李寧強化供應(yīng)鏈管控使企業(yè)煥發(fā)新活力

     【中國鞋網(wǎng)-品牌動態(tài)】中國運動鞋市場的廣闊需求，招來了很多國外知名運動鞋品牌的大舉進攻，使得國內(nèi)運動鞋品牌只能在競爭日益激烈的低端市場徘徊。而作為老牌運動鞋品牌卻利用供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式創(chuàng)新，樹立了獨特的經(jīng)營定位，獲取跨越式發(fā)展，讓老牌企業(yè)重新煥發(fā)出活力。

　　建立供應(yīng)商評估體系

　　根據(jù)李寧公司年報，李寧公司的固定資產(chǎn)僅占總資產(chǎn)的7.3%，其公司分包生產(chǎn)制造，透過經(jīng)銷商和專賣店體系分銷、零售商品，著力發(fā)展研發(fā)和品牌管理環(huán)節(jié)，與國際鞋類一流品牌一樣具有“虛擬經(jīng)營”的特征。

　　其實對于鞋業(yè)企業(yè)來說，一個對需求管理好的公司，都會有一個基礎(chǔ)平臺，經(jīng)銷商可以直接登錄到臺上自己去拿訂單。在供應(yīng)商管理方面，李寧建立了供應(yīng)商評估制度，對技術(shù)、開發(fā)、材料、業(yè)務(wù)、品控、質(zhì)量管理六個部門各建立了一個表格進行打分，對供應(yīng)商的良品率、返工率、成本結(jié)構(gòu)等環(huán)節(jié)定期進行評估;建立供應(yīng)商退出機制，以形成供應(yīng)商系統(tǒng)的優(yōu)勝劣汰和良性循環(huán)，將交貨率、良品率、品質(zhì)穩(wěn)定性、未來可發(fā)展性等各項指標(biāo)的KPI都擺出來，與供應(yīng)商進行協(xié)商對比，達成共識后就啟動退出程序。評估標(biāo)準的量化，使李寧與合作伙伴建立起良好的關(guān)系，一切靠數(shù)據(jù)說話，節(jié)省了很多人為因素產(chǎn)生的成本，提高了合作效率。

　　在此基礎(chǔ)上，李寧很看重合作伙伴對其產(chǎn)品的認識、將來的發(fā)展方向是否和李寧一致。李寧公司強調(diào)供應(yīng)商的研發(fā)方向和自己的一致性，給100多個供應(yīng)商灌輸專業(yè)的市場化需求趨勢，以保證產(chǎn)品在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化。其公司希望整合全行業(yè)最佳資源，并借由資源整合發(fā)揮出整條供應(yīng)鏈的最大效率。

　　強化全程供應(yīng)鏈管控

　　在李寧的歷史上，IBM的咨詢加強了李寧公司供應(yīng)鏈管控模式，將經(jīng)銷商管理體系和子公司體系充分整合，建立一個以區(qū)域為主，渠道和品類為輔的銷售體系;盡量保證組織結(jié)構(gòu)的簡潔和靈活性，減少組織架構(gòu)的層級，以扁平化為主;通過在總部設(shè)立銷售運營分析、促銷管理和零售等專業(yè)部門，提供對銷售隊伍的專業(yè)支持;將產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)按照專業(yè)性進行拆分，通過流程和其他協(xié)調(diào)機制保證產(chǎn)品價值鏈的順暢;以及鋪設(shè)了供應(yīng)鏈管控模式中、長期發(fā)展的軌道。引進SAP公司的鞋業(yè)解決方案，在公司內(nèi)部建立起一套先進的集成的ERP系統(tǒng)，標(biāo)志著李寧公司內(nèi)部供應(yīng)鏈整合的重大突破。除了制度的整合，對一些部門及崗位的職能進行了轉(zhuǎn)換，去除了人為的因素，嚴格按照系統(tǒng)的規(guī)范運作，更重要的是引進了國際先進的行業(yè)管理顧問，實現(xiàn)了客戶、供應(yīng)商、制造商信息集成以及優(yōu)化供需鏈的基礎(chǔ)。

　　伴隨著ERP的實施，李寧公司還向全國各地經(jīng)銷商大力推廣它自主研發(fā)的MIS/POS系統(tǒng)，從而彌補ERP零售數(shù)據(jù)的缺乏，向下集成了零售系統(tǒng)。接著，選用物流配送管理系統(tǒng)，彌補SAP系統(tǒng)物流數(shù)據(jù)的短板，先期構(gòu)建聯(lián)結(jié)北京市63個專賣店的物流信息中樞，提高專賣店各品種商品的配貨效率，減少庫存量，優(yōu)化運力資源，進而將全國的近3000家經(jīng)銷點、公司的物流中心與企業(yè)的ERP互聯(lián)，達到整個公司在物流方面成本的降低與高效率的運作。

　　ERP讓李寧公司明晰并改善了產(chǎn)品走出公司之前的內(nèi)部整體運作。舉一個明顯的例子，李寧公司雖然年銷售額連年遞增20%以上，負責(zé)訂單管理的銷售內(nèi)勤卻從15個人減少到7個人，一個銷售內(nèi)勤管理50個左右的客戶。ERP對客戶的信額控制保證了貨款的按時到達，優(yōu)化了對價格的整體控制及期貨制度的實施。MIS/POS系統(tǒng)則彌補了ERP銷售數(shù)據(jù)的缺乏，建立了一個快速的渠道終端響應(yīng)機制，讓李寧公司看到：在產(chǎn)品走出公司之后，如何在分公司和經(jīng)銷商門店中賣到客戶手里，以何種價格、以何種方式賣掉的。這些終端數(shù)據(jù)和銷售狀況改善了價格調(diào)控、貨品調(diào)配、庫存管理、新產(chǎn)品推廣和促銷活動的策劃。物流配送管理系統(tǒng)則充分考慮到物流對企業(yè)的重要性。 如何增強供應(yīng)鏈協(xié)同

　　應(yīng)該看到的是，李寧供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)向下聯(lián)網(wǎng)至零售展店，向上則沒有連接到生產(chǎn)供應(yīng)商，更不可能至材料供應(yīng)商。李寧即使能夠得到零售的數(shù)據(jù)、有很好的能力預(yù)測需求，由于供應(yīng)的短板，響應(yīng)能力大打折扣。這就是為什么李寧一年只開4次產(chǎn)品訂購會，而標(biāo)桿企業(yè)耐克可以每周召開訂購會，耐克的網(wǎng)站能夠接受顧客定制的訂單，幾天以后消費者就可以拿到從UPS快遞過來的全新，而李寧的網(wǎng)站總是那么死板一塊的原因。李寧公司供應(yīng)鏈的協(xié)同是以李寧公司強勢地位來專制的整合，在內(nèi)部，信息共享受到權(quán)限和部門的限制，信息不能網(wǎng)狀地溝通，與供應(yīng)鏈管理的協(xié)同理念并不一致;這種信息的體制在對外更為明顯。這樣的信息機制導(dǎo)致的信息障礙，以及經(jīng)營理念導(dǎo)致的激勵障礙，不利于調(diào)動各方的積極性，不利于學(xué)習(xí)型組織的培育，不利于貿(mào)易合作伙伴休戚與共、深層次合作。

　　為了應(yīng)對目標(biāo)消費群定位的變化，適應(yīng)其多樣化、個性化、專業(yè)化、快速變化的需求特點，李寧公司供應(yīng)鏈的整合應(yīng)該向產(chǎn)業(yè)整合階段過渡，同時改變信息共享的理念，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理模式所能帶來的快速反應(yīng)、降低成本、提高盈利和持續(xù)發(fā)展的效益。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體：）