鞋服物流怎么做到越來越快?

　　一是直接提升物流速度，包括最近幾年各個品牌方興起的大型物流中心、各類自動化設(shè)備，以此來提升進出物流中心的速度，二是各個物流公司的改進，通過集約化、標準化，來提高分揀和運輸速度，三是進行結(jié)構(gòu)性變革、流程再造，例如最近幾年開始的去分倉，直接在總倉完成分揀到店，直發(fā)到門店的變革。

　　三者之中，各類變革都是圍繞供應(yīng)鏈或者物流一把手為中心展開的變革。各個辦法也被窮盡到了一定程度，或者從邊際效用角度，投入產(chǎn)出已經(jīng)不符合企業(yè)經(jīng)營原則了，因此需要考慮協(xié)同其他部門來一起改進。

　　同時，面對越來越多的外包趨勢，物流和供應(yīng)鏈的管理者也需要對自己的定位進行回顧，從自身價值升級上來說，應(yīng)該不再局限于供應(yīng)鏈，而是主動參與到全生意鏈條中，包括生產(chǎn)和銷售。就現(xiàn)實而言，生產(chǎn)環(huán)節(jié)和物流環(huán)節(jié)有更多的共同點，因此考慮整合工廠端物流，甚至包括原材料物流，會相對更加容易

　　經(jīng)過前幾年變革后，目前大部分鞋服品牌方物流流向基本都是工廠到大倉，大倉到門店的結(jié)構(gòu)(不考慮逆向、調(diào)撥)，如果再做減法，那么從工廠到門店是個選項;目前已經(jīng)有領(lǐng)頭企業(yè)按照這個選項開始行動起來，陸續(xù)有其他企業(yè)在跟進。對于其他企業(yè)而言，如果也想嘗試這個選項，我認為無非考慮如下幾點;

　　按照投入產(chǎn)出比的原則，首先要進行各項優(yōu)缺點的對比，尤其對于可以量化的指標的對比。

　　權(quán)重之一，時間和成本對比

　　以行業(yè)內(nèi)一家公司為例，假設(shè)全國新品配發(fā)物流成本是1元/件(含新品入庫+新品出庫)，到店平均是7天;采用快遞直發(fā)報價折算為2.5元/件，到店平均是4天。那么1元+7天VS2.4元+4天，3天=1.5元，即簡單計算下來，每天每件成本是0.5元�？梢杂眠@個價格，對比吊牌價格或者平均售賣價格，來感知時間成本分攤到每件服裝上的費率。如果按照售罄率70%核算，那么每件成功售出的成本是 0.5元/天*件除以70%，大致是0.71元/天*件。

　　物流中心的費用，各家情況不同，此處不考慮計算。

　　總之不同公司因為體量不同、策略不同，最終結(jié)果也會不同，但是這個數(shù)字，可以作為說服銷售部分嘗試這個方式的依據(jù)之一。

　　權(quán)重之二，破損率對比

　　從實踐看，對于標箱的運輸，因為快遞企業(yè)分揀采用設(shè)備更多，人工作業(yè)成分少，環(huán)節(jié)也要少，因此在一二線城市和物流的差別不大，但是是滲透到三四線城市或者更低層次后，破損差異會比較明顯。至于在差異賠償上，取決于商務(wù)談判，但通常是承運商直接買賠，不再計入考核或者后期物流處理。因此這點上，各個品牌企業(yè)可以從自己過去的數(shù)據(jù)中抽取，然后按照權(quán)重來打分。

　　權(quán)重之三，風險控制

　　對比大倉模式，去中心化的各個工廠分揀，無疑有很大優(yōu)勢，尤其在旺季。眾多分散的工廠固然對管理帶來了難度，但是可以有效規(guī)避自動化設(shè)備固有產(chǎn)能缺乏靈活性、而帶來的瓶頸風險。

　　退一步，單個工廠，或者幾個工廠出問題，也不至于造成門店全面斷貨，而是完全可以通過變更陳列的方式來彌補。

　　權(quán)重之四，因為時間差，帶來的其他方面考量因素

　　銷售商機：假設(shè)按照售罄率X提前天數(shù)來計算，再考慮到提前消費會預(yù)支后期消費，以及對于銷售預(yù)測的不可控性的風險，因此對上述銷售額，再按照50%處理。

　　財務(wù)計提帶來的庫存損失。從財務(wù)報表上，快消行業(yè)因為上新?lián)Q季非常頻繁，因此無法售賣的商品，存貨貶值以及后期處理非常麻煩。

　　競爭角度：己方每售出一件，意味著對手少售出一件，不僅僅是銷售額的問題，還是對手庫存積壓的問題。

　　上述列舉了直發(fā)和大倉發(fā)貨的一些對比，接下去是相關(guān)環(huán)節(jié)的考慮，或者說直發(fā)模式下會帶來的問題，以及可能的對策。

　　第一， 工廠分揀能力和分揀場地的問題

　　國內(nèi)大部分代工企業(yè)不具備分揀能力，但是隨著利潤空間被積壓，從代加工角度，工廠應(yīng)該希望可以提供一些簡單的增值服務(wù)，來增加收入和競爭力。當然考慮到不可能上自動化設(shè)備，因此傳統(tǒng)的打地堆方式分揀更加靠譜----而這個方式對于場地有一定臨時性需求。此外分揀帶有一些簡單的技術(shù)含量，因此如何用長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量，來留住核心分揀員工，也是個問題。畢竟布匹類原材料物流和成衣分揀物流完全是兩個概念。不過從趨勢看，一是如果行業(yè)內(nèi)都是這個方向，另外已經(jīng)有領(lǐng)頭企業(yè)先行了，那么可以大大降低這些風險。

　　要實現(xiàn)這步，離不開和生產(chǎn)一把手、采購一把手的交流協(xié)同。對于工廠，是進行分揀作業(yè)的賦能，對于采購，是充分說明可以利用其它節(jié)約(例如物流中心費用支出的節(jié)約)，來彌補分揀支出帶來的采購費用上升。

　　如果上述辦法還是無效，也可以考慮外包方式：通過尋找大的合同物流公司，建立產(chǎn)地分揀倉;在產(chǎn)地通過快速廉價的短駁方式，實現(xiàn)產(chǎn)地規(guī)�；�分揀，規(guī)避上述問題。

　　第二， 逆向物流的影響

　　逆向物流一直也是鞋服行業(yè)的一個痛點。我認為包裝和時效是核心問題，周轉(zhuǎn)箱或許是一個辦法。但是周轉(zhuǎn)箱很顯然會帶來另外一系列問題，例如周轉(zhuǎn)箱管理，清潔，回收運費，考慮到問題復(fù)雜，因此留待以后討論，此處先假設(shè)周轉(zhuǎn)箱使用后的場景。

　　假設(shè)企業(yè)進行直發(fā)嘗試，直發(fā)作業(yè)還是采用紙箱，占比4成，大倉采用周轉(zhuǎn)箱，占比6成。到了門店后，假設(shè)整體售罄率7成，那么退貨需要3成。這樣對于物流公司而言，正向發(fā)貨是6，逆向是3;這個配比下，雖然正向總量從10下降為6了，但是10:3和6:3，顯然后者更加均衡;加上回程采用周裝箱，因此理論上也更加可以促進運輸公司認真對待逆向物流運力的組織和時效提升。

　　上述直發(fā)模式從分析角度比較完善，但是實操中必然還存在各類實操問題，例如系統(tǒng)對接，工廠能力打造，服裝質(zhì)控，已經(jīng)建成的物流中心作業(yè)量不足導(dǎo)致的沉沒成本如何取舍等因素，因此直發(fā)占比，在不同階段，不同品類，不同企業(yè)，必然有不同的選擇和比例。

　　但是不過無論如何，從趨勢角度，如果要從結(jié)構(gòu)上進行流程優(yōu)化，那么對于工廠—大倉—門店這個前提而言，能簡化的就是中間的大倉環(huán)節(jié)。因此從這個角度來判斷，直發(fā)會成為大概率的趨勢。

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