Coach挑戰(zhàn)老牌奢侈品 成功“逆襲”中國市場

　　2010年4月，Coach 中國旗艦店正式登陸上海最繁華地段淮海路，與愛馬仕、、卡地亞旗艦店呈四角鼎立狀態(tài)。坐擁上海最繁華地段，豪華的裝修風(fēng)格和精致的布局，進出都是時尚白領(lǐng)、潮流一族，價格動輒數(shù)千元。

　　Coach的門店選擇可謂相當苛刻，條件是，盡可能挑選客流量在100萬人次以上的馬路拐角，這樣行人就能從任意一條馬路上看到店里的情況。為了配合每月新品上市，Coach也會全球同步換新店內(nèi)陳設(shè)如沙發(fā)位置、植栽等, 由全球總部統(tǒng)一規(guī)劃, 每個月寄出裝潢包裹, 里頭有當月擺設(shè)的重點與擺設(shè)位置圖, 甚至全球統(tǒng)一播放店面音樂。

　　但在全球奢侈品行業(yè)版圖中，在中國如此奪目的Coach，在美國本土只是一個二線品牌。

　　與LV、Hermes等歐洲頂級奢侈品牌動輒百余年的歷史相比，只有70年歷史的Coach在奢侈品行業(yè)里略顯稚嫩。生于奢侈品文化積淀尚淺的美國，Coach也無法與歐洲奢侈品牌比擬貴族血統(tǒng)，但Coach卻一直以獨特的自我定位和另類做法，開辟了一條不同的路—以“輕奢侈品”的親民姿態(tài)，以“可承受起”的高性價比，挑戰(zhàn)歐洲老牌奢侈品，并成功在中國這樣的新興市場獲得“逆襲”，取悅了更多的中國消費者。

　　新起點：引爆亞洲

　　縱觀Coach進入亞洲市場以來的業(yè)績，2001年到2006年，Coach日本地區(qū)的營收增長高達722%，市場排名從第五躍升第二，成為美國本土之外最為成功的海外市場。

　　同樣，在反腐國八條推出后奢侈品行業(yè)在中國發(fā)展不景氣形勢下，Coach的中國業(yè)務(wù)也表現(xiàn)不俗。

　　2012 財年，Coach 中國區(qū)業(yè)務(wù)實現(xiàn)了超過3億美元的銷售額，增長達60%。第一季度同比增長40%，同店銷售同比有雙位數(shù)增長，今年1月Coach在中國大陸的第100家店在烏魯木齊開張，3月份中國大陸門店數(shù)量突破100，達到118家。

　　而占比近70%的北美，本季度僅開3家新店，同時關(guān)閉5家，直營店同店銷售同比僅增長1%。同時歐洲地區(qū)也是Coach一直未能征服的領(lǐng)域，由于品牌競爭激烈，Coach也只是在2010年6月才把自己的店開到巴黎春天百貨等大型百貨公司。

　　緣何在歐美等成熟市場的開拓放慢了步伐，卻可以在亞洲地區(qū)頗受青睞呢?這不得不歸功于公司董事長兼CEO Lew Frankfort。他上任后，敏銳地抓住亞洲潛在爆發(fā)的市場機遇，積極開創(chuàng)亞洲生產(chǎn)基地，并合理制定了相應(yīng)的策略。

　　根據(jù)全球知名戰(zhàn)略咨詢公司貝恩公司發(fā)布的《2012年中國奢侈品市場研究》稱，中國奢侈品規(guī)模已經(jīng)達到1150億人民幣，全球排名第五。而相較于奢侈品發(fā)展飽和和消費者成熟的歐美市場，在新興的亞洲市場，消費者對奢侈品品牌認知相對滯后，一線品牌和二線品牌之間的界限尚未分明。2005年之后，中國的奢侈品市場才步入發(fā)展期，在業(yè)內(nèi)更多被視為高檔消費品而非奢侈品的Coach，在Lew Frankfort帶領(lǐng)下，選擇在中國大展拳腳，自然是一個明智且長遠的抉擇。

　　復(fù)活的三大支柱

　　在《權(quán)威預(yù)科生手冊(The Official Preppy Handbook)》書中，自命不凡又崇尚高貴的歐洲人在調(diào)侃美國首批資本家后代的生活情趣時曾這樣描述：富而不露，奢而不華，女士們往往人手一個“多年不壞、顏色最好是海軍藍和酒紅的Coach 帆布袋”。

　　因此，Coach曾被時尚界帶有貶意地戲稱為“媽媽的手袋”。

　　1999年，Lew Frankfort接手Coach，并重新定位其成“能輕松擁有”的年輕奢華品牌�？v觀Coach這些年的發(fā)展，價格定位、時尚設(shè)計和銷售渠道是令這個品牌“復(fù)活”的三大支柱。

　　對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)奢侈品研究中心專家曾明月接受《企業(yè)家》采訪時說：“由于在美國文化下發(fā)展起來的根基，它的打造方式和LV等歐系奢侈品牌不盡相同，但Coach產(chǎn)品百變的革新速度和取悅大眾消費者市場定位正是它能在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟的原因�！�

　　從1941年閣樓起家的家族經(jīng)營工作坊，到如今在美國本土擁有200多家銷售點，并在海外逐漸打開市場，建立起奢侈品形象的Coach，品牌塑造可謂功不可沒。

　　在Coach中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官Jonathan Seliger的描述中，“這種定位意味著，Coach 每一件手工制作的產(chǎn)品都擁有可與歐洲奢侈品品牌媲美的優(yōu)質(zhì)材料和工藝，但價格卻不至于可望而不可及，只有他們的40%至60%”。

　　他更大膽地指出，“由于經(jīng)濟可能會繼續(xù)低迷，人們將傾向于尋求更能夠承擔得起的奢侈品，更親民的價格，而這正是Coach所提供的。我們認為，潛在的經(jīng)濟下滑不但不會影響我們，反而會從中受益�！�

　　在數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)媒體高速運轉(zhuǎn)的今天，越來越多消費者通過社交媒體的方式了解品牌，Coach當然不會放過這一絕佳的模式。

　　新浪微博和騰訊微信這類社交媒體，是目前Coach在中國做品牌推廣、提升知名度的一個重要窗口。Coach官方微博的運營團隊就是由Seliger一手創(chuàng)建的，目前已有69萬多粉絲。

　　Coach微博內(nèi)容更新主要包括發(fā)布新品、宣傳品牌、傳播紐約時尚動態(tài)消息，粉絲們喜聞樂見地通過Coach的產(chǎn)品從而了解紐約時尚的走向和發(fā)展趨勢。粉絲將Coach品牌與紐約時尚關(guān)聯(lián)，而這是負責微博運營的團隊所希望并樂見的。

　　美國《巴倫周刊》曾評價:“對客戶偏好和愿望的了解, 幾乎沒有哪家公司能與Coach 公司相匹敵”。

　　事實上，消費群過窄，奉行“設(shè)計引導(dǎo)消費”，不關(guān)注消費者需求，是歐洲老牌奢侈品廠商的一貫做法。但很多大牌的設(shè)計師都有鮮明的個性，因設(shè)計理念過于離經(jīng)叛道，設(shè)計師與品牌鬧翻的例子也不在少數(shù)。這恰恰是Coach的董事長兼CEO Lew Frankfort最為厭惡的歐洲奢侈品經(jīng)營之道。

　　Jonathan Seliger也自認Coach與其他高端奢侈品牌有不同的目標人群，“在美國，傳統(tǒng)歐洲奢侈品牌的目標群體只鎖定最頂端3%的高收入家庭，但Coach 將這個范圍擴展到20%”。

　　Coach所想的恰恰是滿足更多消費者的需求，堅持開展嚴謹?shù)南�費者調(diào)研，并通過分析數(shù)據(jù)預(yù)測潮流趨勢，從中尋找產(chǎn)品的設(shè)計元素。執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)Stuart Vevers會帶領(lǐng)團隊不斷尋找新的靈感以注入創(chuàng)新元素，當然每件新產(chǎn)品也都會在市場上進行影響力評估。

　　Jonathan Seliger就提出，“Coach通過網(wǎng)絡(luò)、郵件、電話、小組討論訪談等方式，對全球超過50000名消費者進行調(diào)查，其中包括8000 名中國消費者”。這種方式在他看來是“滿足消費者需求而產(chǎn)生的高回購意愿反而更有助于Coach 保持良好的品牌形象。”

　　曾明月對此也告訴《環(huán)球企業(yè)家》，這種多渠道的媒體手段正符合Coach對他們大眾化定位的一個特色，即便在按照傳統(tǒng)歐洲的奢侈品打造模式來看Coach算不上奢侈品，只能說是一個時尚品，但仍然不能否認它市場表現(xiàn)很好的事實。

　　Jonathan Seliger在接受媒體采訪時表示，Coach從今年起將以每年至少新開30家門店的速度，布局中國市場，通過快速穩(wěn)固市場份額鞏固其在中國的優(yōu)勢地位。

　　對于在某種角度“另辟蹊徑”的Coach來說，營造距離感從來不是他們的初衷，在他們嘗試與顧客親切“面對面”時，或許作為以“輕奢侈品”角逐的后起之秀，他們也可以把劣勢變?yōu)閮?yōu)勢。

　　比如，他們要求所有專賣店的店門永遠敞開，以保證對所有消費者歡迎的姿態(tài)。這種輕微的改變，就很討巧也很討消費者歡心。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體：資訊）