從森馬、美邦到拉夏貝爾，服裝品牌的庫存之痛

自然，服裝品牌對庫存管理能力的要求越來越高。

長期來看，服飾生意是時尚、質(zhì)量、價格和持續(xù)性的結(jié)合，然而一家服飾公司出現(xiàn)問題，往往最先體現(xiàn)在庫存上。

“這個行業(yè)看誰能賺錢，就是看誰的庫存更干凈。”是這個行業(yè)的普遍規(guī)律。

唯品會庫存特賣的模式的出現(xiàn)，就代表了這個行業(yè)長久以來的問題。早在2012年，、、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達483億元。

而現(xiàn)如今，庫存仍然是這些企業(yè)侵吞利潤率的炸彈。

東方證券最新研究顯示，大部分服飾企業(yè)的庫存天數(shù)都在150天以上，極少數(shù)有企業(yè)能夠把庫存天數(shù)控制在100天以內(nèi)。

本文將從專業(yè)數(shù)據(jù)分析角度出發(fā)，解讀近期服裝上市企業(yè)的財報，深度分析庫存問題對企業(yè)的影響。

庫存是企業(yè)的生死戰(zhàn)，這是效率與成本長久博弈。

一、定時炸彈

6月13日，服飾就發(fā)布了關(guān)于投資者關(guān)系活動記錄表的公告。針對投資者關(guān)于把控存貨風(fēng)險的提問，森馬在公告中表示，森馬品牌面臨的問題，主要是需要同時兼顧高速的發(fā)展，對市場需求預(yù)測的準確，平衡生產(chǎn)計劃和實際銷售需要的關(guān)系，讓庫存在可控范圍內(nèi)。

這樣的舉動，是因為森馬2018年以來庫存天數(shù)在上漲，一定程度上影響了企業(yè)高速發(fā)展;同時服裝行業(yè)已經(jīng)抵達了行業(yè)拐點，在消費不足的情況下，只能通過精細化管理庫存的方式來降低成本、提高利潤。森馬希望通過自我變革的方式來尋找突破口。

事實上，森馬在是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)保持得較好的企業(yè)，其他企業(yè)面臨的問題其實更嚴峻。

東方證券報告顯示，大部分服飾企業(yè)的庫存天數(shù)都在150天以上，極少數(shù)有企業(yè)能夠把庫存天數(shù)控制在100天以內(nèi)。日本專業(yè)投資關(guān)系網(wǎng)站IRMAN在2018年9月曾經(jīng)曝光過一個數(shù)據(jù)，從庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)來看，良品計劃是81日，這里面還包括生活雜物這些庫存周期原本就相對較長的產(chǎn)品。

庫存主要在兩個方面影響公司持續(xù)發(fā)展。

1、倉儲成本以及隨著而來的人力、運輸成本，這些都會直接拖垮利潤，這也是為什么國內(nèi)服飾零售利潤率如此之高的一大原因。高利潤其實是為了覆蓋庫存風(fēng)險。

2、服飾是會逐漸損耗降價的，庫存周期每延長1年，都會導(dǎo)致服飾賣不上價，最終導(dǎo)致利潤率下滑。

清理庫存，勢必面臨打折，但是大規(guī)模對用戶打折，會損害品牌形象，成為廉價的折扣品牌。因此，面臨庫存積壓，H&M采用了非常極端的處理方法。

丹麥《Operation X》曾曝光H&M會以發(fā)霉或不符合安全質(zhì)量標準為理由定期焚燒庫存，每年焚燒12公噸未出售衣物，對此，H&M也承認了定期燒毀衣物的行為。

從去年到今年，由于銷售業(yè)績不佳，許多服裝品牌終止了與中國的合作。從營業(yè)額和利潤大幅下滑的英國快時尚品牌Topshop，到英國服裝品牌NEW LOOK宣布全面撤出中國市場，F(xiàn)orever 21也宣布關(guān)閉所有國內(nèi)門店，退出中國市場。

這其中或多或少都有庫存問題的陰影。

二、悖論：款式快速更新與市場增長放緩

與傳統(tǒng)服飾品牌相比，快時尚品牌上新速度快，每次上新的深度都比較淺。按理說，不應(yīng)該有如此嚴重的庫存積壓問題。但是，市場已經(jīng)趨于飽和，競爭的品牌也在變多。目前幾乎所有快時尚品牌的銷售增長都在放緩，這是不可避免的趨勢。

這背后的原因非常簡單：消費遇冷，市場需求不足，買的人少了。隨即引來了庫存周轉(zhuǎn)問題，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)延長，企業(yè)需要為之付出倉儲費用，現(xiàn)金流也在因此承壓，快時尚品牌也無法幸免。

因此，服飾行業(yè)陷入了結(jié)構(gòu)性危機。高債務(wù)、高庫存如果持續(xù)下去，便足以將企業(yè)逐步拖入破產(chǎn)重組的困境。

快消服飾龍頭公司H&M的例子或許可以說明問題。

據(jù)H&M發(fā)布2018上半年(2017年12月~2018年5月)財報，其銷售與去年同期持平，但上半年H&M集團門店總數(shù)又增加62家，增店不增收，說明隨著快時尚市場競爭加速，市場消費萎縮，H&M的銷售面臨壓力——在過去的半年時間里，集團的含稅銷售額為1140.17億瑞典克朗(約127億美元)，與去年同期持平。

與之同步的是銷售與管理費用的上升，2018上半年H&M銷售與管理費用同比增長5%，占營收比重為39.5%，去年同期為37.8%，同比上升1.7個百分點。同時，上半年經(jīng)營利潤為72.15億瑞典克朗(約合8億美元)，同比降低33%，經(jīng)營利潤率7.3%，去年同期為11%，同比下降3.7個百分點。

H&M的銷售增速停滯，使H&M的庫存規(guī)模進一步擴大。上半年，H&M庫存達到了363.33億瑞典克朗(約合40億美元)，同比增長了13%。已經(jīng)占H&M銷售額的31.9%，而去年同期為28.2%。在這種情況下，只能打折銷售。

2018上半年其毛利率為53.2%，比去年同期54.7%下降1.5個百分點，顯然H&M降低了售價。

另一個典型的例子是報喜鳥。

2019年，2月23日，報喜鳥的業(yè)績快報說，“企穩(wěn)回血”，但細看其2018年度計提資產(chǎn)減值準備和核銷資產(chǎn)的公告，其持續(xù)高企的庫存、應(yīng)收款值得注意。

公告顯示，報喜鳥2018年計劃對1.71億資產(chǎn)進行減值準備。值得注意的是，在報喜鳥首度陷入虧損的2016年，其資產(chǎn)減值損失就曾高達3億元，這項數(shù)字在2017年也達到1.6億元。

另外，1.71億的計提金額已是2017歸屬凈利的6.6倍。而在10項擬計提資產(chǎn)中，存貨、可出售金融資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、股權(quán)投資四大類占據(jù)了95%的份額。以計提金額最高，占據(jù)5494萬的存貨為例，根據(jù)上年三季報，報喜鳥的存貨金額已經(jīng)高達8.958億，較半年報時的7.07億，又增加了1億元以上，在總資產(chǎn)中的比例也突破20%。

不僅是積壓貨物的增加，報喜鳥的經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額同樣形勢嚴峻。

2018前兩季度，其經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額為負，且從273萬的缺口擴大到6515萬，直到第三季度才轉(zhuǎn)正為1405萬。同時，報喜鳥在2018年年末的應(yīng)收賬款賬面余額高達5.199億元，而半年前的應(yīng)收賬款只有4.24億元。

庫存高，應(yīng)收賬款風(fēng)險累加，是傳統(tǒng)服裝業(yè)的通病。而市場需求增長放緩，將極度放大這個行業(yè)痛點。

三、解決行業(yè)之痛

庫存不僅是頭部品牌的問題，全行業(yè)都面臨著庫存生命線的壓制。龐大庫存下，企業(yè)經(jīng)營管理成本、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)效率等都會成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的負擔。

庫存成上市企業(yè)的部分，如何解決庫存，或成所有零售品牌都面臨的世紀問題。行業(yè)內(nèi)誕生過許多解決方案，從檔口，到奧萊，再到電商，所有的渠道到最后都沒法逃離自身也成為庫存制造者的宿命。

一般來講，雖然品牌方愿意用更低價格來清理庫存，但他們必須提防低價商品會給代理商、終端零售商甚至品牌本身帶來的沖擊，比如價格體系和品牌定位。

由于中國特殊的微信生態(tài)體系和下沉用戶旺盛的需求，在上下游鏈接效率之間，庫存問題的管理還可以依賴社交電商以及其他供應(yīng)鏈管理技術(shù)手段解決。

采用的S2b2C社交電商模式，比如愛庫存，就是一個去庫存的高速有效解決方案。愛庫存可以提升供應(yīng)鏈整個鏈條的控制能力和柔性。

愛庫存創(chuàng)造的S2b2C社交電商模式，對接了上游的品牌方和下游大量分銷商，再由分銷商觸達終端消費者。其中因分銷商發(fā)布鏈接的微信群和朋友圈是一個相對封閉的環(huán)境，所以特賣并不會對正價商品形成沖擊。

這也是中國企業(yè)和國外企業(yè)相比最獨特的優(yōu)勢。在中國，微信等社交網(wǎng)絡(luò)成為了服飾銷售的重要渠道之一，基于微信生態(tài)的第三方電商可以為品牌服飾企業(yè)賦能，帶來供應(yīng)鏈的重塑。社交電商真正的優(yōu)勢在于社交化、數(shù)據(jù)化和系統(tǒng)化。企業(yè)同樣可以實現(xiàn)庫存管理的能力。

根據(jù)騰訊發(fā)布的《中國家庭精明消費報告》顯示，下沉市場對智能家居、母嬰健康、嬰幼兒教育的升級產(chǎn)品需求旺盛，三四五線城市用戶也更愛買高端家紡產(chǎn)品，富安娜、羅萊、水星、博洋四大家紡品牌的銷量占比逐年上升。

這很大程度上要歸功于品牌特賣，它把更多的品牌帶給三四五線城市用戶，由此幫助了低線級城市提升品牌認知。

愛庫存的發(fā)展優(yōu)勢，不僅僅是切中了我國企業(yè)消滅庫存積壓的硬性需求，而且還在于平臺對品牌“品質(zhì)”和“價優(yōu)”兩個維度的把控，迎合了下沉市場中腰部用戶的消費心理。

比如正品保障，除了對供應(yīng)商的嚴格審核，愛庫存也建立了一套自己的品控體系，并引入第三方專業(yè)檢測機構(gòu)HQTS，直接到品牌方的貨品倉庫進行實地質(zhì)檢。

同時愛庫存打通了三者之間的數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上提供給品牌商一整套庫存解決辦法，實現(xiàn)五天入駐、七天回款，日銷商品破百萬件，高效去庫存。

愛庫存的S2b2C社交電商模式獲得了資本和市場的雙重認可。其在短短3個月內(nèi)就突破了瓶頸期，進入了快車道，銷售額突飛猛進。短短一年時間，GMV(成交總額)就從內(nèi)測時的60萬達到了超4億元。并在一年內(nèi)融資融資15億。