Supreme一個(gè)“酷”品牌背后的方法論

    【-鞋服資訊】近幾年最火的美潮品牌之一當(dāng)屬Supreme，在過去的幾十年里，全球一眾知名品牌爭(zhēng)先和他做聯(lián)名，其中包括了Lv,The North Face,Nike等等。雖然它的發(fā)售價(jià)格并沒有像奢侈品一樣高昂，但是因?yàn)楣┎粦?yīng)求的原因Supreme在二級(jí)市場(chǎng)的價(jià)格卻是發(fā)售價(jià)格的好幾倍。
在2019年的一次Supreme與施華洛世奇的聯(lián)名系列里，創(chuàng)下了2.9秒限定聯(lián)名款Box Logo衛(wèi)衣售罄的奇跡。
當(dāng)時(shí)發(fā)售在398美金的短袖，現(xiàn)在2級(jí)市場(chǎng)價(jià)格在700美金左右，國內(nèi)毒售價(jià)在6000人民幣左右。
這樣酷的一家公司到目前為止在全球范圍內(nèi)也只有11家門店，并且?guī)缀鯖]有在大眾廣告渠道看到過他的廣告，甚至很多人都不知道他的創(chuàng)始人是誰。
但這家“低調(diào)”的公司在2017年被美國私募凱雷以10億美金的估值收購了50%的股權(quán)。
我們想研究一下它的發(fā)展歷史并結(jié)合國外的營銷學(xué)理論CRUSH, 看看能否被當(dāng)下很多國內(nèi)興起的小眾圈子所學(xué)習(xí)。
01
Supreme的歷史
James Jebbia良好的商業(yè)嗅覺讓Supreme站在了滑板文化的前沿
與很多潮牌品牌的創(chuàng)始人不同，James Jebbia在創(chuàng)立Supreme之前并沒有系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)過服裝設(shè)計(jì)。
他1983年來到紐約，在一家叫Parachute的精品滑板和服裝買手店工作。在這積累了門店管理經(jīng)驗(yàn)后，于1989年創(chuàng)立了自己的買手店Union，主營的是英國和加拿大的服裝品牌，在1991年他結(jié)識(shí)了洛杉磯滑板品牌Stussy的創(chuàng)始人Shawn Stussy，共同在紐約開了第一家Stussy的門店，而Stussy在1992年就做到了全球2000萬美金的收入。
到了1994年，James Jebbia發(fā)現(xiàn)了年輕人的滑板文化在紐約開始盛行，于是創(chuàng)立了自己的滑板品牌Supreme。
他將第一家Supreme門店開在了Lafayette Street，并且在店鋪設(shè)計(jì)上創(chuàng)新性的將中間區(qū)域放空，讓滑板手們可以自由的騎著滑板進(jìn)入店鋪購物，讓店鋪成為當(dāng)?shù)鼗�板手的休閑娛樂空間。
開店速度慢，但抓住核心人群
1995年，導(dǎo)演LarryClark一部備受爭(zhēng)議的電影Kids描述了當(dāng)時(shí)在紐約一群年輕而迷茫的人，其中的演員就包括了Supreme當(dāng)時(shí)的店員Justin Pierce和 Harold Hunter。通過電影和品牌口碑等的因素影響，Supreme在紐約店鋪在當(dāng)時(shí)成為了這群有共同愛好的年輕人的社區(qū)，當(dāng)然這里后來也培養(yǎng)了一批潮流品牌的創(chuàng)始人例如Undefeated的創(chuàng)始人Eddie Cruz，Zoo York創(chuàng)始人Harold Hunter等等。
雖然品牌在當(dāng)?shù)亟�立了社區(qū)，但是品牌整體拓展速度仍然很慢，直到1998年才在日本大觀山地區(qū)開出了海外第一家門店，而當(dāng)時(shí)Supreme在日本的策略是通過和日本的潮流藝術(shù)家藤原浩、Nigo等的合作獲得消費(fèi)者認(rèn)知。
到2004年，Supreme選擇在洛杉磯的Fairfax開設(shè)本土第二家門店，截止今天全球也僅僅有11家門店，這個(gè)門店數(shù)量相較于Stussy的60家和Bape的近40家來說可以算是很少，但是在品牌影響里方面卻不輸給這兩個(gè)品牌。
不刻意追求規(guī)模這個(gè)想法也在GQ雜志對(duì)創(chuàng)始人的一次采訪中得到印證，創(chuàng)始人覺得一個(gè)針對(duì)于小眾人群的品牌是一件很“酷”的事情，所以他并沒有可以在追求規(guī)模，而是通過時(shí)間和這群核心的用戶來慢慢沉淀品牌。
產(chǎn)品力即品牌力
在產(chǎn)品方面，創(chuàng)始人一直遵循的是在消費(fèi)者買得起的情況下做到最好的衣服品質(zhì)，同時(shí)也包括產(chǎn)品的原創(chuàng)性和配色，給消費(fèi)者增加了選擇性。
雖然Supreme當(dāng)下最經(jīng)典的box logo充滿爭(zhēng)議，被指“抄襲”藝術(shù)家Barbara Kruger的作品，卻并有沒有妨礙消費(fèi)者對(duì)品牌Logo的認(rèn)同感，二級(jí)市場(chǎng)上box logo的服裝都會(huì)賣到發(fā)售價(jià)的好幾倍。這種獨(dú)特的品牌logo增強(qiáng)了消費(fèi)者的記憶，即logo為品牌DNA。
除Logo外，Supreme最廣為人知的特點(diǎn)之一就是其限量發(fā)售。它會(huì)在每周四早上11點(diǎn)在其為數(shù)不多的門店里發(fā)售一些新品，因?yàn)楫a(chǎn)品發(fā)售往往都是供不應(yīng)求，于是每次新品發(fā)售的時(shí)候都會(huì)在門店外排起很長(zhǎng)的隊(duì)伍，這點(diǎn)和很多現(xiàn)在品牌的饑餓營銷相似，每次新品發(fā)售就能獲得很高的品牌熱度。
但是與很多品牌例如不同的是，Supreme在第一次發(fā)售后并不會(huì)選擇補(bǔ)貨。長(zhǎng)期缺貨對(duì)于品牌銷量和用戶體驗(yàn)來說是一種消極的體驗(yàn)，但是卻延續(xù)了品牌“酷”的調(diào)性。
2006年之前，Supreme主要聯(lián)名的對(duì)象主要還是潮流圈品牌，包括Undercover,Bape,Neighborhood等，一方面是加深了其在潮牌文化圈中的影響力，另一方面Supreme在當(dāng)時(shí)的影響力并沒有能夠吸引到像Lv這樣世界頂級(jí)奢侈品的注意力。
但是Supreme在2007年后逐漸開始與運(yùn)動(dòng)品牌甚至設(shè)計(jì)師服裝開始做聯(lián)名拓展影響力，其中包括,The North Face和Thom Brown等。聯(lián)名本身帶給兩個(gè)品牌的是用戶群的相互倒流，同時(shí)對(duì)Supreme來說也是在做一次免費(fèi)的曝光。
明星同款
上身過Supreme的明星包括Justin Beiber,Kanye West,KylieJenner等等，Supreme會(huì)請(qǐng)專業(yè)的攝影師給這些上身的明星拍照，然后把他們作為印花印在短袖上出售，非常著名的包括泰森和Lady Gaga。
這種營銷方法不僅極大程度的降低了營銷成本，同時(shí)又區(qū)別于傳統(tǒng)的電視和雜志投放，有較好的投放效果和較高的投放效率。
02
“酷”品牌的方法論
Supreme的成功和品牌DNA里的“酷”密不可分，其中很多的實(shí)踐與Joeri Van den Bergh和Mattias Behrer的營銷學(xué)理論CRUSH契合。接下來我們將通過梳理書中的內(nèi)容，獲得一些打造年輕人“酷”品牌的方法論。
CRUSHModel和品牌的關(guān)系
在Joeri Van den Bergh和Mattias Behrer的《How cool brands stay hot》中，他們把Y世代最愛的品牌要素總結(jié)成了一個(gè)單詞CRUSH，分別代表品牌酷感、真實(shí)感、獨(dú)特性、認(rèn)同感和幸福感。再細(xì)分一下發(fā)現(xiàn)對(duì)品牌力影響最大的兩個(gè)因素分別是品牌酷感和認(rèn)同感，并且都是呈現(xiàn)了正相關(guān)，即品牌越酷、認(rèn)同感越強(qiáng)，品牌整體的實(shí)力就會(huì)越強(qiáng)。
酷的影響因素
這兩位作者通過對(duì)1500多位Y世代年輕人的調(diào)研，他們把酷做成了一個(gè)公式 酷 =22%的原創(chuàng)性+23%流行度+55%的吸引力。
從Supreme的案例中可以看出，它的酷來自于他在小眾文化里的吸引力，通過構(gòu)建核心用戶群去引領(lǐng)大家對(duì)品牌的認(rèn)知，并且在發(fā)展過程中一直保持著這個(gè)DNA。
不同品類的“酷”
為了研究品類對(duì)酷的影響，書里對(duì)這些年輕人又做了一個(gè)酷感指數(shù)(CHI=(Y世代人數(shù)認(rèn)為該類別容易產(chǎn)生酷品牌 – 不認(rèn)為的人數(shù)）/總調(diào)研人數(shù))）。
結(jié)論是排名靠前的品類如時(shí)尚、電子消費(fèi)品類很難通過設(shè)計(jì)原創(chuàng)性，大家會(huì)認(rèn)為本身品類很酷，但是很難把之傳導(dǎo)至品牌。
相反的例如咖啡/水/麥片這種在刻板印象里很難成為酷品牌的時(shí)候，通過產(chǎn)品原創(chuàng)性卻很容易讓消費(fèi)者將“酷”傳導(dǎo)至品牌層面。
很多傳統(tǒng)品類例如食品飲料雖然看似很難做出產(chǎn)品巨大差異化，但是如果能在包裝、營銷等方面做出一些差異化仍然可能會(huì)被年輕消費(fèi)者認(rèn)為是一個(gè)很“酷”的品牌。
品牌認(rèn)同感
所謂的品牌認(rèn)同感其實(shí)就是我們現(xiàn)在所說的圈層化的消費(fèi)，也可以說是亞文化消費(fèi)。
以Supreme為例，它所處的亞文化就是1950年代開始流行的滑板文化，滑板文化的內(nèi)在核心是真實(shí)的、富有創(chuàng)造力和敢于冒險(xiǎn)的精神。但在當(dāng)時(shí)那個(gè)年代，滑板手們不羈的個(gè)性對(duì)于大多數(shù)人來說難以接受，很多大品牌看到這樣的群體也不愿意冒險(xiǎn)吸引這樣的亞文化人群，這也賦予了小品牌崛起的一個(gè)好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
Y世代消費(fèi)者對(duì)品牌特征的需求
從調(diào)研結(jié)果看，Y世代消費(fèi)者希望的品牌特征前五名包括可靠、真誠、風(fēng)格獨(dú)特、誠實(shí)和簡(jiǎn)潔位。Supreme從創(chuàng)立起就在為核心滑板手們努力營造這樣的一種“真實(shí)”，例如店里的店員不迎合消費(fèi)者，在貨品明顯供給不足的情況下也不會(huì)選擇去滿足所有消費(fèi)者，在廣告方面保持了一貫的低調(diào)等，始終抓住了最核心的滑板手們，這樣的圈層文化加深了核心消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同感。
然而我們發(fā)現(xiàn)亞文化與主流文化往往會(huì)產(chǎn)生矛盾，導(dǎo)致很多時(shí)候亞文化在出現(xiàn)的很長(zhǎng)一段時(shí)間并不被大眾所接受，例如嘻哈文化等等，亞文化從不被接受到接受可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間和教育成本。
且在亞文化被大眾接受后往往也面臨成為主流文化的風(fēng)險(xiǎn)，例如19世紀(jì)中美國出現(xiàn)的hipster文化，逐漸在20世紀(jì)初成為主流文化，文化自帶的圈層效應(yīng)消失，很多依附于這個(gè)文化的品牌銷售出現(xiàn)大幅度下滑，與核心圈層漸行漸遠(yuǎn)。
如何成為酷的品牌
我們也在書中找到了一些打造“酷”品牌的常規(guī)方法：品牌專營、營造稀缺性、定期推出驚喜、創(chuàng)新、廣告和有選擇的投放。
稀缺性
成為一個(gè)“酷”品牌非常重要的一點(diǎn)就是產(chǎn)品稀缺性，這點(diǎn)可以從Supreme和Nike球鞋發(fā)售上看出。
這些品牌通過限量發(fā)售，讓大家覺得產(chǎn)品是稀缺的，于是自發(fā)形成了二級(jí)市場(chǎng)，價(jià)格往往是發(fā)售價(jià)格的幾倍，變相提高了消費(fèi)者獲得的門檻，而高價(jià)使得大眾消費(fèi)者望而卻步，少部分人有讓核心圈消費(fèi)者覺得更“酷”。
創(chuàng)新
創(chuàng)新對(duì)于不同消費(fèi)品品類的需求不同，對(duì)于服裝最大的創(chuàng)新就是設(shè)計(jì)原創(chuàng)性，對(duì)于食品飲料來說就是風(fēng)味和健康度。差異化的產(chǎn)品提升了消費(fèi)者的“酷”感，更容易獲得年輕的消費(fèi)者。
廣告投放
因賽咨詢做的一 項(xiàng)315個(gè)消費(fèi)品品牌的研究中發(fā)現(xiàn)，廣告酷感排名前1/4的公司是后1/4的轉(zhuǎn)化率的2倍。國內(nèi)新興品牌在新媒體投放上現(xiàn)在也有很大差距，好的投放ROI能做到10，而普通的投放ROI甚至不足1。廣告形式也越來越豐富，例如劇情式的短視頻，教程類的短視頻等。
03
Z世代的小眾文化的圈層
最后回歸到我們現(xiàn)在關(guān)注的Z世代的小眾文化的圈層:
綜合來看，“酷”和認(rèn)同感是打造品牌最關(guān)鍵的兩個(gè)因素。對(duì)于不同賽道來說，低“酷”感值的賽道可以通過相對(duì)較少產(chǎn)品創(chuàng)新獲得很強(qiáng)的品牌吸引力，有機(jī)會(huì)在短期內(nèi)獲得巨大的爆發(fā)性成長(zhǎng)，例如我們看到的喜茶和三頓半等；而高“酷”感值的賽道很難將產(chǎn)品的微創(chuàng)新轉(zhuǎn)移到品牌層面，看到更多的成功是長(zhǎng)期顛覆性的產(chǎn)品例如蘋果手機(jī)等，但往往需要長(zhǎng)期的研發(fā)投入和產(chǎn)品更新迭代，相對(duì)難度更大。
對(duì)于任何品類來說，核心人群的定位與維護(hù)是品牌調(diào)性保持統(tǒng)一的必要條件，對(duì)于品牌私域流量運(yùn)營的意義不僅僅在于賣貨，更重要的是打造屬于品牌自有的社群，讓消費(fèi)者獲得歸屬感。
我們也將持續(xù)關(guān)注亞文化下的投資機(jī)會(huì)，例如單身文化下的一人即食品牌等等。