從巨虧31億到營(yíng)收破100億，李寧做對(duì)了這件事

紐約時(shí)間2018年2月7日上午，中國(guó)(下文亦可稱LINING)以“悟道”為主題，正式亮相紐約時(shí)裝周。一方面，借助“心之悟”演繹中國(guó)文化中的“天人合一”，另一方面，借助“型之悟”探索中國(guó)文化中的“包容之道”，將運(yùn)動(dòng)本身與中國(guó)傳統(tǒng)文化、復(fù)古潮流融合。

2019年，李寧品牌進(jìn)一步發(fā)力，從紐約時(shí)裝周，到了巴黎時(shí)裝周。李寧用80年代，90年代和70年代的風(fēng)格，演繹了運(yùn)動(dòng)服的經(jīng)典歷史文化，借助國(guó)際時(shí)裝周進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)造勢(shì)，李寧建立起與世界時(shí)尚界的文化聯(lián)系。

同時(shí)，主打復(fù)古和中國(guó)元素也讓李寧在運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品類(lèi)里建立了產(chǎn)品差異化。李寧欲以?shī)W運(yùn)冠軍背后的拼搏精神加上對(duì)原創(chuàng)文化的堅(jiān)守，來(lái)實(shí)現(xiàn)品牌“逆轉(zhuǎn)”。

特勞特在《重新定位》一書(shū)中特別強(qiáng)調(diào)了“重新定位”的難度，提出了“重新定位”的概念，因?yàn)楫?dāng)今世界最大的特點(diǎn)就是競(jìng)爭(zhēng)力水平的驚人提升，堅(jiān)守原本的定位或許已經(jīng)跟不上時(shí)代了。

這也恰恰是李寧品牌29年來(lái)所不斷經(jīng)歷的主題�；蛞騽�(shì)所托，坐上中國(guó)體育品牌的頭把交椅，或因競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化而策略后滯不得不遭遇挫折;或因決策失誤陷入僵局;或因改變和重新定位而再次崛起。在每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，是否“原創(chuàng)”以及“原創(chuàng)”的水平都決定了品牌在行業(yè)內(nèi)的地位。

李寧品牌的原創(chuàng)故事突顯了體育用品市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)邏輯。本期商業(yè)案例梳理了29年來(lái)李寧品牌的探索、創(chuàng)新、挫折、挑戰(zhàn)，進(jìn)而尋找“中國(guó)原創(chuàng)”之路的幕后地圖，解析體育品牌的競(jìng)爭(zhēng)密碼。

歷史

29年的“原創(chuàng)”

“體操王子，全能王，一人獨(dú)攬七塊獎(jiǎng)牌”，傲然戰(zhàn)績(jī)成就了李寧本人在中國(guó)體育界的地位，同時(shí)，李寧品牌也成為1990年李寧公司成立后的最重要核心價(jià)值。正因如此，品牌驅(qū)動(dòng)，運(yùn)用IP化概念打造公司產(chǎn)品成了李寧公司初創(chuàng)時(shí)的重要策略。

特別是1992年，在巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)上，中國(guó)奧運(yùn)健兒全部穿上了李寧(LINING)品牌運(yùn)動(dòng)服裝登上奧運(yùn)舞臺(tái)。在電視是最好媒介的時(shí)代，通過(guò)奧運(yùn)會(huì)的大流量傳播，李寧品牌實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷(xiāo)落地，并走出了跨越式發(fā)展的曲線——

歷史數(shù)據(jù)顯示，從1993年到1996年，李寧每年銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)幅度都在 100% 以上，1996年更是創(chuàng)下了6.7億元的銷(xiāo)售歷史紀(jì)錄。

然而，隨后的亞洲金融(4.38, -0.01, -0.23%)危機(jī)阻礙了李寧的快速發(fā)展步伐，原定2000年完成20億元的目標(biāo)不僅沒(méi)有完成，而且因?yàn)槲茨芗皶r(shí)調(diào)整策略，大規(guī)模的擴(kuò)建，大面積的廣告宣傳，加上店鋪的大幅成本轉(zhuǎn)化，營(yíng)收只有7億元。

注重營(yíng)銷(xiāo)、推崇終端銷(xiāo)售、不重視產(chǎn)品迭代創(chuàng)新問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，李寧的服裝被外界評(píng)論為“老土的設(shè)計(jì)”。

不過(guò)，信息化管理以及人才隊(duì)伍的建設(shè)幫助李寧抓住了隨之而來(lái)的體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。臨危受命的總經(jīng)理張志勇上任后，剝離了沒(méi)有給李寧帶來(lái)品牌增值的 kappa 業(yè)務(wù)，雇用了一支具有寶潔、、可口可樂(lè)等跨國(guó)公司背景的高管團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始在企業(yè)運(yùn)營(yíng)上發(fā)力。2001 年，李寧突破了 10 億元的銷(xiāo)售關(guān)口，到2010 年公司營(yíng)業(yè)額達(dá)到了 97.78 億元，朝著百億俱樂(lè)部沖刺。

應(yīng)該說(shuō)，越是行業(yè)周期相對(duì)較好的時(shí)候，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也更為激烈。這一時(shí)期體育運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)上，外有、耐克等國(guó)際品牌，內(nèi)有、特步等晉江系國(guó)產(chǎn)品牌，李寧正是在這種強(qiáng)勢(shì)對(duì)手環(huán)伺分羹的背景下，加速快跑。

但行業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)的到來(lái)，又讓李寧的擴(kuò)展策略受到了沉重打擊，嚴(yán)重的庫(kù)存危機(jī)最終讓李寧在接下來(lái)的2011年后3年連續(xù)虧損，虧損額達(dá)到31 億元，市值蒸發(fā)了約 76%，李寧本土行業(yè)老大的地位也被安踏取代。

一位匿名的市場(chǎng)人士告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者：“那個(gè)時(shí)候的李寧戰(zhàn)略擴(kuò)張相對(duì)盲目，一方面把目標(biāo)客戶鎖定在更鐘愛(ài)洋品牌的 90 后身上，另一方面也存在一定程度上對(duì)國(guó)外品牌的刻意模仿，失掉了自己的品牌定位和原創(chuàng)精神，被市場(chǎng)和客戶牽著鼻子走，但感覺(jué)又滿足不了用戶的審美取向。”

“雖然2008年奧運(yùn)會(huì)看到李寧本人穿著LINING的鞋子最終點(diǎn)燃圣火的瞬間，使得LINING的品牌影響力再次引爆，但核心消費(fèi)客群依然不會(huì)消費(fèi)LINING的產(chǎn)品，說(shuō)到底，這是因?yàn)槠放凭�神還在，但設(shè)計(jì)的原創(chuàng)力和生命力已經(jīng)受到了挑戰(zhàn)�！鄙鲜鋈耸勘硎�。

事實(shí)上，在復(fù)盤(pán)李寧的原創(chuàng)史時(shí)，有人就把李寧這一階段的僵局歸咎于李寧公司做出的錯(cuò)誤的轉(zhuǎn)型和調(diào)整：即放棄70、80后市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)偏重90后。但問(wèn)題是公司并沒(méi)有把90后的消費(fèi)習(xí)慣吃透，加上研發(fā)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)與產(chǎn)品又跟不上，導(dǎo)致了激進(jìn)擴(kuò)張中的悖反。

這應(yīng)該也是李寧品牌史上最痛苦的一個(gè)階段，也最終促成了李寧本人的回歸。2014年底，李寧本人挑起了公司代理行政總裁的擔(dān)子，重啟“一切皆有可能”的口號(hào)，公司戰(zhàn)略方向由“體育裝備提供商”向“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)”提供商轉(zhuǎn)變，開(kāi)啟了公司歷程上的最重要的一次變革。

而這次變革的核心就是重燃“原創(chuàng)”。李寧強(qiáng)調(diào)，原創(chuàng)是值得堅(jiān)守和奮斗的事業(yè)，希望做代表中國(guó)的品牌、更是能代表中國(guó)實(shí)力的品牌。

與此同時(shí)，李寧敏銳捕捉到了電商和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的契機(jī)，比如從垂直專業(yè)運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域向時(shí)尚轉(zhuǎn)型是李寧從互聯(lián)網(wǎng)中學(xué)習(xí)來(lái)的，而紐約時(shí)裝周對(duì)原創(chuàng)精神的演繹則出自與電商天貓的聯(lián)手合作。

此外，伴隨90后的成熟，李寧再次在適合的時(shí)機(jī)將自己的IP與產(chǎn)品形成無(wú)縫轉(zhuǎn)化。比如李寧在重新喊出“一切皆有可能”的同時(shí)，李寧講他的夢(mèng)想是要做一個(gè)偉大的中國(guó)體育品牌，也讓人們?cè)谥匦略O(shè)計(jì)感背后看到了李寧的精神所在。

2017年，LINING又一次成為CBA聯(lián)賽官方戰(zhàn)略合作伙伴。2018財(cái)年業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，李寧集團(tuán)全年?duì)I業(yè)收入同比增長(zhǎng)18.45%，達(dá)到人民幣105.11億元，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)39%至7.15億元。此前，李寧最高營(yíng)收額為2010財(cái)年的97.78億元，如今首次破100億元。體現(xiàn)在公司市值上，近52周的漲幅更是達(dá)到了130%。

競(jìng)爭(zhēng)力

體育品牌背后的競(jìng)爭(zhēng)邏輯與競(jìng)爭(zhēng)密碼

對(duì)于公司的逆勢(shì)反轉(zhuǎn)，扭虧為盈，李寧本人認(rèn)為，這是大數(shù)據(jù)的功勞，在前幾年進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，砍掉生活化產(chǎn)品，加強(qiáng)研發(fā)體育功能更強(qiáng)的產(chǎn)品，當(dāng)中包括跑步用品。說(shuō)白了，是李寧重新回歸到了對(duì)產(chǎn)品原創(chuàng)和研發(fā)設(shè)計(jì)的重視。

但是，值得注意的是，每一個(gè)時(shí)代“原創(chuàng)”背后的支撐點(diǎn)完全不同，上世紀(jì)90年代初，憑借李寧精神，李寧就可以通過(guò)品牌運(yùn)作獲得市場(chǎng)，但在大數(shù)據(jù)時(shí)代，在用戶的個(gè)性化需求越來(lái)越多的時(shí)代，在制造業(yè)面臨的柔性制造的差異化效率時(shí)代，“原創(chuàng)”開(kāi)始受到來(lái)自供應(yīng)鏈和渠道端的更多影響。

這或者正是李寧開(kāi)始自建工廠的重要原因。2019年5月22日，李寧集團(tuán)投資的廣西供應(yīng)基地正式啟動(dòng)。這是李寧自1990年成立以來(lái)，第一次自建工廠，進(jìn)入體育用品供應(yīng)鏈上游的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。

李寧表示，工廠要成為涵括原材料、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服裝等研發(fā)制造集群化供應(yīng)基地。而早在2019年3月公布的2018年財(cái)報(bào)中，李寧就提到了“我們?cè)趶V西省南寧市租賃鞋產(chǎn)品生產(chǎn)廠，目標(biāo)是將行業(yè)內(nèi)的核心能力逐步沉淀在李寧體系內(nèi)，提升自有供應(yīng)鏈管理和研發(fā)技術(shù)知識(shí)應(yīng)用的能力”。

目前，李寧南寧供應(yīng)鏈基地的具體進(jìn)展中，年產(chǎn)500萬(wàn)雙運(yùn)動(dòng)鞋項(xiàng)目已經(jīng)簽約，后續(xù)各類(lèi)生產(chǎn)線也將陸續(xù)上線。未來(lái)，李寧還計(jì)劃建立年產(chǎn)1000萬(wàn)件運(yùn)動(dòng)服的生產(chǎn)項(xiàng)目。目標(biāo)是未來(lái)南寧工廠占到集團(tuán)1/3的產(chǎn)能規(guī)模，其余產(chǎn)能繼續(xù)尋求外部供應(yīng)商合作。

顯然，自建工廠和供應(yīng)鏈體系正是公司增加產(chǎn)品掌控力的一種重要方式。伴隨制造業(yè)進(jìn)入一個(gè)生產(chǎn)效率差距逐漸拉大的時(shí)代，尤其是面對(duì)個(gè)性化定制和柔性制造來(lái)說(shuō)，需要挑戰(zhàn)企業(yè)原有的外包戰(zhàn)略。對(duì)品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，要么繼續(xù)外包模式，但供應(yīng)鏈成本及價(jià)格都會(huì)大幅增加;要么自建供應(yīng)鏈體系，重構(gòu)企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、制造環(huán)節(jié)，固定成本必然會(huì)加大，但對(duì)未來(lái)卻更有掌控力。

專注對(duì)個(gè)性化，非標(biāo)件產(chǎn)品生產(chǎn)提供規(guī)�；�制造系統(tǒng)的芬發(fā)(fastems)自動(dòng)化(上海)有限公司總裁李永平告訴記者：“非標(biāo)件規(guī)�；�制造實(shí)現(xiàn)后，工廠的生產(chǎn)效率可以實(shí)現(xiàn)大幅提升，這直接影響到企業(yè)的效率和效益�！钡�顯而易見(jiàn)的是，國(guó)內(nèi)體育品牌的外包工廠還不具備像富士康為3C產(chǎn)品進(jìn)行代工的工藝及效率的追求，這倒逼企業(yè)在原創(chuàng)設(shè)計(jì)與產(chǎn)品創(chuàng)新上不得不依賴自身的生產(chǎn)能力。

對(duì)于行業(yè)內(nèi)的自建產(chǎn)能，中泰證券分析師李俊松指出，目前安踏品牌自產(chǎn)鞋服占比分別為33.3%和13%;(1.49, -0.03, -1.97%)品牌自產(chǎn)鞋服類(lèi)占比分別為70%和20%;品牌自產(chǎn)鞋服類(lèi)占比分別為46%和13%。

李俊松認(rèn)為：“李寧如果沒(méi)有獨(dú)立產(chǎn)能，就無(wú)法像其他國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌一樣控制生產(chǎn)到運(yùn)營(yíng)的全部階段，同時(shí)李寧也沒(méi)有國(guó)際品牌如耐克那樣強(qiáng)大的議價(jià)能力，因此產(chǎn)品掌控力較弱�！�

由此，提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度和彈性成為李寧公司堅(jiān)守并發(fā)展“原創(chuàng)”的應(yīng)有之義。在這樣的大趨勢(shì)下，李寧公司開(kāi)始推行“因需而動(dòng)”的供應(yīng)模式，建立以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的精準(zhǔn)、快速供應(yīng)模式，除了廣西省南寧市自建工廠之外，李寧也開(kāi)始逐步啟動(dòng)上游資源整合，以提升自有供應(yīng)鏈管理和研發(fā)技術(shù)應(yīng)用的能力。

“伴隨自有供應(yīng)鏈的開(kāi)發(fā)，公司生產(chǎn)成本有望降低，這也有助于原創(chuàng)能力的發(fā)揮。”北京銀杉科創(chuàng)投資管理中心合伙人張偉明表示。

除了供應(yīng)鏈，體現(xiàn)在渠道端上，李寧也開(kāi)始重視電商運(yùn)營(yíng)，提升渠道整體效率。一方面，李寧通過(guò)關(guān)閉及改造低效店和虧損店，推進(jìn)商場(chǎng)店鋪位置優(yōu)化和擴(kuò)面整改，增開(kāi)高效盈利的、具有體驗(yàn)概念的大型店鋪等舉措，提升渠道效率。另一方面，公司發(fā)力電商，李寧公司的資料顯示：“電商渠道的毛利比傳統(tǒng)平臺(tái)的毛利高一倍�！�

同時(shí)，李寧還與多個(gè)國(guó)際潮流品牌聯(lián)名合作，進(jìn)駐了一系列高端買(mǎi)手店及精選球鞋店，包括KITH、SSENSE、LN-CC和END Clothing等。這些創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)意營(yíng)銷(xiāo)，使得李寧品牌在擴(kuò)張歐美市場(chǎng)過(guò)程中，取得不錯(cuò)進(jìn)展。以“中國(guó)李寧”為代表的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品類(lèi)有望成為公司未來(lái)重要的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)品類(lèi)。

李寧表示：“整個(gè)體育用品價(jià)值鏈很長(zhǎng)，以前我傾向于輕資產(chǎn)、做品牌端，經(jīng)營(yíng)多年再來(lái)看，仍然需要把能力向兩頭延伸，一頭是渠道零售，一頭是成衣成鞋的生產(chǎn)制造，使得我們由生產(chǎn)到零售的品牌管理整個(gè)價(jià)值鏈上，尋找到一個(gè)更高效、更持續(xù)的模式。”

對(duì)此，張偉明告訴記者：“如果說(shuō)原創(chuàng)是體育品牌背后的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么，對(duì)供應(yīng)鏈和渠道端的掌控則是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品原創(chuàng)力背后的競(jìng)爭(zhēng)邏輯和競(jìng)爭(zhēng)密碼�！�

李寧全新門(mén)店設(shè)計(jì)

價(jià)值

原創(chuàng)背后的“價(jià)值疊加”

對(duì)于原創(chuàng)，最核心定義是獨(dú)立完成的作品，不抄襲，不模仿。但這對(duì)體育品牌甚至是時(shí)尚品牌來(lái)說(shuō)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。原創(chuàng)背后，往往是集合了產(chǎn)品、材料、場(chǎng)景、應(yīng)用以至公司精神的一種“精神疊加”。

李寧曾公開(kāi)表示：“做產(chǎn)品要能夠把這些技術(shù)、科技和材料、使用場(chǎng)景的研究、人的內(nèi)心需求的一種趨勢(shì)、藝術(shù)設(shè)計(jì)，統(tǒng)統(tǒng)融在你的產(chǎn)品上面。我們做產(chǎn)品，要研究運(yùn)動(dòng)的特性、人體的運(yùn)動(dòng)力學(xué)、運(yùn)動(dòng)醫(yī)學(xué)、人體力學(xué)、場(chǎng)地環(huán)境、材料功能，之后再加上你的外觀設(shè)計(jì)，這個(gè)產(chǎn)品就會(huì)有吸引力。這個(gè)才叫中國(guó)制造的價(jià)值，而不是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)價(jià)值。”

也正因如此，李寧很重視產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的投入，2008~2014年公司的研發(fā)費(fèi)用率長(zhǎng)期保持在3%左右，高企的研發(fā)費(fèi)用保證了李寧持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新升級(jí)。

此外，李寧開(kāi)始強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的應(yīng)用場(chǎng)景，對(duì)產(chǎn)品根據(jù)不同應(yīng)用場(chǎng)景做出更多的細(xì)分。同時(shí)，考慮到對(duì)原創(chuàng)產(chǎn)品的展示及體驗(yàn)，公司加大對(duì)直營(yíng)門(mén)店的管理，目前公司直營(yíng)門(mén)店占比提升，直營(yíng)店是經(jīng)銷(xiāo)門(mén)店店效的2倍左右。

同時(shí)，李寧公司正在加速多元化的進(jìn)程，比如2017年布局童裝領(lǐng)域，推出童裝品牌李寧YOUNG，2018年推出運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌“中國(guó)李寧”，圍繞品牌進(jìn)行多元發(fā)展。所有這一切，直接促成了公司毛利率的提升。從行業(yè)橫向?qū)Ρ葋?lái)看，2018年李寧的毛利率達(dá)到48%，排名第三，中國(guó)動(dòng)向(1, 0.00, 0.00%)和安踏由于旗下分別擁有高端品牌Kappa及FILA，毛利率排名一二，分別達(dá)到56%和53%。

按照李寧集團(tuán)的規(guī)劃，公司希望能夠以國(guó)際化的視野，將多年來(lái)在體育產(chǎn)業(yè)方面的重要實(shí)踐、行業(yè)資源、供應(yīng)鏈體系結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)統(tǒng)籌規(guī)劃和前瞻布局，提升國(guó)內(nèi)鞋服配工廠的標(biāo)準(zhǔn)及價(jià)值，積極培育產(chǎn)業(yè)生態(tài)，形成一條具有中國(guó)特色的體育產(chǎn)業(yè)鏈。同時(shí)，打造中國(guó)乃至世界一流的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品及裝備的綠色標(biāo)桿企業(yè)，帶動(dòng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，以智能制造推動(dòng)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展。

顯然，可以預(yù)期，綠色、智能、產(chǎn)業(yè)鏈的邏輯也將成為李寧公司“原創(chuàng)”背后新的價(jià)值疊加。

觀察

品牌常青的根本是守住“原創(chuàng)”

越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，品牌常青的根本仍在守住“原創(chuàng)”。但是，面對(duì)整個(gè)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、科技以及消費(fèi)環(huán)境的變化，堅(jiān)守“原創(chuàng)”的挑戰(zhàn)和門(mén)檻也在不斷提升。

李寧表示：“李寧集團(tuán)現(xiàn)在在整合供應(yīng)鏈的上游，大概1/3由我們自己做，并保持跟外部的供應(yīng)廠商合作。當(dāng)今，生產(chǎn)制造技術(shù)也是在不斷地發(fā)展變化，各個(gè)品牌加工生產(chǎn)、工藝也在不斷的創(chuàng)新�！�

所以，企業(yè)一方面要堅(jiān)守原創(chuàng)能力，需要不繼強(qiáng)化對(duì)產(chǎn)品的掌控力，這樣才能不斷地因時(shí)因需而變。另一方面，企業(yè)自身堅(jiān)守的原創(chuàng)仍然需要外部的支持甚至是整個(gè)體育產(chǎn)業(yè)鏈或體育生態(tài)的合作，這就要求對(duì)外部創(chuàng)新要有足夠的敏感度。

眾所周知，自1990年創(chuàng)立以來(lái)，李寧公司就采取輕資產(chǎn)的商業(yè)模式，側(cè)重點(diǎn)在于品牌的打造與營(yíng)銷(xiāo)，即將大部分產(chǎn)品制造和零售業(yè)務(wù)外包，自身集中于設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)推廣業(yè)務(wù)，這樣可以用較低的投資資本獲得較高的利潤(rùn)回報(bào)。

但伴隨當(dāng)前我國(guó)制造業(yè)的外部環(huán)境、發(fā)展契機(jī)及李寧自身業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，加大了李寧公司對(duì)專業(yè)產(chǎn)品和供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的需求。除了供應(yīng)鏈之外，企業(yè)創(chuàng)新需要的綜合能力和價(jià)值疊加能力也日益增長(zhǎng)。

以李寧集團(tuán)廣西供應(yīng)基地項(xiàng)目為例，李寧表示：“這個(gè)項(xiàng)目主要是把設(shè)計(jì)理念、設(shè)計(jì)圖案、設(shè)計(jì)概念、市場(chǎng)概念轉(zhuǎn)化成工業(yè)產(chǎn)品。任何一件李寧產(chǎn)品，都是基于我們對(duì)運(yùn)動(dòng)的研究、對(duì)運(yùn)動(dòng)的研究數(shù)據(jù)采集，對(duì)材料功能的確定，從而轉(zhuǎn)化成為一個(gè)工業(yè)產(chǎn)品�！�

然而，從設(shè)計(jì)到工業(yè)品中間仍然有一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的鏈條�！斑@里面存在工藝、制作的成本控制、生產(chǎn)、物流等等。因?yàn)橐粋�(gè)商品，基于我們對(duì)運(yùn)動(dòng)的研究，我們創(chuàng)造一雙跑鞋、一雙籃球鞋，很多時(shí)候需要前端對(duì)運(yùn)動(dòng)的研究數(shù)據(jù)采集，對(duì)材料功能的確定，對(duì)設(shè)計(jì)需要的程度、表現(xiàn)力以及融入的精神進(jìn)行確定，這都是設(shè)計(jì)內(nèi)容的重點(diǎn)�！�

“同時(shí)，材料最終在成品里面所產(chǎn)生的功能作用和形成這個(gè)功能作用的工藝以及成本，相當(dāng)一段的生產(chǎn)工藝、開(kāi)發(fā)跟工廠緊密相關(guān)。直到我們對(duì)接北京、上海、香港幾方不同的工作重點(diǎn)，做成最終所看到的產(chǎn)品�！崩顚幈硎�。

正因?yàn)椴粩嗤晟粕鲜鲦湕l，李寧在北京建立了運(yùn)動(dòng)科學(xué)研究中心，在東莞、佛山有研發(fā)基地，未來(lái)都會(huì)與廣西供應(yīng)基地進(jìn)行對(duì)接，從而為消費(fèi)者提供最具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

在李寧看來(lái)，整個(gè)體育用品的價(jià)值鏈過(guò)程，大概包括五大塊：

一、品牌的管理、運(yùn)動(dòng)的研究、市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)和運(yùn)營(yíng)是一塊;

二、零售是一塊;

三、成衣、成品是一塊;

四、面料、紡紗是一塊;

五、棉花、化工是一塊。

由于整個(gè)供應(yīng)鏈相當(dāng)長(zhǎng)，所以當(dāng)年李寧選擇了輕資產(chǎn)模式，即做品牌營(yíng)銷(xiāo)端。但多年之后，李寧認(rèn)為公司仍然需要把能力向兩頭延伸，一頭向零售延伸，一頭向生產(chǎn)延伸，這才能讓公司在整個(gè)價(jià)值鏈上，找到一個(gè)更高效、更持續(xù)的模式。

當(dāng)然，對(duì)于品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了工業(yè)生產(chǎn)和商業(yè)運(yùn)營(yíng)之外，還有很強(qiáng)的品牌文化�！懊總�(gè)品牌都有自己的基因和文化，李寧品牌是基于我這個(gè)運(yùn)動(dòng)員的經(jīng)歷才有了公司，才有了這個(gè)品牌。李寧品牌本身就具有運(yùn)動(dòng)員基因，所以，我們?cè)谡麄�(gè)公司運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，都會(huì)呈現(xiàn)出運(yùn)動(dòng)員基因。包括我們對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、創(chuàng)新、嘗試，我們想去追求的目標(biāo)和激情，都與此相關(guān)�！崩顚幈硎尽�