全世界“捕獵”運(yùn)動(dòng)品牌的安踏在想什么？

從家族式小作坊蛻變?yōu)閲?guó)際化集團(tuán)，的多品牌實(shí)現(xiàn)路徑，值得那些向一線和高端站位發(fā)起沖擊的中國(guó)品牌們深度審視。

2019年，安踏打贏了一場(chǎng)“天王山戰(zhàn)役”。

7月，知名機(jī)構(gòu)渾水連發(fā)5份做空?qǐng)?bào)告，質(zhì)疑安踏的會(huì)計(jì)賬目和公司治理。安踏緊急停牌予以反擊，與渾水正面交鋒。此間股價(jià)短暫下跌，但很快回升至原有水平甚至創(chuàng)下新高。

這是安踏在13個(gè)月中第三次受到沽空機(jī)構(gòu)的挑戰(zhàn)。素有“殺人鯨”稱(chēng)號(hào)的Blue Orca Capital、GMT Research都曾與安踏有過(guò)交鋒。而安踏股價(jià)依然堅(jiān)挺，做空者離席而去。

資本市場(chǎng)上的博弈，驗(yàn)證了中國(guó)第一大體育用品集團(tuán)的成色。過(guò)去幾年，安踏增長(zhǎng)迅速：2012年超越“老大哥”，2014年起保持雙位數(shù)增長(zhǎng)，2015年?duì)I收突破100億元，2019年市值突破2000億港元，大幅超過(guò)阿迪達(dá)斯。

兇猛的增長(zhǎng)得益于越來(lái)越多中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)體育休閑及專(zhuān)業(yè)服飾，更緣于公司的多品牌戰(zhàn)略布局：主品牌定位高性價(jià)比，抓住大眾消費(fèi)者;同時(shí)啟用多品牌策略，切入中高端、細(xì)分市場(chǎng)。

安踏的多品牌之路可追溯至2009年收購(gòu)意大利百年品牌FILA在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。從被質(zhì)疑到扭虧為盈，如今的FILA早已成為增長(zhǎng)引擎。嘗到甜頭的安踏四處“捕獵”新的國(guó)際品牌，以期曲線實(shí)現(xiàn)全球化和品牌升級(jí)。2019年3月，安踏主導(dǎo)完成了對(duì)歐洲體育巨頭Amer Sports的收購(gòu)，這是中資在體育用品領(lǐng)域的最大規(guī)模收購(gòu)案。

一方面，已具備海外品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的安踏，展現(xiàn)出更大的信心和野心。收購(gòu)Amer Sports后，安踏提出“雙A計(jì)劃”(Anta和Amer Sports)，意欲再造三大“十億歐元”品牌。另一方面，多家機(jī)構(gòu)多次做空，也顯示出市場(chǎng)的擔(dān)憂：大舉并購(gòu)、快速擴(kuò)張的步子是否邁得太大?安踏能否復(fù)制FILA的成功?

自1991年成立至今，安踏從福建晉江的家族式小作坊蛻變?yōu)閲?guó)際化集團(tuán)，其多品牌實(shí)現(xiàn)路徑和經(jīng)驗(yàn)，值得那些想要抓住大浪，向一線和高端站位發(fā)起沖擊的中國(guó)品牌們深度審視。

01 全球捕獵：多品牌矩陣成局

《粟裕戰(zhàn)爭(zhēng)回憶錄》中說(shuō)：“打勝仗是解決思想問(wèn)題的最好方法。”對(duì)于安踏的多品牌道路而言，F(xiàn)ILA就是那場(chǎng)統(tǒng)一思想的“勝仗”。在將FILA打造成“樣板間”般的存在后，安踏逐漸露出了巨頭相——以攻代守，收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)品牌占領(lǐng)市場(chǎng)的各個(gè)層級(jí)，形成多品牌對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合圍之勢(shì)，在該產(chǎn)品大類(lèi)上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。

一場(chǎng)勝仗時(shí)間回到2009年，李寧風(fēng)頭正勁，在國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售額超過(guò)，僅次于。同一時(shí)期，安踏卻位置尷尬。它希望能像當(dāng)時(shí)的李寧一樣，突進(jìn)到一二線城市，但安踏在消費(fèi)者心中的定位很難快速改變;更甚者，耐克和阿迪達(dá)斯啟動(dòng)強(qiáng)力滲透策略，開(kāi)始向縣市下沉。

過(guò)于單一的品牌結(jié)構(gòu)或被市場(chǎng)迅速淘汰，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)迫在眉睫，安踏需要直面一道難題：短時(shí)間內(nèi)如何在中高端領(lǐng)域鑿開(kāi)一個(gè)位置?

安踏選中了意大利百年高端品牌FILA。2009年，安踏以6.5億港元從國(guó)際手中收購(gòu)了FILA在中國(guó)地區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。當(dāng)時(shí)深陷虧損泥潭的FILA已被百麗視為燙手山芋，安踏在外界質(zhì)疑聲中逆風(fēng)而上，僅3個(gè)月就完成了收購(gòu)。時(shí)任安踏副總裁張濤稱(chēng)：“FILA走高端運(yùn)動(dòng)路線，面向網(wǎng)球、滑雪等細(xì)分市場(chǎng)，在國(guó)際品牌效應(yīng)和科技研發(fā)方面有優(yōu)勢(shì)，收購(gòu)有利于安踏搶占高端運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)份額�！�

既要守住原本的大眾消費(fèi)需求，又想通過(guò)時(shí)尚化和高端化來(lái)抓住更多年輕消費(fèi)者，這兩個(gè)任務(wù)如果搭載在同一個(gè)品牌上，就像“撐著腰桿子蹦迪的中年人，急于跟上時(shí)代潮流的步伐”。安踏認(rèn)定，想覆蓋中高端消費(fèi)者，收購(gòu)是最好的路徑，Kappa便是成功示范。早在2006年，中國(guó)動(dòng)向買(mǎi)斷Kappa在中國(guó)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)，2010年頂峰時(shí)期Kappa全年?duì)I收42億元。李寧也在2008年買(mǎi)下了樂(lè)途在中國(guó)的20年獨(dú)家特許權(quán)。

海外品牌在國(guó)內(nèi)的落地結(jié)果卻大不相同。樂(lè)途成了李寧的負(fù)累，收購(gòu)后三年累計(jì)虧損2.013億元。最后李寧對(duì)“多品牌”失去想法，戰(zhàn)略收縮，重點(diǎn)做李寧品牌。安踏則走向另一面，作為多品牌布局的第一塊試驗(yàn)田，F(xiàn)ILA營(yíng)收增速一度高達(dá)80%，被提升為“第二大主品牌”，成為安踏貫徹多品牌戰(zhàn)略的信心所在。

FILA初戰(zhàn)，讓安踏找到了突破天花板的利器。2014年，F(xiàn)ILA轉(zhuǎn)虧為盈。2015年，安踏營(yíng)收突破百億元門(mén)檻，達(dá)到國(guó)內(nèi)體育用品公司的業(yè)績(jī)最高點(diǎn)。春節(jié)過(guò)后，安踏集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠與幾位企業(yè)家滑雪度假，聊天的主題是“尋找新的興奮點(diǎn)”。

合圍之勢(shì) 從2015年開(kāi)始，安踏的出手速度明顯加快——先后買(mǎi)入健步鞋品牌Sprandi、日本高端滑雪品牌Descente(迪桑特)、韓國(guó)戶外運(yùn)動(dòng)品牌Kolon和中國(guó)香港童裝品牌Kingkow。這場(chǎng)全球范圍的“捕獵”，采取的是聚焦策略。一位與丁世忠相交多年的好友說(shuō)：“丁世忠對(duì)純資本運(yùn)作的東西不太感興趣。我曾建議安踏投資上下游企業(yè)，他聽(tīng)完直搖頭�！�

目標(biāo)明確的安踏對(duì)理想收購(gòu)對(duì)象有三點(diǎn)訴求：第一，單聚焦，一定是體育用品領(lǐng)域的優(yōu)秀品牌;第二，差異化，對(duì)已有品牌形成補(bǔ)充，比如業(yè)務(wù)、消費(fèi)群體的補(bǔ)充;第三，借力優(yōu)秀的國(guó)際品牌，推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程。

2019年3月，由安踏體育、方源資本、Anamered Investments及騰訊組成的投資者財(cái)團(tuán)完成收購(gòu)Amer Sports及旗下國(guó)際知名品牌。每股要約價(jià)格為現(xiàn)金40歐元，較其三個(gè)月不受干擾成交量加權(quán)平均交易價(jià)格溢價(jià)43%，總交易對(duì)價(jià)約合人民幣371億元。

外界質(zhì)疑安踏對(duì)Amer Sports的收購(gòu)價(jià)格太高，有“蛇吞象”之嫌。丁世忠強(qiáng)調(diào)，他看中的是細(xì)分市場(chǎng)的差異化優(yōu)勢(shì)。Amer Sports成立于1950年，旗下?lián)碛腥�球知名的加拿大戶外裝備品牌Arc’teryx(始祖鳥(niǎo))、法國(guó)山地戶外越野品牌Salomon(薩洛蒙)、美國(guó)網(wǎng)球裝備品牌Wilson(威爾遜)等13個(gè)品牌，在專(zhuān)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域擁躉極多。

在正面戰(zhàn)場(chǎng)上，耐克、達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在中短期難以撼動(dòng)，而安踏收購(gòu)Amer Sports，則可以在細(xì)分市場(chǎng)上迅速占領(lǐng)高點(diǎn)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)的新對(duì)峙格局。一方面，進(jìn)一步切入專(zhuān)業(yè)和小眾市場(chǎng)，獲得業(yè)績(jī)上揚(yáng);另一方面，推進(jìn)全球化，減少對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的依賴，成為一家具備全球影響力的運(yùn)動(dòng)品牌集團(tuán)。此外，Amer Sports旗下多為冬季運(yùn)動(dòng)品牌，有望增強(qiáng)安踏在2022年北京冬奧會(huì)中的變現(xiàn)能力。

一位知名母基金創(chuàng)始合伙人私下評(píng)價(jià)稱(chēng)：“優(yōu)質(zhì)頂級(jí)品牌歷來(lái)都是稀缺標(biāo)的，尤其在如此令人期盼的長(zhǎng)坡道上，不可多得，不可不奪�！睆钠放粕�級(jí)、增量市場(chǎng)、搭上冬奧會(huì)便車(chē)以及多元化平滑風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)看，安踏收購(gòu)Amer Sports的邏輯順暢。

至此，安踏的“雙A計(jì)劃”初步成形，不確定性在于：能否找到一根線，將這些散落的珍珠串聯(lián)起來(lái)，讓它們互通有無(wú)、渾然一體?

02 系統(tǒng)性成功：并購(gòu)后的消化

美國(guó)管理咨詢公司Step-Change Management合伙人Jack Prouty總結(jié)出一個(gè)“七七定律”，即70%的并購(gòu)未能增加股東價(jià)值，其中70%的原因與并購(gòu)后的整合有關(guān)。多品牌戰(zhàn)略極大地提升了安踏的天花板，但這并不是簡(jiǎn)單的“1+1”數(shù)學(xué)題，消化不好便會(huì)成為拖累。

失敗的案例比比皆是。曾經(jīng)風(fēng)頭無(wú)兩的Kappa由于過(guò)度追求時(shí)尚與專(zhuān)業(yè)，忽略了核心消費(fèi)者訴求，自2011年起告別巔峰;旗下One Way表現(xiàn)不溫不火;四面擴(kuò)張的，嘗到不專(zhuān)心的苦果，踏上拋售資產(chǎn)的自救之路。 而FILA的成功，讓安踏幾乎成為國(guó)內(nèi)唯一擁有多品牌運(yùn)營(yíng)能力的體育用品上市公司。收購(gòu)Amer Sports后，更多國(guó)內(nèi)外品牌需要整合，多元碰撞與化學(xué)反應(yīng)增加了管理復(fù)雜性，要求安踏具有“系統(tǒng)性成功”能力。

大品牌多品牌的佼佼者寶潔前CEO約翰·白波舉過(guò)一個(gè)例子，他剛開(kāi)始工作時(shí)，只要在《我愛(ài)露茜》節(jié)目插播一個(gè)廣告，一夜之間，全美1/4的家庭都可以看到。而現(xiàn)在，即使最受歡迎的電視節(jié)目也做不到這樣，而且廣告費(fèi)用越來(lái)越貴。數(shù)字時(shí)代，消費(fèi)者話語(yǔ)權(quán)增強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)全球化、媒體多元化，使得大品牌處于領(lǐng)導(dǎo)地位，建立新品牌的黃金時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。

以寶潔為例，2002年，歷時(shí)3年準(zhǔn)備的第一個(gè)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的本土品牌潤(rùn)妍洗發(fā)水黯然退市;2005年，歷時(shí)3年耗資數(shù)億元的第一個(gè)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的本土沐浴品牌激爽也難逃退市宿命。之后，寶潔暫停了對(duì)新品牌的開(kāi)發(fā)，采取引入海外品牌和收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)品牌的做法：發(fā)展大品牌、收購(gòu)成熟品牌、舍棄雞肋品牌，并站在宏觀高度劃分市場(chǎng)格局。

2019年，收購(gòu)Amer Sports后的安踏，成為寶潔的學(xué)習(xí)者，正式提出“大品牌”戰(zhàn)略——12月，安踏在投資者開(kāi)放日上首次提出“雙A計(jì)劃”(Anta和Amer Sports)。未來(lái)5年，啟動(dòng)全球范圍內(nèi)的Go to market組織重構(gòu)，從品牌組合轉(zhuǎn)型為聚焦單品牌，計(jì)劃將Amer Sports旗下始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙、威爾遜打造成三大“十億歐元”品牌。數(shù)據(jù)顯示，Amer Sports旗下眾多品牌在細(xì)分市場(chǎng)處于世界領(lǐng)先地位，包括越野跑、高山滑雪、網(wǎng)球、棒球等領(lǐng)域均在全球市場(chǎng)排名第一。

克里夫定位學(xué)院專(zhuān)業(yè)院長(zhǎng)李亮指出，打造大品牌需要特別注意兩大要點(diǎn)：區(qū)隔與距離。他認(rèn)為，多品牌戰(zhàn)略最重要的力量來(lái)源于品牌之間的差異化，讓旗下各品牌保持足夠的獨(dú)立性和特定領(lǐng)域的專(zhuān)家品牌地位，從而使目標(biāo)客戶多樣化，經(jīng)營(yíng)發(fā)展不再依賴單一運(yùn)動(dòng)或單一人群。

此前FILA的成功，讓安踏積攢了打造大品牌的能力和底氣。為了讓FILA完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，安踏專(zhuān)門(mén)挖來(lái)法國(guó)高端休閑品牌LACOSTE中國(guó)區(qū)行政總裁姚偉雄，組建了一支全新的團(tuán)隊(duì)，從產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷(xiāo)層面落實(shí)“高端洋品牌的本土化”進(jìn)程。2011年，F(xiàn)ILA在中國(guó)市場(chǎng)做出具有基調(diào)意義的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，品牌定位回歸時(shí)尚，有意避開(kāi)與耐克、阿迪達(dá)斯在專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)場(chǎng)的正面廝殺。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，款式順應(yīng)亞洲人的身材特點(diǎn)，該品牌20世紀(jì)70年代的不少經(jīng)典風(fēng)格被重新演繹。創(chuàng)新度也是產(chǎn)品環(huán)節(jié)最為看重的指標(biāo)之一，“我要求每一季的創(chuàng)新面料不少于一半，進(jìn)口材料的比例不少于40%”，姚偉雄稱(chēng)。

至于最接近大眾的市場(chǎng)推廣，F(xiàn)ILA采取以?shī)蕵?lè)時(shí)尚明星為主的營(yíng)銷(xiāo)布局。舒淇、高圓圓等一眾合作明星為FILA吸引了不少年輕消費(fèi)者。

無(wú)論是品牌基因、產(chǎn)品定位，還是營(yíng)銷(xiāo)模式，安踏有意在FILA與主品牌之間設(shè)置“防火墻”區(qū)隔。最終FILA成為安踏在中國(guó)市場(chǎng)與耐克和阿迪達(dá)斯叫板的一張王牌。2019年上半年，F(xiàn)ILA品牌實(shí)現(xiàn)營(yíng)收65.38億元，在集團(tuán)整體收益中占比44.1%，兩大主品牌的貢獻(xiàn)基本實(shí)現(xiàn)平分秋色。

大渠道除“大品牌”外，安踏還提出“大渠道”戰(zhàn)略，從批發(fā)向零售轉(zhuǎn)型，打造品牌DTC(直接面向消費(fèi)者)模式，大力發(fā)展直營(yíng)渠道。具體而言，5年內(nèi)Amer Sports將現(xiàn)有的360余家自營(yíng)渠道拓展至1000余家，DTC業(yè)務(wù)收入占比從2018年的11%提升至30%。

分銷(xiāo)與直銷(xiāo)的博弈，從根本上來(lái)說(shuō)是制造商與經(jīng)銷(xiāo)商之間的利益分配，是一種控制與反控制。這種博弈是安踏駕輕就熟的技藝。雖然在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)采取分銷(xiāo)制——絕大部分門(mén)店由各地的經(jīng)銷(xiāo)商出錢(qián)投建，但安踏卻對(duì)渠道保持了超強(qiáng)的控制力。這一點(diǎn)，恰恰是安踏過(guò)去10年里最重要的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)之一。

從2011年開(kāi)始，安踏的每個(gè)終端零售門(mén)店都被強(qiáng)制要求接入公司ERP系統(tǒng)，目的是讓總部能實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和分析每個(gè)零售終端、每款單品的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的信息與資源共享，以此指導(dǎo)生產(chǎn)、平衡庫(kù)存，并及時(shí)優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò)，摒棄業(yè)績(jī)不佳的門(mén)店。

分銷(xiāo)商對(duì)于品牌方要求完全開(kāi)放經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)這一點(diǎn)，顯然沒(méi)那么容易順從。但是北京奧運(yùn)會(huì)之后不到3年，體育運(yùn)動(dòng)消費(fèi)產(chǎn)業(yè)陷入異常痛苦的泡沫期，阿迪達(dá)斯和耐克也未能幸免，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)吞吐力過(guò)于樂(lè)觀的預(yù)估，在2011年觸發(fā)了行業(yè)性的庫(kù)存危機(jī)，所有品牌都在降價(jià)清庫(kù)存。當(dāng)時(shí)極度糟糕的市場(chǎng)環(huán)境倒逼著分銷(xiāo)商，只能接受與安踏合作，共渡難關(guān)。

去庫(kù)存的過(guò)程，也引發(fā)了安踏的反思——早年的商業(yè)邏輯只能說(shuō)是一種簡(jiǎn)單的批發(fā)模式，經(jīng)銷(xiāo)商拿到貨，打了款后，安踏就不管了。真正的“零售導(dǎo)向策略”應(yīng)該實(shí)現(xiàn)對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)渠道的強(qiáng)控制和輸出標(biāo)準(zhǔn)化管理方案。這場(chǎng)以化解危機(jī)為驅(qū)動(dòng)力的渠道管理模式調(diào)整，標(biāo)志著公司完成了從批發(fā)模式向零售模式的轉(zhuǎn)型。

正是由于調(diào)整態(tài)度堅(jiān)決，2012年行業(yè)最艱難的一年，安踏仍獲得13億元的凈利潤(rùn)，“意外”完成了對(duì)李寧的反超。同期李寧因?yàn)閿?shù)量龐大而管理松散的加盟模式，清庫(kù)存不利，被迫承擔(dān)近20億元的凈虧損，元?dú)獯髠��?

值得關(guān)注的是，不同于依靠渠道經(jīng)銷(xiāo)商的安踏本品牌，F(xiàn)ILA的渠道改革采取的是另一條路徑——耗時(shí)三年，從經(jīng)銷(xiāo)商手中收回80%門(mén)店，改為直營(yíng)模式，從總部到零售端形成扁平化管理。這種堅(jiān)持在國(guó)內(nèi)一二線重要城市開(kāi)設(shè)大店的策略，推廣效果顯著。在中國(guó)市場(chǎng)，直營(yíng)是品牌維護(hù)中高端形象的鐵律，有利于公司把控終端、控制體驗(yàn)、對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)快速作出反應(yīng)。

不同路徑均驗(yàn)證了安踏對(duì)于渠道變革的控制力。這種與經(jīng)銷(xiāo)商之間的密切關(guān)系，甚至一度成為渾水的做空論據(jù)。安踏前員工、服裝分析師馬崗對(duì)此反問(wèn)道：“為什么要懷疑考100分的學(xué)生作弊呢?”在他的回憶中，丁世忠在2013年、2014年左右曾高頻度地大量拜訪各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，“有一段時(shí)間基本每天都在探店”。

大平臺(tái)安踏試圖再造數(shù)個(gè)FILA，系統(tǒng)化的管理與資源協(xié)同成為關(guān)鍵支撐。安踏品牌總裁鄭捷認(rèn)為，過(guò)去十多年安踏最大的變化之一是從相對(duì)即興的管理模式升級(jí)到系統(tǒng)性的管理模式。從原來(lái)只是為了拿下一筆生意，點(diǎn)狀地干一件事情，到現(xiàn)在具備了從上到下的計(jì)劃性和系統(tǒng)性。

2019年4月在宣布收購(gòu)Amer Sports同期，安踏完成了架構(gòu)調(diào)整，根據(jù)旗下品牌不同屬性分成專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)以及戶外運(yùn)動(dòng)三大品牌事業(yè)群，專(zhuān)注各自領(lǐng)域，并加速推進(jìn)協(xié)同孵化、價(jià)值零售和國(guó)際化。

與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)倡導(dǎo)的中臺(tái)架構(gòu)類(lèi)似，安踏在集團(tuán)層面搭建起零售、供應(yīng)鏈和共享支持三大平臺(tái)，前端直接面對(duì)消費(fèi)者的品牌群完全獨(dú)立，各個(gè)品牌群都有自己的設(shè)計(jì)、品牌、營(yíng)銷(xiāo)等職能，并全面推動(dòng)品類(lèi)制;后端采購(gòu)、物流、財(cái)務(wù)、零售、電商等能力共用，以提升效率和發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于安踏而言，這次架構(gòu)調(diào)整是一場(chǎng)不小的“手術(shù)”。收購(gòu)Amer Sports后，安踏旗下品牌超過(guò)20個(gè)。其中，Amer Sports旗下各品牌運(yùn)作良好、具備造血功能和持續(xù)發(fā)展能力，均已搭建經(jīng)驗(yàn)豐富且獨(dú)立穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)。收購(gòu)?fù)瓿珊螅珹mer原CEO和主要管理層繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司，各品牌高管與核心人員也將留任;對(duì)管理層的激勵(lì)將側(cè)重長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造，以解決股權(quán)分散、缺少大股東的弱點(diǎn)。

與此同時(shí)，安踏將主要精力放在中國(guó)業(yè)務(wù)的調(diào)整與改革中，基于其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)高端品牌的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰�，從產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、零售等維度助力Amer Sports旗下核心品牌在中國(guó)市場(chǎng)的快速落地和成長(zhǎng)。

以供應(yīng)鏈為例，2018年Amer Sports的60%產(chǎn)值來(lái)自亞洲 (22%來(lái)自中國(guó))，全球133家供應(yīng)商中，中國(guó)有62家。安踏在國(guó)內(nèi)打磨多年的供應(yīng)鏈體系將有助于Amer旗下產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售，形成更好的協(xié)同效應(yīng)。而收購(gòu)Amer Sports給安踏帶來(lái)全球品牌運(yùn)營(yíng)和渠道管理經(jīng)驗(yàn)，為主品牌的全球化運(yùn)營(yíng)積累寶貴經(jīng)驗(yàn)。此外，Amer Sports旗下品牌的設(shè)計(jì)研發(fā)產(chǎn)品能力突出，與全球頂級(jí)供應(yīng)商有著良好的合作關(guān)系，安踏可借此打磨和提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)能力，進(jìn)一步提高主品牌品質(zhì)。雙方產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)大小將成為研判收購(gòu)成敗的關(guān)鍵。

03 安踏的終局：the end of the beginning

13年前安踏在香港證券交易所上市當(dāng)天，丁世忠主動(dòng)提出要和到場(chǎng)的公司管理人員一一合影。合影后，他帶著濃重的閩南口音說(shuō)了一句：“一切才剛剛開(kāi)始。”如今，安踏市值超過(guò)2000億港元，比李寧、、匹克、361°四家市值之和還多。

在丁世忠辦公室的書(shū)柜上，耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特所著的《鞋狗》就放在《孫子兵法》旁邊。安踏面前的道路清晰：保住國(guó)內(nèi)體育品牌領(lǐng)軍者的地位，在更多細(xì)分市場(chǎng)搶奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一，在主場(chǎng)上跨過(guò)耐克、阿迪這兩座國(guó)際品牌大山，甚至嘗試撬動(dòng)巨頭固若金湯的后花園——美國(guó)和歐洲核心市場(chǎng)。

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看，2015年耐克、阿迪達(dá)斯的營(yíng)收分別為安踏的近18倍、11倍。2018年，這兩個(gè)數(shù)據(jù)縮小為10.5倍、6.9倍。數(shù)字雖有縮小，但差距依然明顯。在品牌價(jià)值上，英國(guó)品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)Brand Finance發(fā)布的“2019全球最有價(jià)值TOP50服飾品牌”榜單中，耐克蟬聯(lián)第一，品牌價(jià)值為324.21億美元;安踏雖然位列第21位，但品牌價(jià)值僅38.7億美元。作為本土體育用品行業(yè)老大，安踏任重道遠(yuǎn)。

某種程度上，安踏主品牌的品牌力還弱于李寧。近幾年，李寧主攻設(shè)計(jì)，借助國(guó)潮東風(fēng)登上紐約國(guó)際時(shí)裝周，韋德之道等爆款收割了一大波年輕擁躉。而安踏主品牌從2018年下半年才推動(dòng)“品牌重塑”，意欲更貼近一二線城市的年輕人，但至今未有階段性成果。

重塑戰(zhàn)略和體系的同時(shí)，安踏將核心競(jìng)爭(zhēng)力定位在產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新上。2018年年報(bào)顯示，安踏研發(fā)成本占銷(xiāo)售成本減少0.5個(gè)百分點(diǎn)達(dá)到5.2%，但絕對(duì)值增長(zhǎng)了25%左右。第二名李寧的研發(fā)占比為1.9%。從投入的研發(fā)資金量來(lái)看，安踏在國(guó)內(nèi)同行中遙遙領(lǐng)先。但與國(guó)際巨頭相比，安踏的研發(fā)投入金額仍有差距，耐克的研發(fā)投入占營(yíng)收比例約為10%。

收購(gòu)Amer Sports為安踏提供了一個(gè)彎道超車(chē)的機(jī)會(huì)。以始祖鳥(niǎo)為例，由于其對(duì)新工藝和新技術(shù)近乎瘋狂的追求，在短短十幾年時(shí)間內(nèi)，始祖鳥(niǎo)成為北美公認(rèn)乃至全球領(lǐng)導(dǎo)型的戶外品牌,它的專(zhuān)賣(mài)店跟奢侈品店并排開(kāi)著，被稱(chēng)為“戶外用品的愛(ài)馬仕”。

2019年年11月，一款售價(jià)12000元的始祖鳥(niǎo)羽絨雪服限量禮盒成為李佳琦直播間的最貴單品，20秒就售空了。以科研精神做產(chǎn)品、醉心于精益求精的求索是始祖鳥(niǎo)不變的精神內(nèi)核，在果殼發(fā)布的測(cè)評(píng)視頻中，實(shí)驗(yàn)員穿上這件羽絨遭遇了一系列殘酷試煉：裁紙刀、淋浴、鼓風(fēng)機(jī)、掛燙機(jī)，甚至還有一輛溫度低于零下20攝氏度的冷藏車(chē)……

除此之外，中國(guó)的體育產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)未到爆發(fā)期，僅以運(yùn)動(dòng)服飾的人均消費(fèi)為例，中國(guó)的運(yùn)動(dòng)服飾人均消費(fèi)28.75美元/年，日本是110.57美元/年，美國(guó)是357.48美元/年，巨大的差距意味著運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)增長(zhǎng)的巨大空間。安踏的“雙A計(jì)劃”正處于漫長(zhǎng)的增量進(jìn)程中。

“安踏們”所面對(duì)的賽道，不僅擁有政策紅利、兼顧消費(fèi)升級(jí)，而且擁有全球成長(zhǎng)最快、空間最大的體育產(chǎn)品市場(chǎng)。問(wèn)題的關(guān)鍵仍然在于，機(jī)會(huì)均等的情況下，個(gè)體企業(yè)的發(fā)展路徑。對(duì)于安踏而言，全球業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)和磨合將是未來(lái)需要攻克的難關(guān)。