戶外品牌推進渠道扁平化運作讓運營輕快靈活

　　【中國鞋網-行業(yè)新聞】渠道扁平化，必然依靠品牌公司運作系統(tǒng)的扁平化作為支撐。整個系統(tǒng)扁平化之后，商品的流通周期大大縮短，消費者與品牌的距離更為親密，品牌營造的終端消費體驗和商品賣點將更受消費者青睞，品牌從形象、服務、商品等多方面為市場感知，從而慢慢吸引一批批忠實的消費者。那么品牌該如何推進渠道的扁平化?又將如何以運作系統(tǒng)的扁平化來帶動渠道的靈活運作呢?

　　渠道扁平化讓運營輕快靈活

　　管理扁平化,指的是組織模型扁平，通過提高溝通效率進而提升工作效率。而"渠道扁平化"的核心，就是竭力縮短渠道層級，讓4P策略中間的價格策略更加容易識別，同時更可以加強對消費者需求的合理分析，減少因中間環(huán)節(jié)過多而導致的信息失真。2013年度的戶外領域，也跟隨著著市場競爭格局的日趨慘烈，渠道扁平化進程日益加速。進而，品牌的特許經營模式日漸興起。

　　據報道，2011年，探路者(專賣店)加盟業(yè)務的主營收入約是直營的5倍。根據2012年三季報的數據，截至2012年9月30日，探路者連鎖經營店鋪總數已達1,352家，其中加盟店高達1131家，占84%,直營店221家，占16%。毋庸置疑，從探路者逐步取消金牌代理發(fā)展直營，到加盟占絕對優(yōu)勢并且對加盟商做出相應嚴格的"約法三章"，無非都是在維護品牌方的市場話語權，同時也是為品牌長遠發(fā)展統(tǒng)一步徑的必由之路�，F下，品牌方不僅需要減"負"，更需要靈活地應對快速變幻的市場環(huán)境，因此，渠道扁平化成為了戶外品牌無可避免的抉擇。

　　在比較加盟和直營這兩種渠道扁平化的模式時，我們會發(fā)現，直營可能更直接利于掌控，但是，直營模式不能滿足大規(guī)模發(fā)展的需求，而借助加盟，企業(yè)可以省去大量的資源投入，大大提升渠道鋪設速度。并且相對于經銷代理等鋪貨方式，加盟適合于實現期貨流通，能為品牌方減負，同時，通過固定的條款約束和單個加盟商開店數量的控制，品牌方仍能做到主控市場大權。

　　未來應對市場，以輕快靈活為主宰將給品牌帶來極大的競爭優(yōu)勢，此前業(yè)內人士就提過，省代模式發(fā)展到一定階段，即可以慢慢弱化為經銷，進而發(fā)展加盟，并實現期貨取代鋪貨，以此來加強對市場的應變，并緩解企業(yè)的資金壓力。

　　戶外品牌借力單店加盟推進渠道扁平化

　　談到推進渠道扁平化的初衷，雷速(專賣店)戶外總經理馬得峰先生認為，對于雷速來說，這是站在長遠培育品牌的角度上的必然選擇。此前通過傳統(tǒng)經營模式，雷速一年間建設了237家有效終端，但固有模式引發(fā)的種種弊端也逐步凸顯。2013年度，雷速在保持原有省代區(qū)域不變的基礎上，逐步推進總部直營和特許加盟相結合的模式，"管理扁平化、渠道扁平化將做為雷速體系的戰(zhàn)略決策長期堅持。"馬得峰說道。

　　根據馬先生的介紹，雷速希望通過渠道扁平化，快速采集到消費者信息，努力縮短商品流通周期，進而對商品政策作出快速調整，從而為加盟商提供更受消費者青睞的產品。通過渠道扁平化，快速縮短消費者與品牌的距離，讓品牌策略能直接貫徹，快速反饋和有效調整同步進行，營造不一樣的消費體驗。另外，雷速在鞏固原有體系的基礎上，后期重點策略選擇直面加盟商的單店加盟模式，讓商品在滿足消費者消費體驗的同時，讓消費者更能夠接受商品的高性價比，全面實現"平價奢華"的戶外休閑品牌夢想。

　　木林森戶外，在進行市場拓展的過程中，也極其倚重單店加盟模式。品牌總助張振華先生在接受本刊采訪時做了這樣的詮釋：每一種經營模式都有著不同的特點和存在的價值，當一個企業(yè)制造產品推出市場上銷售，會涉及到大量的資金運轉投入，采用代理制度是進入市場最快的途徑之一。但當產品在市場有一定認受性后，要依靠品牌價值來填補消費者心理價值的時候，這種"買與賣"的關系要升級到品牌的層面，生產者不單要考慮到產品銷售的收益，同時更要考慮到品牌在市場上的價值，才可以維持強大的競爭力。特許經營就是在這個市場客觀環(huán)境下產生出來的，更為適合一些已經在市場上形成一定影響的品牌所采用。

　　張振華認為，單店加盟嚴格來說是特許經營延伸出來的一種經營模式，當一個品牌的產品要在市場上做深做透，單店加盟模式既可以通過有效的管理保住品牌效應和形象，也可以在特定地區(qū)內有序和有效的開拓市場，提升占有率。而最重要的，單店加盟的模式可以將經營成本減到最低，并能有序地將單店逐步增加至多店經營。

　　應對渠道扁平化帶來的挑戰(zhàn)

　　木林森張總助認為，單店加盟這樣的經營模式，會有很大的挑戰(zhàn)，在新的經營條件下品牌固有的一條"零售鏈"必須重新整合，以適應新的經營管理制度。其中最重要的是向受許人的支持是全面而且是專業(yè)的，品牌比代理制度下介入的更多，所以必須有一套全面的運營標準，一切都在標準化下運作。

　　在雷速戶外的運作體系中，這樣的標準化更多地體現在一系列的數據化評估與管理，品牌建立起網羅整個終端渠道和公司各個運作部門的線上操作系統(tǒng)，定時對每家店鋪做數據分析，并通過科學比對出來的結果，下達到各個部門，及時進行調整。

　　在木林森戶外，為了迎接2013年開始正式啟動的單店加盟模式，已經提前半年做了充分的準備工作，尤其是組建了一支專業(yè)團隊。同樣地，雷速戶外，在開啟單店加盟模式之前就對公司的各個部門做了重新的規(guī)整，直接面對零售終端，各個部門負責不同的終端事宜。借此調整，雷速戶外將品牌公司運作系統(tǒng)扁平化以支撐渠道扁平化運作。這樣的調整，讓傳統(tǒng)的從品牌方到代理方再到分銷終端的信息傳達和執(zhí)行，轉換為品牌方直接面對終端店鋪的點對點運作。并且在終端店面，雷速更以店長為中心，將其培養(yǎng)成店鋪的運營管理者，不僅對銷售業(yè)績負責也能對終端店鋪進行科學的診斷治理。

　　與渠道扁平化同步實現終端布局

　　以渠道扁平化為契機，雷速要打造的是"平價奢華"的戶外品牌，而終端業(yè)態(tài)的選擇恰恰也是制約品牌定價的一個重要因素。商場、百貨由于高扣點，價格必定一路走高，而店鋪的位置又不能脫離這個渠道相對應消費群體的匯聚之處，由此，雷速品牌將購物中心的租金店作為入駐首選。同時，針對核心商圈進行有效地布點，核心商圈的租金店通過預估算，達到盈利標準的才進駐。

　　木林森方面分享的則是在每個市場區(qū)域內布局渠道時的一些原則性措施。其一，錯開同級競爭品牌：不大規(guī)模地在競爭激烈的地區(qū)布局，而是以這些地區(qū)作為櫥窗，圍繞周邊城市布店;其二，以點帶面幅射：以一個店為重心，同時圍繞中心進行拓展;其三，加盟店的擴展：規(guī)模和店數不求一步到位，先讓少數加盟商站穩(wěn)陣腳，然后鼓勵加盟商拓展。另外，木林森戶外實行以重點帶多店物流模式，這個模式有利品牌的支持，同時又提供了區(qū)域在經營上的靈活性。