，面臨更大挑戰(zhàn)。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)