對(duì)標(biāo)LVMH、Kering，為什么中國(guó)有機(jī)會(huì)出現(xiàn)一批品牌管理集團(tuán)?

    【-鞋服資訊】世界首富這個(gè)位置，曾多次在比爾·蓋茨與貝索斯之間易主。但現(xiàn)在它有了第三名人選，LVMH集團(tuán)掌門人阿諾特，今年憑借1070億美元身價(jià)短暫登頂。

11月，LVMH 集團(tuán)以 162 億美元將Tiffany收入囊中，成為2019年規(guī)模最大的并購(gòu)案例。其實(shí)這個(gè)時(shí)尚巨擘旗下的每一個(gè)品牌，都不是由阿諾特創(chuàng)立的，但并不影響他成為時(shí)尚行業(yè)的“教父”。LVMH、開云、歷峰這些高維玩家，早已跳出單個(gè)行業(yè)，搖身一變成為品牌管理集團(tuán)。

而國(guó)際巨頭縱橫捭闔的同時(shí)，中國(guó)的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)才剛剛起步。這兩年涌現(xiàn)的眾多設(shè)計(jì)師品牌，應(yīng)該如何去摘取這顆消費(fèi)王冠上的“珍珠”?位于產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的巨頭，又應(yīng)怎樣抓住中國(guó)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)變局中的機(jī)會(huì)?

近日，浪潮新消費(fèi)專訪百聯(lián)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)基金合伙人張駿，以及國(guó)內(nèi)最大時(shí)尚展會(huì)ONTIMESHOW聯(lián)合創(chuàng)始人董黃之。關(guān)于時(shí)尚品牌、渠道、入口等幾個(gè)核心維度，我們與兩位進(jìn)行了深度探討，希望找出一條屬于中國(guó)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的發(fā)展道路。

張駿認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)下行周期并不會(huì)太影響時(shí)尚行業(yè)的發(fā)展，買手店業(yè)態(tài)在二三線城市將更有機(jī)會(huì)。同時(shí)，當(dāng)下新人群品牌觀念的革新，會(huì)助推設(shè)計(jì)師品牌的爆發(fā)。

百聯(lián)希望抓住這個(gè)窗口期，由一個(gè)渠道企業(yè)向上游的品牌和內(nèi)容延伸，探索出百貨新業(yè)態(tài)，以及向品牌管理集團(tuán)轉(zhuǎn)型的路徑。

董黃之也說，中國(guó)的時(shí)尚品牌很多，但有價(jià)值的品牌還很少。時(shí)尚和商業(yè)不是一個(gè)東西，中間有很多需要跨越的地方，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者要從設(shè)計(jì)、品牌、生意三個(gè)維度去考量。這也給了生態(tài)賦能型企業(yè)，在時(shí)尚產(chǎn)業(yè)鏈中存在的價(jià)值。

通過兩個(gè)多小時(shí)的深度交流，我們發(fā)現(xiàn)，相比紅海競(jìng)爭(zhēng)的熱門消費(fèi)賽道，時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的價(jià)值和市場(chǎng)空間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒有被充分挖掘。從百聯(lián)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)基金的事例中，其實(shí)可以看到，痛點(diǎn)清晰、需求明確的設(shè)計(jì)師品牌，和握有渠道資源的產(chǎn)業(yè)資本，正在擦出不一樣的火花。與更多時(shí)尚產(chǎn)業(yè)鏈上的新業(yè)態(tài)融合，也會(huì)是商業(yè)地產(chǎn)接下來重要的轉(zhuǎn)型升級(jí)思路。

我們相信，經(jīng)過創(chuàng)業(yè)者和產(chǎn)業(yè)資本在這三五年的深耕，時(shí)尚產(chǎn)業(yè)將迎來一輪前所未有的爆發(fā)。

一個(gè)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的閉環(huán)如何布局

百聯(lián)是國(guó)內(nèi)最大的國(guó)有商貿(mào)流通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，我們之前給人的印象是手上握有很多商業(yè)地產(chǎn)資源，其實(shí)百聯(lián)在百貨零售領(lǐng)域也深耕了很久。

在當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，作為國(guó)企，它也在想著怎么去迎接新的變化。所以這些年，在逐漸完善終端銷售渠道之后，百聯(lián)在探索往更上游，即品牌和內(nèi)容這一塊，怎么去發(fā)力?這也推動(dòng)它將時(shí)尚產(chǎn)業(yè)作為了集團(tuán)“十三五”規(guī)劃中最重要的戰(zhàn)略之一。

但國(guó)內(nèi)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)還處在一個(gè)剛起步、不完善的階段，所以目前我們的方向不是僅僅針對(duì)C端，更多是看怎么樣幫助B端，讓百聯(lián)的資源賦能整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

1、對(duì)標(biāo)國(guó)外，剛起步的中國(guó)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)空間巨大

其實(shí)從整體來看，我們和國(guó)外成熟的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)相比，有很多不一樣的地方，這里面就隱藏著機(jī)會(huì)。首先是品牌層面，國(guó)外的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展很多年，整個(gè)專業(yè)分工都非常細(xì)致、完善。而且在每一個(gè)領(lǐng)域，都會(huì)出現(xiàn)服務(wù)或者賦能這類環(huán)節(jié)的企業(yè)。

有了這些資源后，實(shí)力比較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)方，就能夠很順利地去孵化或者投資收購(gòu)一個(gè)品牌。最后也就整合出了像LVMH、Kering等一些大型的奢侈品集團(tuán)，或者說品牌管理集團(tuán)。

而國(guó)內(nèi)的公司，更多還是在做自身的品牌運(yùn)營(yíng)和管理。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)特點(diǎn)是很大，也很分散，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都有機(jī)會(huì)。這就導(dǎo)致很多品牌，往往處在某個(gè)特定市場(chǎng)，但沒有到能去做品牌管理的高度和動(dòng)力。

而且，這里面的每一個(gè)環(huán)節(jié)還不是很專業(yè)。如果專業(yè)第三方公司能夠去服務(wù)好這些品牌，幫它們放大;同時(shí)，比較大的產(chǎn)業(yè)方能在每個(gè)環(huán)節(jié)做好布局，來孵化、投資、并購(gòu)這些品牌，未來是有可能成就優(yōu)秀中國(guó)品牌管理集團(tuán)的。

所以我們覺得，國(guó)內(nèi)國(guó)外時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，就在于還有很多空間和潛力可以去挖掘。其實(shí)在國(guó)外，已經(jīng)形成了很多成熟服裝品牌集團(tuán)，或者奢侈品品牌集團(tuán)等不同類型的時(shí)尚巨頭。

再說人群的變化。國(guó)內(nèi)的一個(gè)趨勢(shì)是，現(xiàn)在新人群的消費(fèi)越來越自信，他們?cè)敢馊ソ邮芤恍┢焚|(zhì)、設(shè)計(jì)都不錯(cuò)的新國(guó)貨品牌，這和過去不一樣。

過去大家的印象是，國(guó)內(nèi)品牌就是面向大眾，低端、劣質(zhì)的，高端時(shí)尚品牌都是由國(guó)外主導(dǎo)。但現(xiàn)在新人群，特別是90后、95后，已經(jīng)越來越愿意接受國(guó)貨時(shí)尚品牌，整個(gè)產(chǎn)業(yè)正處在爆發(fā)的節(jié)點(diǎn)上。

渠道上也會(huì)有不一樣。主要是因?yàn)閲?guó)內(nèi)電商發(fā)展太快，不再需要像國(guó)外那樣，先做線下再走經(jīng)銷、加盟、聯(lián)營(yíng)。反而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)會(huì)誕生一些輕資產(chǎn)的運(yùn)作模式，比如我有很好的創(chuàng)意，或者很好的品牌組合能力，那就可以通過線上運(yùn)營(yíng)的方式，借助電商平臺(tái)快速將品牌做起來。

其實(shí)我們已經(jīng)看到，一些品牌在細(xì)分領(lǐng)域把這套模式用得很好。供應(yīng)鏈不是自己的，線下渠道、門店的開拓也不需要，這兩塊此前是打造一個(gè)時(shí)尚品牌最重要的兩部分，現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)這些都可以用外包或者合作的模式去做。

這對(duì)很多有潛力、有吸引力的新品牌來說，它的發(fā)展速度可以非�？�，這也是資本現(xiàn)在愿意關(guān)注、投資時(shí)尚領(lǐng)域很重要的原因。

2、空間+基金+渠道，百聯(lián)如何布局時(shí)尚產(chǎn)業(yè)閉環(huán)?

那圍繞時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，百聯(lián)具體是怎么做的呢?首先，百聯(lián)打造了一個(gè)線下時(shí)尚產(chǎn)業(yè)中心——“衍慶里”。我們把上海南蘇州路955號(hào)，一個(gè)廢棄的英式老倉(cāng)庫(kù)，整體改造成了時(shí)尚共創(chuàng)空間。

“衍慶里”成立以來，引入了很多設(shè)計(jì)師工作室和品牌，以及一些第三方企業(yè)，讓他們可以聚集在里面辦公，做發(fā)布、展覽、展會(huì)等等。所以，到現(xiàn)在衍慶里已經(jīng)成為了上海有一定名氣的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)中心，后面還會(huì)規(guī)劃二期、三期，來打造成未來的線下時(shí)尚地標(biāo)。

為此，百聯(lián)還配套做了一支時(shí)尚產(chǎn)業(yè)基金，投資范圍很廣，在大時(shí)尚的范疇內(nèi)，包括服裝、鞋履、箱包、美妝等方向，我們都看。但最主要的還是服裝領(lǐng)域，畢竟它的空間更大一些。具體而言，我們的投資方向主要有兩點(diǎn)：一是接地氣、有商業(yè)化潛力的設(shè)計(jì)師品牌;二是能賦能這些品牌的生態(tài)企業(yè)。

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)師其實(shí)面臨著很多困境，這個(gè)產(chǎn)業(yè)簡(jiǎn)單劃分，就是設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷和銷售四個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)師往往有好的創(chuàng)意，但在后三個(gè)階段都面臨巨大的短板。所以百聯(lián)會(huì)投資布局一些賦能型企業(yè)，最核心的是讓它們幫助品牌走向市場(chǎng)，，這也是我們看中ONTIMESHOW和Nound Nound的原因。

最后再加上集團(tuán)的一些渠道資源，來構(gòu)成整個(gè)的時(shí)尚商業(yè)閉環(huán)。百聯(lián)有國(guó)內(nèi)最強(qiáng)的奧萊體系，本身也是很大的一個(gè)百貨公司。在業(yè)務(wù)上，不管是采購(gòu)、產(chǎn)品銷售還是拓店，都能給到品牌比較大的資源支持。

對(duì)時(shí)尚品牌來說，很多還是要走線下店渠道。如果要獨(dú)立開店，哪怕有自己的閉環(huán)，獲客成本也相當(dāng)高，并不會(huì)隨著體量擴(kuò)充而降低。商業(yè)地產(chǎn)的資源支持，其實(shí)可以帶來很大的助力。

雖然從長(zhǎng)的周期來看，它還是會(huì)回歸到一個(gè)均等的對(duì)價(jià)中去，但問題是，如果說大家只有一個(gè)復(fù)制期，那么百聯(lián)的支持最有可能就是在這個(gè)復(fù)制期里面，來幫助品牌快速跑出來。

3、百聯(lián)的野望，未來可能變成一家品牌管理公司

再談?wù)劙俾?lián)押注時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)，其實(shí)它有兩個(gè)期望。

第一，從現(xiàn)實(shí)角度看，百聯(lián)希望在自己的商場(chǎng)、購(gòu)物中心或者百貨體系里，有很多自己扶持、孵化的品牌。這些與眾不同的品牌，能夠給商業(yè)地產(chǎn)帶來很不一樣的競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，百聯(lián)集團(tuán)真的是把時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，作為一個(gè)很重要的發(fā)展戰(zhàn)略。所以到了一定階段，百聯(lián)愿意在品牌和內(nèi)容這塊，做成自己一個(gè)很大的業(yè)務(wù)板塊。

其實(shí)百聯(lián)擁有很多渠道品牌，包括吳良材眼鏡等等，那它能不能也擁有一些產(chǎn)品品牌，這是完全有機(jī)會(huì)的。真到了那一步之后，百聯(lián)還真可能變成國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的品牌管理公司，而不僅僅是商業(yè)地產(chǎn)或者渠道公司。它有自己的品牌，還能夠利用自己的資源去孵化、賦能，并投資并購(gòu)幫它放大，這件事?lián)碛泻艽蟮臋C(jī)會(huì)。

時(shí)尚品牌投資，為何更加專注設(shè)計(jì)師品牌

1、在大的存量市場(chǎng)中，去挖掘細(xì)分增量的潛力

大家都在講，現(xiàn)在處在一個(gè)經(jīng)濟(jì)下行周期。那去投一些有溢價(jià)的時(shí)尚品牌，是不是時(shí)機(jī)不太合適?因?yàn)橄�費(fèi)者可能拿不出這么多閑錢來消費(fèi)，同時(shí)認(rèn)知上也變得理性了。

我認(rèn)為并不是這樣。周期因素確實(shí)對(duì)所有行業(yè)都有一定影響，但如果你真的再往下細(xì)分去看的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)會(huì)有很多局部的機(jī)會(huì)。

設(shè)計(jì)師品牌在整個(gè)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的定位，是比較準(zhǔn)確的，產(chǎn)品也有號(hào)召力，但它們?cè)趪?guó)內(nèi)的規(guī)模都還比較小，在產(chǎn)業(yè)中其實(shí)還有很大的成長(zhǎng)空間，不會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)下行就往下降。

像這兩年來，潮鞋、潮玩包括美妝變得特別火，就印證了我們之前的觀點(diǎn)：這個(gè)市場(chǎng)是在不斷流動(dòng)的，人群的品牌觀念也在不斷變化，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到已經(jīng)固化的存量競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

而且這些新人群，他們就是愿意嘗試一些與眾不同的品牌，甚至做一些更夸張、更個(gè)性化的自我表達(dá)，這是潮牌能夠起來的重要原因。

后面還有沒有這樣的機(jī)會(huì)，我覺得肯定還會(huì)有。它往往和企業(yè)的發(fā)展一樣，是一個(gè)S型曲線，一開始需要一個(gè)比較長(zhǎng)的預(yù)熱過程，在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上會(huì)突然爆發(fā)，到了一定階段之后又緩和下來，甚至?xí)�稍微下降一些，但仍然停留在比原來高很多�?shù)量級(jí)的市場(chǎng)規(guī)模上。

所以我們要做的事情，就是在這個(gè)周期中，去找到下一撥S曲線爆發(fā)拐點(diǎn)的這樣一些品類。百聯(lián)看中時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的底層邏輯，也是因?yàn)闀r(shí)尚品牌具有在一個(gè)大的存量中，去挖掘細(xì)分增量的潛力。

2、為什么百聯(lián)會(huì)專注投設(shè)計(jì)師品牌?

如果要深入到時(shí)尚品牌，其實(shí)也分為很多類別，比如可以簡(jiǎn)單分為奢侈品(或者輕奢品牌)和快時(shí)尚這兩大類，設(shè)計(jì)師品牌是位于這兩者中間的一個(gè)位置。

那為什么我們會(huì)專注投中段的設(shè)計(jì)師品牌，而不是純粹的高端奢侈品或快時(shí)尚，主要有三個(gè)原因：

第一，快時(shí)尚的發(fā)展速度相對(duì)慢。其實(shí)快時(shí)尚品牌搶奪的最大市場(chǎng)份額，是一些之前沒有品牌的服裝，或是街邊小鋪，或是批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)過來的服裝，你可以把這個(gè)業(yè)態(tài)當(dāng)做最低端的買手店。

前幾年快時(shí)尚投資比較大，開店速度非�？欤�大家都在跑馬圈地，現(xiàn)在必然到了一個(gè)整合和淘汰的階段，所以它正處在一個(gè)收縮的狀態(tài)，如果目前要從0到1打造成一個(gè)成熟的快時(shí)尚品牌，就會(huì)比較慢。

第二，奢侈品的受眾還不是那么廣泛。對(duì)于奢侈品品牌來講，市場(chǎng)永遠(yuǎn)在那兒。但畢竟還是有大部分人，或是因?yàn)橘?gòu)買力的原因，或是從自我的品牌認(rèn)知來講，他們會(huì)愿意嘗試一些不是奢侈品，但也能夠表達(dá)自我的品牌。在這中間，設(shè)計(jì)師品牌是有機(jī)會(huì)的。而且我們從商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)方的角度來看，這也比投純粹的高端奢侈品更合適，因?yàn)樗�能吸引更多的人流�?

第三，設(shè)計(jì)師品牌不會(huì)陷入產(chǎn)品的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。如果你選擇做快時(shí)尚的話，未來要考慮面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是優(yōu)衣庫(kù)、ZARA這些國(guó)際巨頭，而它們無論在產(chǎn)品供應(yīng)鏈，市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌建設(shè)上，都有巨大的優(yōu)勢(shì)，那你拿什么去抗衡?

時(shí)尚渠道下沉，二三線城市的買手機(jī)會(huì)

1、時(shí)尚品牌下沉的機(jī)會(huì)：中國(guó)市場(chǎng)+欲望周期

剛才說了時(shí)尚品牌的差異化選擇，在渠道端，其實(shí)也可以做不一樣的布局。像是我們投資的Nound Nound，就是一家專注于下沉市場(chǎng)的買手店，因?yàn)槲覀兣袛噙@個(gè)業(yè)態(tài)更大的機(jī)會(huì)在二三線城市。

現(xiàn)在不管是渠道，還是稍微高端一點(diǎn)的時(shí)尚品牌，其實(shí)都在考慮下沉。首先，很多二三線城市消費(fèi)者的購(gòu)買力非常強(qiáng)，同時(shí)，他們能夠接觸到的時(shí)尚品牌，信息透明度遠(yuǎn)沒有一線市場(chǎng)那么高。

下沉現(xiàn)象背后其實(shí)有兩個(gè)關(guān)鍵詞，一個(gè)是中國(guó)市場(chǎng)，一個(gè)是欲望周期。

中國(guó)的特點(diǎn)是地大物博，沒有任何一個(gè)品牌或渠道的行為軌跡，在不同的城市中是一樣的，因此它的地區(qū)化差異會(huì)非常明顯。單從買手店這種生意模式來看，一線城市的生存概率極低，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)太激烈，甚至很多品牌自己就有直營(yíng)店。

但二三線城市在這塊的競(jìng)爭(zhēng)還不是很充分，包括一線城市買手店下沉，它的訴求可能不只是在商業(yè)層面，而是做更多二三線城市的渠道布局，來提升品牌的單點(diǎn)投放。

欲望周期也反應(yīng)在其中，我們觀察到一線城市流行的時(shí)尚品牌，已經(jīng)開始往性冷淡風(fēng)這樣的趨勢(shì)在走。但同時(shí)，在二三線城市它還處于稍早的狀態(tài)，中間就有一個(gè)時(shí)間差。

這個(gè)時(shí)間差雖然隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及在逐漸縮短，但總歸還是存在的。所以時(shí)尚品牌下沉相對(duì)來講，在商業(yè)體系上會(huì)更容易一點(diǎn)，因?yàn)檎�體怎么做，在一線城市已經(jīng)驗(yàn)證過了。

2、買手店業(yè)態(tài)未來的走向和差異價(jià)值

1)買手店業(yè)態(tài)具有特殊性，要根據(jù)數(shù)據(jù)不斷微調(diào)

那下沉之后呢，買手店該如何做，我認(rèn)為核心是要靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

過去買手店其實(shí)更依賴于買手個(gè)人。所以買手自己有沒有品味，或者說你的品味是不是接地氣，能代表市場(chǎng)需求，會(huì)非常重要。

但買手店發(fā)展到一定階段，必須做大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和反饋，來調(diào)整自己的策略，這是未來考驗(yàn)一個(gè)買手團(tuán)隊(duì)，能否持續(xù)做出業(yè)績(jī)很關(guān)鍵的點(diǎn)。

因?yàn)橘I手店和一般零售業(yè)態(tài)不同，它有寄售和買斷兩種模式。如果買斷比例過高，那你的庫(kù)存和售罄率就會(huì)有很大問題，所以買手店前期必須做好細(xì)致的規(guī)劃，對(duì)人群和市場(chǎng)需求有精準(zhǔn)的判斷。

如果你在一開始沒有這樣的能力，或者看得不太準(zhǔn)，你可以選擇提高寄售的比例。但這樣發(fā)展到后期也會(huì)有很多問題，比如你的補(bǔ)貨能力會(huì)很差，議價(jià)權(quán)也不強(qiáng)，還拿不到最頂級(jí)的那批產(chǎn)品。

所以我們一定是要通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，不斷對(duì)經(jīng)營(yíng)模式做微調(diào)。當(dāng)然，除了產(chǎn)品端的及時(shí)調(diào)整，客戶端也要維護(hù)好，比如做一些私域流量的經(jīng)營(yíng)，不斷提升用戶的復(fù)購(gòu)率。最后，我們還要看你能不能將兩者匹配起來，這是一個(gè)科學(xué)和藝術(shù)相結(jié)合的工作。

2)從買手店到買手制百貨，百貨業(yè)態(tài)面臨著新窗口

我還想補(bǔ)充一點(diǎn)的是，通過對(duì)買手店的探索，百聯(lián)未來其實(shí)可以建立一個(gè)中國(guó)的買手制百貨。包括百聯(lián)現(xiàn)在也會(huì)自己下場(chǎng)開買手店，就是想做這樣的嘗試和突破。

買手制百貨這種業(yè)態(tài)，到現(xiàn)在中國(guó)還沒有。百聯(lián)集團(tuán)在早期是比較創(chuàng)新的，它打造了中國(guó)第一家百貨商店。隨著時(shí)間的推演，現(xiàn)在海外已經(jīng)出現(xiàn)了一批買手制百貨，這也讓我們看到中國(guó)的百貨業(yè)態(tài)，或?qū)⒂瓉硪粋�(gè)更新?lián)Q代的窗口期。

大的百貨業(yè)態(tài)，跟小的買手店其實(shí)很類似，大家以前的問題在哪里?在于原先的渠道方不做運(yùn)營(yíng)，招完商以后，運(yùn)營(yíng)和銷售都放給商戶自己去做。

所以以前的買手店就是做檔口貨，賺貿(mào)易差價(jià)，這個(gè)產(chǎn)品到底有沒有設(shè)計(jì)能力，能吸引多少人流，沒有管控。往后的話，買手店可以有自己引流的套路，按照自己想要去接觸的客戶類型去挑選產(chǎn)品，百貨也是如此。

這樣久而久之，大家會(huì)更多記住買手店或者百貨店的IP，而不是只依賴于某些品牌。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這能帶給百聯(lián)非常不一樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

時(shí)尚產(chǎn)業(yè)入口，展會(huì)將帶來的中樞價(jià)值

(本段口述來自于ONTIMESHOW聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO 董黃之)

ONTIMESHOW目前是國(guó)內(nèi)最大的時(shí)尚展會(huì)平臺(tái)，我們本身是通過展會(huì)的形式切入時(shí)尚產(chǎn)業(yè)。在這個(gè)行業(yè)里面，B2B的線下展會(huì)依然非常重要。

設(shè)計(jì)師品牌如果剛起步的話，它對(duì)供應(yīng)鏈的把控是很弱的，議價(jià)能力也很低。反應(yīng)到零售端，它的客單價(jià)就會(huì)比較高。從生意的角度出發(fā)，它肯定是拿到訂單再去下單更加安全一些。

在設(shè)計(jì)師品牌將設(shè)計(jì)和產(chǎn)品推向市場(chǎng)的過程中，它的第一步，其實(shí)就需要參加ONTIMESHOW這樣的展會(huì)，這樣才能接觸得到買手，更早地獲取一定訂單。

所以我們相當(dāng)于是時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的一個(gè)入口，可以從更大的切面上，觀察這些獨(dú)立發(fā)展的個(gè)體。百聯(lián)也是希望通過我們，用一套標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)評(píng)估方式，把頭部或者有價(jià)值的設(shè)計(jì)師品牌挑出來，做早期賦能。后面品牌如果走到線下拓店階段，百聯(lián)的資源又能夠跟得上。

1、供需突增，ONTIMESHOW見證了時(shí)尚產(chǎn)業(yè)崛起

而且從ONTIMESHOW成立的這5年來，我們可以說見證了中國(guó)整個(gè)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和爆發(fā)。

在2014、2015年的早期階段，市場(chǎng)并沒有一個(gè)比較好的業(yè)態(tài)去承接獨(dú)立設(shè)計(jì)師。那時(shí)設(shè)計(jì)師品牌很難生存，但我們的展會(huì)還是一直在堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)。之后從2016、2017年的持續(xù)發(fā)展，到18年春夏這季，ONTIMESHOW第一次場(chǎng)地?cái)U(kuò)張，開展前三個(gè)月報(bào)名直接爆滿。

其實(shí)我們從一個(gè)展會(huì)方的角度去觀察，很容易就能感知到設(shè)計(jì)師品牌突然爆發(fā)的這個(gè)趨勢(shì)。

背后的原因是什么呢?

先看供給端。拿時(shí)尚行業(yè)發(fā)展的時(shí)間節(jié)點(diǎn)來說，最近幾年出現(xiàn)了很多海外歸來，具有獨(dú)立思想的設(shè)計(jì)師，他們希望通過設(shè)計(jì)師品牌來展現(xiàn)自己的意識(shí)。

說穿了，在這個(gè)時(shí)代，社會(huì)或者家庭的物質(zhì)條件，能讓他們有很好的基礎(chǔ)去做這種嘗試。所以，現(xiàn)在設(shè)計(jì)師圈層的突增效應(yīng)非常明顯，市場(chǎng)能夠看到的設(shè)計(jì)師品牌也逐漸變多。

再說需求端。作為商業(yè)體，尤其是到了零售端，無非就是人流、客單價(jià)、復(fù)購(gòu)率。現(xiàn)在線下的大趨勢(shì)是瞄準(zhǔn)年輕消費(fèi)者，而年輕消費(fèi)者看中的，或者他們喜歡的，就是和藝術(shù)掛鉤的這些時(shí)尚、音樂、視覺元素，這是一個(gè)商場(chǎng)能引流和對(duì)外銷售最強(qiáng)有力的點(diǎn)。所以時(shí)尚產(chǎn)業(yè)在今天能夠成為焦點(diǎn)，和新人群的崛起密切相關(guān)。

這也就造成這兩年，其實(shí)大家看到不管是傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)，還是地產(chǎn)商，都對(duì)時(shí)尚板塊非常關(guān)注。

2、做時(shí)尚品牌，需要把握好商業(yè)化節(jié)奏

總的來說，設(shè)計(jì)師是一種比較特殊的人群。不是每個(gè)設(shè)計(jì)師都能創(chuàng)造出好的品牌，也不是所有能創(chuàng)造出好的品牌的人，都懂得做生意。

我們一直強(qiáng)調(diào)，時(shí)尚和商業(yè)不是一個(gè)東西，中間有很多需要跨越的地方。這也是在每個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中，賦能型生態(tài)企業(yè)存在的理由。

如果單看中國(guó)的服裝產(chǎn)業(yè)，我們會(huì)覺得整個(gè)體系是一個(gè)非常成熟的狀態(tài)。但對(duì)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)而言，它還處于非常初級(jí)的階段，上升空間很大。中國(guó)的服裝品牌很多，但真正有價(jià)值的品牌還很少。

去做一門生意，有做品牌和做產(chǎn)品兩種模式。做產(chǎn)品的話，它就是打造一個(gè)極具性價(jià)比的產(chǎn)品，在任何通路里銷售，購(gòu)買的人也是按照性價(jià)比來選擇的。

做品牌有點(diǎn)不一樣，經(jīng)營(yíng)品牌需要長(zhǎng)期堅(jiān)持自己的一種調(diào)性，在這當(dāng)中就會(huì)遇到一些階段性的取舍。比如說在當(dāng)下，你是希望多賺取一點(diǎn)現(xiàn)金流，還是在品牌提升層面去下功夫。

所以我們覺得，要做成一個(gè)商業(yè)化的時(shí)尚品牌，不是特別容易的事情，中間需要把握一定的節(jié)奏。如果你太快去追求商業(yè)化的話，有可能品牌的調(diào)性和風(fēng)格就會(huì)走樣，或者流于平庸，這樣產(chǎn)品力會(huì)大幅下降。但如果你一直是曲高和寡，特別小而美，也不能做得很大。

3、從產(chǎn)業(yè)入口到產(chǎn)業(yè)中樞，需要連接更多的力量

突破這個(gè)瓶頸不能單靠設(shè)計(jì)師。你去看國(guó)外的成熟市場(chǎng)，那些從設(shè)計(jì)師品牌起家的奢侈品品牌，它們的靈魂人物可能是設(shè)計(jì)總監(jiān)，但發(fā)展到一定階段，會(huì)有一個(gè)在商業(yè)化層面非常強(qiáng)的CEO和團(tuán)隊(duì)去承接。他們能合理運(yùn)用資源，去構(gòu)建一個(gè)符合商業(yè)打法的體系，最終品牌的溢價(jià)源實(shí)際上是從這里產(chǎn)生的。

站在平臺(tái)的維度，ONTIMESHOW從體量來講，應(yīng)該是整個(gè)行業(yè)里面最大的。那到了這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，我們就會(huì)思考能不能深入到產(chǎn)業(yè)鏈中做一些布局。

我們自己做肯定還是勢(shì)單力薄，需要跟比較大的、有資源的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)去對(duì)接，這也是為什么ONTIMESHOW選擇跟百聯(lián)結(jié)合的原因，我們希望一起去探索行業(yè)縱深的一些可能性。因?yàn)樵谡麄�(gè)時(shí)尚行業(yè)，從設(shè)計(jì)、制造到銷售，中間有大量有價(jià)值的資源可以整合，但是不可能每個(gè)環(huán)節(jié)都需要自己培養(yǎng)一個(gè)新團(tuán)隊(duì)去做。

如果我們能夠把時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)都打通的話，最后就能成為一個(gè)中樞性質(zhì)的產(chǎn)業(yè)中臺(tái)。而我們的最大愿望，就是幫助真正有才華的設(shè)計(jì)師，走出現(xiàn)在雜亂的商業(yè)體系，讓他把所有的精力都放在設(shè)計(jì)上。