干掉Zara的第一步？大概是比它更“快”些

    【-行業(yè)資訊】“快”向來是以Zara、H&M為代表的快時尚品牌的制勝法寶，在高效的全程供應鏈體系的支撐之下，前者所屬的母公司Inditex更是一舉成為世界最大的零售商。而如今，后來者似乎正試圖將對速度的追求進一步上拔到一個新高度，有外媒將此稱作是 “超快時尚”(Ultrafast Fashion)。

　　，ASOS、Missguided這些時下“超快時尚”的典型代表，正以更瘋狂的節(jié)奏響應消費者對于及時性、新鮮感的需求，它們將商品的生產周期壓縮到了在2-4周內，而老一輩的 “快時尚”，Zara、H&M們則需要大約5周的時間，更傳統(tǒng)一些的服裝零售商的商品周期則更是長達6-9個月。

　　速度顯然是關鍵中的關鍵，而收效也甚是明顯

　　就拿來說，其2017財年年報顯示，截至2017年2月28日，該公司全年收入同比猛增50.8%，從2016財年的1.954億英鎊增至2.946億英鎊，期間，公司曾6次上調全年業(yè)績預期。據(jù)報道，公司商品從設計環(huán)節(jié)到出售環(huán)節(jié)，耗時不過2周。

　　采用的是一種測試-重復(“test and repeat”)的銷售和采購模式。具體來說，就是公司會針對每款設計，首先推出非常少量的產品，而且其中一半在英國制造，在產品上架后，再根據(jù)實際用戶購買行為來決定是否要加單。

　　即使快速如Zara，新款設計出來后，也要各個碼數(shù)生產出一定量，運輸?shù)礁鱾�門店，再后期收集數(shù)據(jù)。但是作為純電商的，它只用根據(jù)消費者的網(wǎng)頁瀏覽行為就能很快地知道哪些款式會更受歡迎，從而再在批量生產環(huán)節(jié)做出相應的決策。加之社交媒體的助力，Boohoo能非常迅速地吸收時下最流行地元素，并將其呈現(xiàn)在產品中。據(jù)悉，一天的上新量是200多個單品。

　　當分析Zara模式時，有很多文章對它的混合供應鏈模式做過介紹。簡單來說就是：

　　針對新潮流最敏感的款式，Zara會采用垂直一體化生產，當然這意味著成本也會相應的上升;

　　針對潮流敏感部分就外包給市場就近的供應商;

　　而針對價格敏感而非潮流敏感的品類，就外包給亞洲供應商，成本會低很多

　　而Boohoo的神速也是得益于其強大的強大供應鏈和管理水平做支撐。

　　據(jù)fashion note介紹：在Boohoo，從設計到樣品制作，營銷到攝影，所有環(huán)節(jié)都被垂直整合在一起，大部分都在Boohoo位于英國曼徹斯特的總部里面完成。和ZARA一樣，Boohoo也把供應商安置在離自己最近的地方，70%Boohoo的供應商都在英國本土。Boohoo網(wǎng)站上的照片全部在總部的5個大型攝影棚里面拍攝完成，每天可以完成350個新品的照片拍攝，修片也是如此。

　　十多年前，Zara、H&M宛若時尚圈的攪局者，它們將T臺上的設計火速 “搬”到自己的產品中，趕在大牌們真正將設計投入生產之前就早早地將 “最潮流”送上了貨架。而Burberry，Tom Ford，Michael Kors，Thakoon Panichgul，Rebecca Minkoff等品牌在多年后終于也反應過來，消費者們已經沒有耐心接受需要在成功 “種草”六個月之后才能”拔草”的設定，開始嘗試”及秀即買”模式。

　　而今，以快著稱的Zara們也迎來了自己的挑戰(zhàn)者，Boohoo和ASOS這樣平價零售商，擁有強大的電商運營能力及技術能力，而快時尚公司直到近年才真正大禮發(fā)展線上業(yè)務。Fung Global的報告指出，超快時尚零售商避免了以往零售商在產品短缺和庫存過剩方面的困境，他們把控的是一條非常靈活的供應鏈，能快速匹配存貨與需求，并在”折價”與”供應不足”中達到平衡。

　　不過，值得思考的一個問題是一昧的“快”就意味著好嗎?盡管從企業(yè)角度來說，經營數(shù)據(jù)誠然足夠喜人，但撇去人們對于“快時尚”常把“環(huán)保循環(huán)”等概念加諸己身的輕視態(tài)度，繼快時尚后，超快時尚無疑進一把人們推向了過度消費中，“比起其大量、廉價、一周更新兩次的商業(yè)模式對環(huán)境的直接沖擊，危害更大的是快時尚文化徹底改變了人們的消費習慣，降低了沖動購物和浪費行為的經濟成本。”而當快時尚們又都在進一步追求速度時，最終會有多瘋狂?

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