電商變局2019：狂飆突進(jìn)的“會(huì)員經(jīng)濟(jì)”

電商領(lǐng)域的變化，是在2018年開(kāi)始的。在巨頭爭(zhēng)霸的格局已近塵埃落定之際，突然有大批新玩家涌現(xiàn)出來(lái)，總?cè)谫Y額也在多年萎縮之后迎來(lái)反彈。云集、拼多多等新銳電商的營(yíng)收增長(zhǎng)殊為可觀，而挑戰(zhàn)者們最重要的武器之一，便是會(huì)員制。于是，淘寶、京東、銀泰、洋碼頭等自然也不甘示弱，紛紛各展長(zhǎng)才，殺進(jìn)了會(huì)員制電商的戰(zhàn)場(chǎng)。

一時(shí)間，“會(huì)員經(jīng)濟(jì)”成了中國(guó)最大的風(fēng)口。

為什么“會(huì)員經(jīng)濟(jì)”會(huì)突然火起來(lái)

會(huì)員制并不是個(gè)新鮮玩意兒，少說(shuō)也有幾十年的歷史了，為什么會(huì)突然在中國(guó)火起來(lái)呢?

中國(guó)的消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)是最大的推動(dòng)力。

對(duì)中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，商家原有的銷售套路已讓人疲勞，對(duì)服務(wù)的需求則越來(lái)越高;而對(duì)中國(guó)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，流量越來(lái)越貴，營(yíng)銷成本不斷上漲，利潤(rùn)越來(lái)越少。這兩股暗流匯集一處，自然就導(dǎo)向了對(duì)“會(huì)員經(jīng)濟(jì)”的強(qiáng)烈呼喚。

美國(guó)零售巨頭Costco，堪稱“會(huì)員經(jīng)濟(jì)”的宗師，它們長(zhǎng)期維持著7%以下的超低毛利率，盈利靠的是遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的客戶平均消費(fèi)量，以及與銷售凈利潤(rùn)相當(dāng)?shù)臅?huì)員年費(fèi);而會(huì)員們則可以在Costco享受到一流的服務(wù)、放心的商品和買到便宜商品的喜悅。

在過(guò)去，Costco的模式并不適合更追求“價(jià)廉”的中國(guó)市場(chǎng)，但如今，情況變了，企業(yè)把本該花在營(yíng)銷拉新上的錢，花到提升用戶體驗(yàn)上，用戶享受到了服務(wù)，不僅會(huì)頻繁消費(fèi)，還會(huì)為服務(wù)支付會(huì)員費(fèi)，完美解決了當(dāng)下流量貴、服務(wù)不足的問(wèn)題。

更何況，會(huì)員制所帶來(lái)的好處遠(yuǎn)不止是解決當(dāng)下的兩大矛盾這么簡(jiǎn)單。成功的會(huì)員運(yùn)營(yíng)，能讓用戶“成癮”，因?yàn)樗�充分利用了人類的各種心理，繼而讓企業(yè)獲益匪淺：積分、勛章體系滿足的是進(jìn)步與成就感，社交分享滿足了攀比心，專屬服務(wù)提供了擁有感……通過(guò)會(huì)員制，電商企業(yè)極大地增加了用戶黏性。

有Costco的成功經(jīng)驗(yàn)在前，市場(chǎng)需求又變得剛好契合，信徒們一擁而上，順理成章。

以前也有會(huì)員制，為啥做不起來(lái)

會(huì)員制這么好，以前也有很多企業(yè)在搞啊，為啥沒(méi)有極大地增加用戶黏性呢?

這是因?yàn)檫@些企業(yè)對(duì)“會(huì)員制”的認(rèn)知存在誤區(qū)。

誤區(qū)一：照搬歐美模式

Costco不乏信徒和模仿者，但在今年之前，沒(méi)有一家能在中國(guó)市場(chǎng)中殺出來(lái)。普爾斯馬特2005年因資金鏈問(wèn)題退出了中國(guó)，麥德龍?jiān)?010年取消了付費(fèi)會(huì)員制，山姆會(huì)員店入華20年來(lái)的擴(kuò)張速度也遠(yuǎn)慢于其他地區(qū)。

中國(guó)的市場(chǎng)情況區(qū)別于歐美，因此照搬必然導(dǎo)致失敗。歐美用戶的驅(qū)車購(gòu)物、集中購(gòu)物是必然需求，擁有物美價(jià)廉的大包裝標(biāo)品的Costco能夠脫穎而出。但在中國(guó)，高頻、低量的社區(qū)購(gòu)物才是主流，廉價(jià)方便的網(wǎng)購(gòu)更受歡迎，社交分享更能帶動(dòng)消費(fèi)。

說(shuō)到底，中國(guó)人需要的并不是會(huì)員制的形式，而是會(huì)員制背后的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

誤區(qū)二：給客戶好處=服務(wù)客戶

很多連鎖超市及商家都會(huì)為會(huì)員提供折扣價(jià)，可消費(fèi)者多半不認(rèn)可這是會(huì)員服務(wù)。

首先，成為會(huì)員的門(mén)檻太低，多半是登記一下就可免費(fèi)成為會(huì)員，廉價(jià)感會(huì)嚴(yán)重傷害用戶的自我認(rèn)知。更致命的是，這些所謂“會(huì)員商品”并未經(jīng)過(guò)精心篩選，有些甚至是行將過(guò)期的積壓庫(kù)存，這與其說(shuō)是在給會(huì)員福利，不如說(shuō)是在搞促銷。

就像多數(shù)用戶也不把視頻網(wǎng)站的免廣告服務(wù)當(dāng)成會(huì)員福利，在他們看來(lái)，這更像是明碼交易，甚至是勒索——你別給我看廣告，我掏錢還不成么?

所以，什么才是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)?企業(yè)必須得從用戶的角度去思考，而不是從自己的角度。

中國(guó)的會(huì)員制電商，競(jìng)爭(zhēng)核心是什么

云集上市且大漲、山姆會(huì)員店開(kāi)始加速擴(kuò)張，被國(guó)內(nèi)無(wú)數(shù)同行崇拜的Costco，也要在今年入華了。

新秀的崛起、巨頭的入場(chǎng)、融資總額的增長(zhǎng)，全都佐證了中國(guó)會(huì)員制電商市場(chǎng)的潛力，但具體路線則還在探索中。

在內(nèi)外都有巨頭摩拳擦掌的情況下，率先在納斯達(dá)克上市的云集，成了這批挑戰(zhàn)者中率先跑出的一個(gè)，而它們的階段性勝利也是觀察會(huì)員制電商模式的重要樣本。

云集采用的是S2b2c模式，通過(guò)大供應(yīng)商(Supplier)幫助小商家(會(huì)員)(business)，再由小商家完成對(duì)客戶(非會(huì)員)(customer)的低成本的互動(dòng)。

小商家原先的痛點(diǎn)是：進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)、賣貨、售后得一手全包，事務(wù)繁雜，壓力山大，也不利于做好服務(wù)。但在云集的模式里，每個(gè)會(huì)員既是消費(fèi)者，可以用批發(fā)價(jià)買到好產(chǎn)品;同時(shí)也是可以專注于銷售的小商家，因?yàn)樵萍瘯?huì)幫他們?nèi)�協(xié)調(diào)上游供應(yīng)商和下游物流，從而實(shí)現(xiàn)了“自己買省錢，別人買還能賺傭金”的良好體驗(yàn)。

此外，云集還會(huì)給小商家(會(huì)員)提供各類技能培訓(xùn)，讓會(huì)員們的購(gòu)物體驗(yàn)變得越來(lái)越好，擴(kuò)張速度自然越來(lái)越快。云集的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也印證了這一策略的有效性：2016-2018年，云集營(yíng)收從12.84億元增至130.15億元，年均增幅4.57倍;同期GMV(成交總額)從18億增至227億，年均增幅達(dá)5.8倍。

扎根社交之余，云集還開(kāi)拓了更能強(qiáng)化會(huì)員用戶黏度的衍生項(xiàng)目：C2M反向定制和云集助農(nóng)扶貧。

在“品制500”項(xiàng)目中，云集致力于通過(guò)嚴(yán)苛的選品機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從用戶到工廠的直連，從而打造出符合會(huì)員需求的產(chǎn)品;在“百縣千品”項(xiàng)目中，云集充分利用付費(fèi)會(huì)員的傳播能力，把許多擁有地域特色的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品推廣成了暢銷全國(guó)的云集農(nóng)貨，品質(zhì)精挑細(xì)選、包裝更貼合市場(chǎng)，不少品種都是在數(shù)日間銷售一空。

這些項(xiàng)目無(wú)疑都會(huì)讓會(huì)員們的心理得到極大的滿足：不只是買到了好東西，而且享受到了好服務(wù);不只是買到了好產(chǎn)品，還幫助了需要幫助的人。這或多或少揭示了未來(lái)會(huì)員制電商的競(jìng)爭(zhēng)核心：服務(wù)才是關(guān)鍵。

云集未來(lái)還要直面阿里、京東等強(qiáng)敵的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)支撐都會(huì)受到考驗(yàn)。但是以服務(wù)會(huì)員為核心的思維建立了，競(jìng)爭(zhēng)的底氣也就有了。

所有想在中國(guó)做會(huì)員制電商的企業(yè)也都應(yīng)該明白這一點(diǎn)：不是把東西賣給會(huì)員，而是為會(huì)員做好服務(wù)。