嬰童產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張受阻 品牌打好內(nèi)功是關(guān)鍵

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)-行業(yè)新聞】有著深厚“屬相”情結(jié)的中國(guó)人，對(duì)嬰兒出生時(shí)機(jī)異�？粗�，對(duì)龍寶寶和馬寶寶的偏愛，使得已經(jīng)過去的2012年和不遠(yuǎn)的2014年將先后掀起一小波嬰兒出生潮。

　　有關(guān)數(shù)據(jù)則顯示，從2005年開始到2020年，中國(guó)迎來第4次人口出生高峰，每年新增嬰兒數(shù)量在1600萬(wàn)左右。正是這樣的數(shù)據(jù)，使得許多人相信，到2015年中國(guó)嬰童消費(fèi)市場(chǎng)可能達(dá)到2萬(wàn)億元的規(guī)模。

　　于是，眾多企業(yè)唯恐失去這一機(jī)遇，不僅先后殺入嬰童產(chǎn)業(yè)，更希望借助跨行業(yè)、跨品類擴(kuò)張，搭建起強(qiáng)大的嬰童產(chǎn)業(yè)鏈，從而贏得絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，嬰童產(chǎn)業(yè)確實(shí)不好玩，無論是以哪個(gè)細(xì)分領(lǐng)域?yàn)閼?zhàn)略始發(fā)點(diǎn)，沿著怎樣的戰(zhàn)略路徑進(jìn)行擴(kuò)張，它們的產(chǎn)業(yè)鏈嘗試，都難言十分成功。

　　“()”上市后高空跳水

　　2010年9月底，一家來自上海的兒童消費(fèi)品領(lǐng)域的企業(yè)博士蛙，在香港聯(lián)交所成功上市，從而領(lǐng)先好孩子國(guó)際1個(gè)多月，成為香港聯(lián)交所首個(gè)上市的兒童消費(fèi)品類企業(yè)。

　　1996年，從事服裝外貿(mào)多年的鐘政用創(chuàng)立了博士蛙。此后博士蛙的發(fā)展歷程與好孩子有些近似，也是在外貿(mào)代工、貼牌生產(chǎn)的同時(shí)培育自有品牌，進(jìn)而進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張，只不過好孩子的產(chǎn)業(yè)鏈()是童車，而博士蛙的起點(diǎn)是童裝。

　　在外貿(mào)代工與自有品牌的童裝運(yùn)營(yíng)數(shù)年之后，2005年博士蛙獲得華納兄弟哈利·波特品牌的授權(quán)，負(fù)責(zé)開發(fā)、制造和銷售4到14歲兒童的服裝及配飾產(chǎn)品，產(chǎn)品一上市便受到了消費(fèi)者的熱烈追捧。這次成功開啟了博士蛙給國(guó)際品牌做授權(quán)商的道路，此后它陸續(xù)將網(wǎng)球王子、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌收入麾下。做授權(quán)品牌給博士蛙帶來的最大收獲在于積累了品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，它在摸索中不僅擁有了占銷售總類70%以上的自有品牌，并且搭建起自有品牌、授權(quán)品牌、代理品牌組合而成的受眾定位各有側(cè)重的多元品牌群。

　　為了找尋更廣闊的利潤(rùn)空間，博士蛙在2007年開始產(chǎn)業(yè)拓展，將產(chǎn)品從童裝擴(kuò)展到護(hù)膚、洗護(hù)、日用等嬰童快消品行業(yè)。

　　與好孩子所雷同的是，博士蛙同樣走過了由生產(chǎn)商到“生產(chǎn)+零售”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。早在2004年，鐘政用就跳出傳統(tǒng)通路，在上海港匯廣場(chǎng)開設(shè)了第一家博士蛙365生活館，銷售包括服裝、鞋、兒童日用品、快消品等在內(nèi)的3000多種產(chǎn)品，給消費(fèi)者提供一站式的購(gòu)物體驗(yàn)。在365生活館之后，博士蛙又相繼推出網(wǎng)店、街鋪專賣店和主力店等新業(yè)態(tài)。然而此后，博士蛙相比好孩子，在模式轉(zhuǎn)型上又多走了一步，它逐步又轉(zhuǎn)移退出制造環(huán)節(jié)，將營(yíng)業(yè)重心聚焦到研發(fā)、品牌管理和營(yíng)銷上，到2008年完全成為一家“輕資產(chǎn)”公司。如此，我們不妨將博士蛙理解為一家兒童消費(fèi)品領(lǐng)域的品牌運(yùn)營(yíng)公司。

　　直至香港上市，受到投資者熱捧，博士蛙順風(fēng)順?biāo)�，在外界面前似乎成功營(yíng)造出一個(gè)嬰童產(chǎn)業(yè)鏈拓展成熟的企業(yè)形象。然而上市后不到18個(gè)月，博士蛙就在2012年3月停牌，光鮮形象背后的問題不斷暴露。

　　停牌的導(dǎo)火索是德勤因無法獲得足夠?qū)徲?jì)信息，兼質(zhì)疑約3.92億元預(yù)付款的存在性，而辭任審計(jì)師。審計(jì)師的離開，揭開博士蛙內(nèi)部財(cái)務(wù)冰山的一角。盡管此后博士蛙公告成立特別調(diào)查委員會(huì)就此進(jìn)行調(diào)查，然而時(shí)至今日也沒有給出最終調(diào)查結(jié)果，在香港聯(lián)交所也一直未能復(fù)牌。

　　除了身陷財(cái)務(wù)丑聞之外，遮蔽在博士蛙產(chǎn)業(yè)鏈宏圖之下的長(zhǎng)期盲目擴(kuò)張也深受業(yè)界詬病。博士蛙一直尋求從長(zhǎng)三角向全中國(guó)的擴(kuò)張，在上市前后更是加快了向全國(guó)尤其是北方市場(chǎng)擴(kuò)張的步伐，其規(guī)劃將上市募集資金的40%用于新零售店開設(shè)。與此同時(shí)，博士蛙產(chǎn)業(yè)鏈延伸的腳步也同樣加速，2011年9月宣稱要在嬰童消費(fèi)品的基礎(chǔ)上，大舉進(jìn)軍嬰童娛樂、嬰童教育和嬰童醫(yī)療服務(wù)等全新領(lǐng)域，打造“中國(guó)兒童生活城市綜合體”。這個(gè)夢(mèng)想與貝因美的“嬰童帝國(guó)”何其相似?而就在這個(gè)豪言猶在耳邊的6個(gè)月后，博士蛙因資金問題而股市停牌，二者之間的因果關(guān)系不能不耐人尋味。

　　嬰童多元化擴(kuò)張絕非易事

　　除了博士蛙之外，其他一些企業(yè)的嬰童產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張之路同樣走得毫不輕松。其一，嬰童產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域多、行業(yè)格局分散的現(xiàn)狀，給企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張帶來了巨大的阻礙。按照有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國(guó)嬰童用品市場(chǎng)有上萬(wàn)家企業(yè)，但是其中上規(guī)模的寥寥無幾，這就意味著在每一個(gè)規(guī)模并不太大的細(xì)分領(lǐng)域中，企業(yè)面臨的都是群雄混戰(zhàn)的“群毆”局面，而橫跨多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域?qū)τ谄髽I(yè)的資源匹配能力和運(yùn)營(yíng)能力又提出了巨大的挑戰(zhàn)。

　　其二，步子邁得過大，涉足的產(chǎn)品品類過多，超出自己的能力掌控范圍。即便是國(guó)際巨頭迪士尼，在嬰童消費(fèi)品這一塊采用特許授權(quán)的方式運(yùn)營(yíng)，也僅僅是立足于7大品類，在研發(fā)、生產(chǎn)與營(yíng)銷上，如何能掌控得住?即便是將生產(chǎn)外包出去，但對(duì)于不同類別、不同背景的代工廠的管控也是一個(gè)繁雜的工程，缺乏系統(tǒng)管理能力，自然會(huì)出問題。

　　其三，在多元化擴(kuò)張中缺乏品牌文化的滲透媒介與相應(yīng)能力。嬰童市場(chǎng)有自己的獨(dú)特性，消費(fèi)者是嬰童，而購(gòu)買決策者卻是父母，要想跨越各個(gè)細(xì)分的嬰童產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，需要擁有強(qiáng)大媒介，將品牌文化同時(shí)滲透進(jìn)嬰童消費(fèi)群及購(gòu)買決策群的內(nèi)心。

　　其四，渠道運(yùn)轉(zhuǎn)不力。博士蛙走上了打造一站式嬰童用品綜合大賣場(chǎng)的道路，然而，由傳統(tǒng)制造商轉(zhuǎn)身零售商，給他們?cè)陂T店選址、品類選擇、陳列管理、庫(kù)存管理等各個(gè)方面都提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。博士蛙的零售店同樣被業(yè)內(nèi)人士稱作不溫不火，甚至還引來銷售數(shù)據(jù)造價(jià)的質(zhì)疑聲。

　　也許，只有克服了這些關(guān)鍵點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)才能徹底玩轉(zhuǎn)嬰童產(chǎn)業(yè)鏈。

　　國(guó)嬰童產(chǎn)業(yè)研究中心負(fù)責(zé)人、親貝網(wǎng)CEO

　　中國(guó)嬰童企業(yè)之所以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈快速擴(kuò)張，目的都是希望把企業(yè)做大，然而在擴(kuò)張之前，它們首先需要考慮的是在當(dāng)前發(fā)展階段與市場(chǎng)環(huán)境之下，企業(yè)的內(nèi)功能不能支撐其快速膨脹。對(duì)于當(dāng)前中國(guó)的嬰童企業(yè)而言，答案毫無疑問是“No”。

　　中國(guó)嬰童市場(chǎng)里很大一批都是像博士蛙這樣以代工起家的企業(yè)，它們常年關(guān)注與思考的都是生產(chǎn)工藝、流程管控、勞動(dòng)力成本、原材料價(jià)格、匯率波動(dòng)等環(huán)節(jié)，在品牌運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷策劃等方面經(jīng)驗(yàn)十分欠缺，手段極為匱乏，甚至在品牌投入上都極為“吝嗇”。如此一來，它們?cè)谑袌?chǎng)上的號(hào)召力自然達(dá)不到“振臂一呼、應(yīng)者云集”的地步。

　　在你的品牌號(hào)召力比較弱勢(shì)的情形下，還去追求跨產(chǎn)業(yè)的快速擴(kuò)張，想要到別的領(lǐng)域攫取新的利潤(rùn)，這談不上宏圖，更近乎一種妄想。很多嬰童企業(yè)就是在內(nèi)力原本不足，卻又自以為已經(jīng)可以功滿出師的盲目自信中，急功近利地踏上產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張道路的。

　　在當(dāng)前階段，中國(guó)嬰童企業(yè)還沒到能跨界掘金的地步，不如踏踏實(shí)實(shí)在核心領(lǐng)域耕耘。如何進(jìn)一步做大核心產(chǎn)業(yè)才是它們?cè)摽紤]的重點(diǎn)，產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張應(yīng)該是5年乃至10年之后的長(zhǎng)期規(guī)劃。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)