從淡出視野到布局全球 森馬反轉(zhuǎn)劇的底氣在哪里？

2008年，北京奧運圣火點燃，國內(nèi)大搞基礎(chǔ)建設(shè)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時，國民消費直線上升。國際品牌瞅準(zhǔn)時機(jī)，大舉進(jìn)入國內(nèi)市場，并且在5-6年時間里，快速掠奪原本屬于森馬、美特斯邦威、真維斯、以純們的市場。

“買一送一，森馬進(jìn)來看看�！贝蛘鄞黉N、關(guān)店，“穿什么就是什么”的森馬，“不走尋常路”的美特斯邦威開始淡出年輕人的消費視野。

2012年觸網(wǎng)的森馬，重力打造電商渠道，成功通過天貓一舉成為電商“黑馬”， 2016年起邁入國內(nèi)零售百億俱樂部。電商渠道增速大幅領(lǐng)先線下渠道，成為集團(tuán)發(fā)展核心動力之一。

2018年剛過，借助電商梅開二度的森馬，已按捺不住國際化的野心，渴望站上國際舞臺與快時尚巨頭們掰一掰手腕。

前赴后繼的國牌出海潮

國內(nèi)服裝市場日漸飽和，森馬是較早一批把目光鎖定海外市場的國民品牌。

2017年入住速賣通開設(shè)品牌旗艦店，次年在沙特阿拉伯開出海外首店，2018年雙11旗下童裝品牌巴拉巴拉速賣通成交額同比翻三番，森馬嘗到了跨境電商的甜頭。

海外市場的待開發(fā)程度十分誘人，不止森馬，海瀾之家、、江南布衣等民族服飾品牌所見略同。

江南布衣自2004年起就進(jìn)軍國際市場，截至2017年底，在全球18個國家和地區(qū)共有1768家獨立門店，其中在海外擁有80個銷售點。

而安踏旗下FILA店(包括FILAKIDS獨立店)的內(nèi)地、香港、澳門及新加坡的總數(shù)目預(yù)計將達(dá)到1300至1400家。

在海外稱得上“快速擴(kuò)張”的，還屬海瀾之家。

繼在馬來西亞吉隆坡開出首家海外門店，不到一年，海瀾之家在馬來西亞就已擁有9家門店。2018年還進(jìn)入了泰國市場。

但跨境并非銷售增長的絕對催化劑，有時候也并非國牌們前仆后繼的理由。

對于多次登上國際時裝周的來說，“出�！钡膶嶋H收入增長效果不盡人意。

截至2018年6月30日，李寧來自國際市場的收入約為7364萬元，和上年同期9146.8萬元相比，降幅在19.5%左右，國際市場的收入占比不過1.6%。

可李寧有自己的算盤，成功的品牌形象塑造，讓從2000年起便進(jìn)軍美國、西班牙、波瀾、希臘、法國等歐美市場的李寧，真正披上了“全球品牌”的華服，1年做了17年沒有做成的事情。

而這正是森馬等以“品牌出海”為戰(zhàn)略的商家，想要努力達(dá)到的跨境目標(biāo)——在品牌價值彰顯的當(dāng)下，全球品牌的塑造對于國產(chǎn)品牌們來說至關(guān)重要。

簽約儀式上，森馬電商總經(jīng)理邵飛春公開表明，甩貨和簡單的商品出口，不是森馬做跨境的主要追求。

商品出口不等于品牌出海

“品牌出�！焙汀吧唐烦隹凇�，其中自有本質(zhì)區(qū)別，當(dāng)然品牌出海也并非只是要成為一個知名logo，邵飛春表示，“品牌的含義并不是一個logo”，對時尚的理解差異，以及精細(xì)化運營的能力，是品牌跨境需要進(jìn)一步投入的重點。

時尚和審美變化的風(fēng)云際會，留給國牌們深度了解當(dāng)?shù)叵�費者的時間不多。簡單把貨搬到平臺上賣，并不能打造一個全球品牌。國牌需要一條通往國外消費者心中的通路。而速賣通是森馬找到的捷徑。

“過去，品牌‘出�！�往往要跨越物理空間，克服市場環(huán)境差異和文化差異的困難，才得以進(jìn)入國外市場�！彼儋u通非標(biāo)行業(yè)總經(jīng)理劉君認(rèn)為，跨境電商所帶來的信息對稱克服了差異性，為品牌興起提供了新機(jī)遇。

不過，如果真正想在品牌和消費者間建立連接，還需借助當(dāng)?shù)氐拿襟w平臺，通過社交發(fā)力，將新零售體驗隨著商品一并帶到海外各地。

例如在俄羅斯最大的社交網(wǎng)站VK上打造一些產(chǎn)品，讓用戶可以在社交網(wǎng)站上更方便、更自然地通過其他用戶的推薦進(jìn)行網(wǎng)購。VK上有不少速賣通相關(guān)的個人站和導(dǎo)購站，粉絲數(shù)超過100萬的相關(guān)賬號已有1000多個。

在2018年的天貓雙11，曾在迪奧葑畬蟮墓何鎦行�，硶瘭进行琳b鋁閌鄣某⑹浴Ｍü�发售特殊定制T恤，讓當(dāng)?shù)叵�費者體驗了在速賣通下單、現(xiàn)場試穿提貨的過程。李寧、森馬、太平鳥等品牌，還在紐約時裝周上，讓消費者體驗到了即看即買的快感。

從消費體驗層面，讓境外消費者對品牌的調(diào)性、服務(wù)，有了更加具體的體驗和感受。

速賣通小二堯一表示，“未來速賣通不是簡單的賣貨平臺，批發(fā)式的出口是沒有品牌心智的。2.0的要求，應(yīng)是讓消費者對品牌的調(diào)性能有所感知�！�

機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的海外市場

看似一帆風(fēng)順的國牌出海，并非一片坦途。除了深入了解消費者需求外，出海的森馬們還有不得不應(yīng)對的基礎(chǔ)設(shè)施差異。

“就目前的嘗試經(jīng)驗來看，物流仍然是個需要解決的問題�！鄙埏w春從近兩年的嘗試中，明顯感受到物流效率和成本對于服飾品牌來說，是急需克服的。

不同于3C產(chǎn)品，物流所占的價值比例很小，物流成本價格貴一點、時間久一點都沒有關(guān)系。對客單價相對較低的服裝產(chǎn)業(yè)，不僅送達(dá)過程，退換貨成本也十分高昂。

“森馬未來會建立海外倉，解決這一成本問題。”但考慮到國內(nèi)外差異，海外倉的建設(shè)并非一蹴而就。邵飛春打了個比方，國內(nèi)以前物流分倉，需要分東南西北�，F(xiàn)在從杭州和四川寄到成都的成本差距不大，基本可以忽略。但國外倉儲建設(shè)能力，以及合作伙伴的成熟程度，都與國內(nèi)存在較大差異，異國建倉無法急于一時。

可以肯定的是，做原有品牌，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立新品牌，會成為森馬跨境過程中的并行策略。

另一方面，Zara、優(yōu)衣庫等品牌的快速下沉，森馬與其短兵相接日漸頻繁。

對此森馬也表示，出海并不是要去做東南亞的Zara，而是要讓森馬真正成為一個國際化的品牌。

邵飛春與森馬就清楚地認(rèn)識到，“他們(Zara)在品牌的文化、內(nèi)容設(shè)計上確實走在前面。包括Zara、優(yōu)衣庫等品牌對中國市場的進(jìn)駐，帶來的競爭也是對民族品牌的促進(jìn)�！�

未來，后進(jìn)的“中國學(xué)生”是否能夠反超“老師”，如邵飛春所說，“還是在于品牌自己的悟性和努力度。但我們很有信心，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)是個成功的示范，品牌也一定能夠先學(xué)習(xí)對手，而后超越對手。”

面對諸多出海問題，對于森馬來說，對于國潮們來說，僅有信心是不夠的，逆襲反轉(zhuǎn)的底氣還需更多戰(zhàn)略布局。