虧損31.52億到盈利2億，“李寧，一切皆有可能”

2018年時裝周系列產(chǎn)品的成功，標志著經(jīng)歷了從巔峰到谷底再到逐步復(fù)蘇的漫長10年。經(jīng)歷了10年的震蕩，李寧開始以全新品牌形象贏得市場認可。

十年間，李寧從萬眾矚目到創(chuàng)紀錄的業(yè)績巔峰，大到國際化布局，小到更換LOGO及口號，經(jīng)歷了營收緊縮、行業(yè)危機、巨額虧損、創(chuàng)始人回歸、扭虧為盈的插曲，幾乎經(jīng)歷了一個運動品牌能夠經(jīng)歷的一切。

期間，李寧營收峰值為94.55億人民幣，距百億僅一步之遙;低谷時則下探到52.18億，比峰值暴跌近45%。最可怕的一點是，這兩個極值之間，僅僅相差了3個年份刻度。

十年歡喜十年憂

1.黃金十年

2001年-2010年是運動品牌跑馬圈地的黃金十年。在此期間行業(yè)迎來高速發(fā)展，借助奧運之勢10年間李寧品牌走向巔峰。

李寧通過國際賽事合作簽約，進一步擴大品牌影響力;渠道快速擴張，從2003年1985家擴張到2010年的7915家門店;2004年李寧成功在香港上市，成為第一家上市的國內(nèi)運動品牌;2008年運動鞋服行業(yè)的銷售增速達到 32.94%，而在2009年，李寧以83.87億元的營收超越在中國市場排名第二的，成為僅次于的第二大品牌，穩(wěn)居國產(chǎn)運動品牌霸主地位。這一時期，李寧的凈利潤CAGR(復(fù)合年均增長率)達到41%。

值得一提的是2008年奧運會為李寧鍍了不少金光�！绑w操王子”之稱的李寧本人，點燃火炬的那一刻，對于體育平臺來講更是一次世界矚目的營銷宣傳。

受時間限影響，那時候的代理商眾多，租金便宜，只要開店就一定賺錢，于是各品牌紛紛進行擴張。在廣告營銷和奧運會的加持下，消費者熱情高漲。

2001年李寧公司以7.34億營收為起點，一路激進前行。2003年營收突破10億、2005年突破20億、2006年突破30億、2008年突破60億、2009年突破80億并完成在中國市場對的趕超、2010年創(chuàng)下94.55億人民幣，登上巔峰。

十年巔峰路證實了李寧飛速發(fā)展，不過經(jīng)歷了低谷，同樣見證了李寧的焦慮。

2. 低谷的焦慮

由于此前國內(nèi)運動品牌盲目擴張，2012年爆發(fā)庫存危機引發(fā)關(guān)店潮，行業(yè)進入低迷調(diào)整期。國內(nèi)運動品牌的業(yè)績出現(xiàn)負增長，行業(yè)進入了調(diào)整低迷期。2012年到2014年李寧，三年虧損31.52億元。

歐睿國際的數(shù)據(jù)顯示，2012年和2013年，我國運動鞋服行業(yè)規(guī)模增速出現(xiàn)負增長，分別為-1.8%及-3.3%，行業(yè)持續(xù)低迷。

從業(yè)績來看，2011年，李寧體育開始走下坡路，業(yè)務(wù)接連下降，股價大跌16%。在整個行業(yè)艱難去庫存的背景下，李寧體育在2012迎來了1990年創(chuàng)立以來的首次虧損，虧損金額達到19.79億，營收同比下降24.55%。其次，行業(yè)庫存在2014年達到高點，李寧在2014年庫存為12.89億元，占其營收的19%。

從門店來看，從2012年開始，行業(yè)內(nèi)品牌服飾的門店數(shù)量開始縮減，李寧主品牌門店由11年8255家門店縮減到2015年的6133家門店;庫存危機引發(fā)的關(guān)店潮嚴重影響了李寧的業(yè)績。

這一期間完全是引動品牌危機的時間點。許多運動品牌由于無法支撐，宣布倒閉。如泉州環(huán)球在被收購時仍背負8535.6萬元的銀行貸款;曾經(jīng)被眾人熟知的喜得龍、德爾惠等品牌宣布破產(chǎn)。而存活下來的品牌為了清理庫存，通過折扣店將產(chǎn)品進行打折出售，李寧以18億元回購庫存進行清理。

庫存積壓和生存壓力，直接導(dǎo)致運動品牌都選擇以極低的價格進行促銷，這一舉措嚴重破壞了品牌的形象和定位，此外受莆田高仿鞋低價在電商網(wǎng)站經(jīng)營沖擊，國產(chǎn)運動品牌迎來了最大的威脅。

除此之外，李寧內(nèi)部也存在嚴重的問題。

3. 市場戰(zhàn)略失衡

1. 定位失誤

李寧在2010年重塑品牌，定位“90后”一代年輕消費群體，但年輕一代消費者對于李寧品牌的認同感并不強烈，而公司以往的老客戶無法適應(yīng)品牌和產(chǎn)品上年輕化的改變，導(dǎo)致李寧的終端銷售不盡如人意，業(yè)績急速下滑。

2.定價失誤

2008年之后，李寧為提升品牌形象，產(chǎn)品價格有所提升，喪失了性價比優(yōu)勢，造成消費者流失。結(jié)果在價格堪比國外品牌的情況下，讓年齡稍大且看重性價比的老顧客大面積流失，從而轉(zhuǎn)向其他低價國產(chǎn)品牌。

3.改革失敗

張志勇PPT項目無疾而終，并導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)內(nèi)訌，李寧換帥金珍君，雖未改李寧困局，但為公司后續(xù)改革奠定基礎(chǔ)。李寧將公司托管給了TPG，韓國人接手后一系列“水土不服”的改革一個個宣告失敗。

不過這一切到了2015年開始截至。

2015年是李寧成立的第25個年頭，對于李寧來說這一年是一道風(fēng)水嶺。所有的負面情緒在這一年開始有了轉(zhuǎn)變。

2015年李寧回歸，公司逐漸走出低谷，業(yè)績開始全面復(fù)蘇。經(jīng)歷了動蕩和變革后，這一年得以扭虧為盈，營收增速從2014年的3.6%提升至17.23%，凈利1430萬。截至到2018H1李寧實現(xiàn)營收47.13億元，同比增長18%;歸母凈利潤達到2.69億元，同比上升42.33%。

同在這一年，李寧回歸公司擔(dān)任CEO，重啟“一切皆有可能”的品牌口號，轉(zhuǎn)型之路同時開啟。

重振品牌

2016年10月18日，李寧公司宣布獲得Danskin在中國大陸和澳門地區(qū)的獨家經(jīng)營權(quán)。20世紀80年代，Danskin整整十年時間穩(wěn)居全美國女性緊身衣消費排行榜之首。李寧的這步棋無疑是想開拓女性運動市場，這也是各大品牌都在積極布局的潛力市場。

此外童裝也被李寧收入法眼。李寧體育宣布收回李寧KIDS授權(quán)，推出自營品牌李寧YOUNG。2017年上半年，李寧YOUNG在全國14個省份開設(shè)約20個銷售點，并集中于北方區(qū)域，下半年新增70家店鋪。

抓住市場對產(chǎn)品的痛點

李寧公司通過體育賽事，加深品牌與消費者的互動聯(lián)系。成為火箭隊官方合作伙伴后，啟動李寧籃球?qū)W院，完成與火箭隊合作的青少年籃球培訓(xùn)項目的完整大布局。與此同時，公司持續(xù)為14-28歲主要籃球消費群體奉獻優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，爭奪這個持續(xù)增長的市場。

渠道端線下布局

2015年李寧門店數(shù)量開始提升，是2011年以來首次恢復(fù)擴張，線下門店凈增507家，達到6133家;線上：李寧著重發(fā)展電商渠道，2015年電商渠道收入占比達到8.6%，相比2014年提升3.7pct，并實現(xiàn)雙位數(shù)增長;2018年上半年電商渠道收入占比同期提升2.6pct，已達到22%。

現(xiàn)金流見證了變化

經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額由負轉(zhuǎn)正，風(fēng)險降低。2015年李寧經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額達到6.87億元，相比于14年的-3.94億元轉(zhuǎn)為正值，現(xiàn)金流持續(xù)改善。截至2018年上半年，李寧經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額達到6.60億元，相比17年同期的5.89億元增長12%。