深度復(fù)盤：Zara關(guān)店賭明天？

哪怕是之前的世界首富也“頂”不住了。

據(jù)最新消息，全球最大的時(shí)裝零售商之一，Zara母公司Inditex在疫情中受到重創(chuàng)，截至4月底的第一財(cái)季銷售額下降了44%，至33億歐元，凈虧損4.09億歐元。目前，該集團(tuán)在全球共擁有7412家門店，從今年2月開(kāi)始部分地區(qū)門店因疫情而被迫停業(yè)，4月期間該集團(tuán)幾乎85%的品牌門店都處于關(guān)閉狀態(tài)。Inditex計(jì)劃永久關(guān)閉旗下1000至1200家門店，相當(dāng)于其全球門店總數(shù)的13%至16%、 遙想當(dāng)年，其也是叱咤風(fēng)云。2015年，Inditex市值進(jìn)入1000億歐元俱樂(lè)部，僅次于全球最大的奢侈品集團(tuán)LVMH，公司創(chuàng)始人Amancio Ortega也成為了全球首富。這當(dāng)中，Zara功不可沒(méi)。事實(shí)上，除了Zara，Inditex集團(tuán)旗下品牌還包括Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、Zara Home、Oysho以及Uterque共8個(gè)品牌。不過(guò)，Zara卻是Inditex集團(tuán)第一個(gè)成功也是至今最具代表性的品牌，并且是集團(tuán)業(yè)績(jī)的主要來(lái)源。2019上半年，Zara營(yíng)收88.9億歐元，占該集團(tuán)全球總營(yíng)業(yè)額的近70%。

成立于1985年的Zara，主打“快時(shí)尚”，被稱為“快時(shí)尚之王”。所謂“快時(shí)尚”英文稱為Fast Fashion或是McFashion，其中Mc的前綴取自McDonald’s，意為像麥當(dāng)勞賣快餐一樣販賣時(shí)裝。顧名思義，“快時(shí)尚”三大特點(diǎn)：上貨時(shí)間快、價(jià)格親民與緊跟潮流。而Zara之所以成為領(lǐng)先者，其中一個(gè)奧義就在于“快”�！堕W電式擴(kuò)張》一書中，就以Zara為例，稱速度是其商業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，即“以快過(guò)其他任何廠商的速度為客戶提供他們想要的商品�！� 從一組數(shù)據(jù)看Zara的速度： Inditex旗下的產(chǎn)品約有70%是在短期交貨內(nèi)生產(chǎn)，這意味著其可以靈活地根據(jù)市場(chǎng)需求而進(jìn)行設(shè)計(jì)生產(chǎn)，避免產(chǎn)生不必要庫(kù)存，因此Inditex也一再錄得行業(yè)內(nèi)最低庫(kù)存。 一批新品從設(shè)計(jì)完成到上架，需要經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)數(shù)個(gè)月的時(shí)間。Zara從設(shè)計(jì)到把成衣擺上柜臺(tái)出售的時(shí)間，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬(wàn)款時(shí)裝。平均20分鐘設(shè)計(jì)出一件衣服，這個(gè)數(shù)字，比一眾國(guó)產(chǎn)品牌加起來(lái)還多。 Zara超秋流中心讓所有商品能分門別類裝到全世界6746間分店的專屬紙箱中，緊接著運(yùn)送至各個(gè)國(guó)家，歐洲地區(qū)只需要24小時(shí)就能到店鋪，而世界各地其他地方則僅需要36～72小時(shí)。 Zara的凈利潤(rùn)達(dá)到了10%，并且保持了每年兩位數(shù)的增長(zhǎng)率，而服裝業(yè)的平均利潤(rùn)率只有2%，經(jīng)濟(jì)學(xué)家雜志也將其評(píng)為世界上增長(zhǎng)最快的零售商。 這一切是怎么做到的?在于其供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式：

01

設(shè)計(jì)

作為時(shí)尚品牌，重要的一環(huán)在于能抓住消費(fèi)者的設(shè)計(jì)。Zara之所以能在行業(yè)內(nèi)取得無(wú)人能及的速度，一個(gè)重要也在于其設(shè)計(jì)：團(tuán)隊(duì)專業(yè)化、資源專業(yè)化以及以顧客導(dǎo)向?yàn)闇?zhǔn)繩。 資料顯示，在Zara公司總部有一個(gè)龐大的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，并且設(shè)計(jì)師還會(huì)和市場(chǎng)分析專家、采購(gòu)人員組成“三位一體”的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，相關(guān)人員各司其職，專人專項(xiàng)，即使是設(shè)計(jì)師并不會(huì)一人身兼多職的情況。整個(gè)流程是：設(shè)計(jì)師畫出設(shè)計(jì)草圖，與市場(chǎng)專家、生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)人員交流討論之后，進(jìn)行進(jìn)一步修改。最終的生產(chǎn)設(shè)計(jì)的選擇、何時(shí)生產(chǎn)以及產(chǎn)量，都是由團(tuán)隊(duì)決定。設(shè)計(jì)最終定下來(lái)之后，生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)人員開(kāi)始訂單履行流程的管理。中間也會(huì)試制小型的樣品，并放在每個(gè)大廳進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)展示。在此過(guò)程中，任何人如果有建議和疑問(wèn)都可以在現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。 而為保障“時(shí)尚”，Zara在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中，密切關(guān)注潮流和消費(fèi)者的購(gòu)買行為。一方面，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)到時(shí)尚都市的第一線，了解最新流行與消費(fèi)趨勢(shì);另一方面，其全球各地的職員，比如門店店長(zhǎng)每天也會(huì)報(bào)告不同市場(chǎng)的流行信息和銷售情況，為此Zara還特意為每位連鎖店的經(jīng)理配備了手提數(shù)字設(shè)備。此外，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)也會(huì)主動(dòng)與全球各地的店長(zhǎng)聯(lián)系，以了解各地的銷售狀況與顧客反應(yīng)。 在此基礎(chǔ)上，Zara還在其西班牙總部建立了一個(gè)信息庫(kù)，借助自主開(kāi)發(fā)的信息系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品信息和庫(kù)存信息進(jìn)行管理。由于采用的是標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)，所有的時(shí)尚信息都被界定清晰地分門別類，存儲(chǔ)于總部數(shù)據(jù)庫(kù)的各個(gè)模塊當(dāng)中。而這些時(shí)尚信息的數(shù)據(jù)庫(kù)又與其原料倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)相聯(lián)系。這既為設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)新款式提供依據(jù)，也為快速響應(yīng)市場(chǎng)需求提供了保障。

02

生產(chǎn)

不同于大部分企業(yè)將生產(chǎn)外包給低成本國(guó)家以求降低成本的行業(yè)做法，Zara把生產(chǎn)重心放在人力成本比發(fā)展中國(guó)家貴出5-7倍的西班牙本土。 資料顯示，Zara在西班牙擁有22家工廠，每年50%產(chǎn)品通過(guò)自己的工廠來(lái)完成，其余50%的產(chǎn)品外包給400家外部供應(yīng)商。他們當(dāng)中70%在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些工廠能對(duì)Zara的訂單快速做出反應(yīng)。而剩下的30%則主要在亞洲生產(chǎn)，主要生產(chǎn)一些中端的產(chǎn)品，銷往對(duì)價(jià)格、質(zhì)量敏感的地區(qū)。 這樣的生產(chǎn)組織方式，一方面讓其可以自主靈活掌控，保證了生產(chǎn)的專業(yè)化水平和快速的響應(yīng)速度;另一方面，就近采購(gòu)和動(dòng)態(tài)控制生產(chǎn)線，也可以讓其實(shí)現(xiàn)定制生產(chǎn)流程，同時(shí)按需定產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，避免不必要的庫(kù)存。

03

物流

生產(chǎn)大部分在西班牙進(jìn)行，要快速投放全球各地的門店，就需要優(yōu)秀的物流管理。 據(jù)悉，Zara在西班牙所有的產(chǎn)品都是通過(guò)拉科魯尼亞的物流中心發(fā)送出去的，該中心有5層樓高，建筑面積超過(guò)50000平方米。通常，訂單收到后8個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以裝船運(yùn)走，每個(gè)連鎖店的訂單都會(huì)獨(dú)立裝在各自的箱子里。為了確保每一筆訂單準(zhǔn)時(shí)到達(dá)目的地，Zara借用光學(xué)讀取工具進(jìn)行產(chǎn)品分檢，每小時(shí)能分揀超過(guò)6萬(wàn)件的服裝。物流中心的運(yùn)輸卡車依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)刻表，不斷開(kāi)往歐洲各地。在2001年的時(shí)候，物流中心全年發(fā)出了13億件產(chǎn)品，平均每天40萬(wàn)件。 值得注意的是，Zara利用各個(gè)門店與配送中心的信息互聯(lián)，最優(yōu)化了配送的路徑，采取了一種“公共汽車式”的配送模式，盡量縮短運(yùn)輸路徑和空車狀態(tài)的時(shí)長(zhǎng)，將運(yùn)輸成本降至最低。而為了保證成衣能48小時(shí)以內(nèi)出貨到東歐、美國(guó)和亞洲等地，Zara甚至還有兩個(gè)空運(yùn)基地，通常歐洲的連鎖店可以在24小時(shí)之內(nèi)收到貨物，美國(guó)的連鎖店需要48小時(shí)，日本在48小時(shí)~72小時(shí)之間。除了在西班牙的總部物流中心，Zara還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個(gè)小型的倉(cāng)儲(chǔ)中心，用來(lái)應(yīng)對(duì)南半球在不同的季節(jié)的需求。 關(guān)于Zara物流這塊，“指聞”近期也專門有視頻解析。(在此也向大家安利下“指聞”抖音號(hào)，關(guān)于供應(yīng)鏈的創(chuàng)新案例這里都會(huì)有哦，推薦關(guān)注)。

04

銷售

在終端銷售環(huán)節(jié)，Zara一方面給了門店店長(zhǎng)充分的授權(quán)，也匹配了相應(yīng)的責(zé)任;另一方面也以優(yōu)秀的管理和技術(shù)做支撐。 如前文所述，Zara的店長(zhǎng)會(huì)參與到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，他們觀察店內(nèi)顧客消費(fèi)習(xí)慣和喜好，并將顧客意見(jiàn)反應(yīng)至總公司內(nèi)部。另外借助POS銷售系統(tǒng)的應(yīng)用，在顧客購(gòu)買的同時(shí)，店員也會(huì)將商品特征以及顧客數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)。這樣設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)可以及時(shí)了解市場(chǎng)信息，總部也可以更好的組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和補(bǔ)貨。 另外，Zara的門店還擁有獨(dú)立訂貨權(quán)，門店每天都需要把銷售信息發(fā)回總部，并且根據(jù)當(dāng)前庫(kù)存和近2周內(nèi)銷售預(yù)期每周向總部發(fā)兩次補(bǔ)貨訂單。訂單必須在規(guī)定的時(shí)間之前下達(dá)，如果連鎖店錯(cuò)過(guò)了最晚的時(shí)間，只有等到下一次。如果產(chǎn)品暢銷，其就可以迅速通過(guò)高效的供應(yīng)鏈體系追加生產(chǎn)、快速補(bǔ)貨，如果市場(chǎng)反應(yīng)一般，其就可以減產(chǎn)甚至停產(chǎn)。 這當(dāng)中，Zara也會(huì)應(yīng)用“饑餓營(yíng)銷”的手段。所有的產(chǎn)品在連鎖店里的時(shí)間不會(huì)超過(guò)2個(gè)星期，公司在每個(gè)季節(jié)開(kāi)始的時(shí)候只會(huì)生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品。一般暢銷品最多也就補(bǔ)貨兩次，一方面為了減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場(chǎng)時(shí)尚化、個(gè)性化的需求，另一方面也會(huì)衍生出稀缺性的緊迫感。這樣不僅加快了顧客上門的回店率，還有效地降低庫(kù)存積壓。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，行業(yè)季度末一般會(huì)儲(chǔ)存下個(gè)季度出貨量的45%～60%，而Zara的該項(xiàng)指標(biāo)最大不會(huì)超過(guò)20%;行業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)在52～94天，Zara卻只有6天。

05

IT

從上文可知，速度是Zara法寶，而組織生產(chǎn)物流之復(fù)雜，就需要靠IT來(lái)支撐。 資料顯示，從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，Zara就花巨資在西班牙總部構(gòu)造了龐大的物流分銷系統(tǒng)和先進(jìn)的信息傳輸系統(tǒng)，仿造了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。在生產(chǎn)基地，Zara設(shè)立了20個(gè)高度自動(dòng)化的染色、剪裁中心。通過(guò)信息系統(tǒng)和位于生產(chǎn)基地的40萬(wàn)平方英尺的分銷倉(cāng)庫(kù)對(duì)進(jìn)出的產(chǎn)品流集中管理，成品以每周兩次的頻率直接送到銷售狀況良好的店面，這減少了倉(cāng)庫(kù)和庫(kù)存數(shù)量。 此外，Zara還擁有一個(gè)完整的電子商務(wù)系統(tǒng)和快捷的物流配送系統(tǒng)。其下屬的各個(gè)服裝生產(chǎn)工廠，可通過(guò)各自的渠道向集團(tuán)公司的大物流配送中心直遞產(chǎn)品，然后由配送中心每周兩次向全球1000多個(gè)分支機(jī)構(gòu)發(fā)貨，以完成服裝產(chǎn)品的終端銷售。如前文所述，其IT系統(tǒng)也已部署到每個(gè)門店，授權(quán)和IT系統(tǒng)讓其可以以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。 優(yōu)秀的IT系統(tǒng)和管理，使得Zara的團(tuán)隊(duì)能夠管理數(shù)以千計(jì)的布料、各種規(guī)格的裝飾品以及設(shè)計(jì)清單和庫(kù)存商品，而且將出貨的正確率做到了98.9%，而出錯(cuò)率不足0.5%。

總的來(lái)說(shuō)，服裝業(yè)講的是“時(shí)效性”，“流行性”和“季節(jié)性”是服裝商品的顯著特征。某種程度上，也可以將服裝看作“生鮮商品”，需求的波動(dòng)性，經(jīng)常會(huì)造成暢銷品缺貨和滯銷品積壓等問(wèn)題。為了保鮮，每季都會(huì)將當(dāng)季的商品進(jìn)行清倉(cāng)。所以，服裝企業(yè)要想在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立穩(wěn)腳跟，就要把握三個(gè)關(guān)鍵：高動(dòng)銷、不缺貨、高周轉(zhuǎn)，正所謂“天下武功為快不破”。 Zara成功的關(guān)鍵就在于，其采用了SPA的經(jīng)營(yíng)模式，全程參與商品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，憑借著優(yōu)秀的全程供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)了快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，加之“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時(shí)尚同步的同時(shí)，給人以稀缺感。 那么，為何優(yōu)秀如Zara如今卻“頂”不住了呢?因?yàn)樗�不夠快，也不夠時(shí)尚。 1.不夠快 誠(chéng)然，Zara的組織設(shè)計(jì)讓其有著快速的市場(chǎng)反應(yīng)速度，但是在當(dāng)下，社交媒體和直播等方式讓新物種們有了更快的速度。 以直播為例，其可以做到縮短鏈路，通過(guò)快速設(shè)計(jì)與組貨能力，更柔性也更有效率，主播的網(wǎng)紅效應(yīng)加之算法能力，也可以提升人貨匹配效率。再比如淘寶購(gòu)物、抖音帶貨等興起，讓商家得以更快速的響應(yīng)消費(fèi)者呼吁，從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間周期更短、更新產(chǎn)品更多，比快時(shí)尚品牌更扎實(shí)地做到“唯快不破”。 不僅是在中國(guó)，英國(guó)服裝品牌Boohoo采取壓低首批商品的銷售和產(chǎn)量，上市后根據(jù)社交媒體等的消費(fèi)者反饋進(jìn)行追加生產(chǎn)的方式，減少了快時(shí)尚品牌的浪費(fèi)。同時(shí)，為了不讓消費(fèi)者感到厭倦，Boohoo的網(wǎng)站每天會(huì)上架200款以上的新商品，比Zara還要豐富。 2.不夠潮 對(duì)于國(guó)外品牌而言，在中國(guó)開(kāi)一家火一家的輝煌已成為歷史。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)環(huán)境正在悄然變化，消費(fèi)群體也在發(fā)生變化。 “快時(shí)尚”興起時(shí)受眾大多是70、80后，如今消費(fèi)從品牌營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱讼�費(fèi)者驅(qū)動(dòng)，90、00后一代更為注重產(chǎn)品與體驗(yàn)本身，希望獲得新奇特的體驗(yàn)。而中國(guó)成熟的服裝供應(yīng)鏈系統(tǒng)和電商平臺(tái)，可以讓網(wǎng)紅店鋪可以更“快”地推出產(chǎn)品;另外，國(guó)潮、漢服、獨(dú)立設(shè)計(jì)師品牌等細(xì)分市場(chǎng)的崛起，比快時(shí)尚品牌更敏銳地捕捉了青年時(shí)尚消費(fèi)文化。 3.不接地氣 Zara類的快時(shí)尚品牌相對(duì)于更高定位的品牌，某種程度上打的是性價(jià)比，但是如今性價(jià)比這張牌也不靈了，在一些消費(fèi)者看來(lái)，Zara價(jià)格沒(méi)有H&M便宜，質(zhì)量沒(méi)有優(yōu)衣庫(kù)好。在北上廣深等一線城市，它跟不上用戶消費(fèi)升級(jí)的步伐，在渠道下沉上動(dòng)作緩慢，管理模式太過(guò)“按部就班”、不夠接地氣，不能及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，這一切都成為了其弊病。 另外，Zara的選址往往都在大城市的繁華商圈，動(dòng)輒2000平米的超大體驗(yàn)空間，讓其背負(fù)了一定的成本壓力，而消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)移，讓線下的競(jìng)爭(zhēng)力不斷降低。2020年的疫情，又給其帶來(lái)沉重的的一擊，隨著房租、人工、經(jīng)營(yíng)成本等居高不下，關(guān)店止損成為首選。

當(dāng)然，面臨以上問(wèn)題不只是Zara一家，F(xiàn)orever 21、Topshop、New Look等品牌已經(jīng)相繼退出中國(guó)，H&M、Zara等開(kāi)店速度也明顯放緩。而Zara也在尋找破題之道：一方面優(yōu)化門店，另一方面加碼線上。 據(jù)報(bào)道，Inditex將會(huì)減少1000至1200家小型門店。不過(guò)Inditex稱，這些店鋪關(guān)閉的原因是位置不夠理想，無(wú)法為顧客提供新的購(gòu)物體驗(yàn)，這些門店的銷售額僅占總銷售額的5%到6%。同時(shí)，閉店的主要是集團(tuán)旗下Zara以外的品牌門店。 采用線上線下渠道業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)的戰(zhàn)略，研發(fā)智能運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，通過(guò)數(shù)字化系統(tǒng)和科技手段對(duì)門店進(jìn)行升級(jí)，并加大投資升級(jí)物流系統(tǒng)，利用RFID射頻識(shí)別技術(shù)和將門店和線上零售平臺(tái)相融合，實(shí)現(xiàn)線下與線上倉(cāng)儲(chǔ)一體化。有報(bào)道稱，今后3年Inditex將投入10億歐元用于支持在線平臺(tái)業(yè)務(wù)，同時(shí)投入17億歐元用于升級(jí)整合的店鋪平臺(tái)。此外，今年年底，Zara將在總部開(kāi)張64000平米的線上直播室，公司預(yù)計(jì)位置更好的門店結(jié)合線上營(yíng)銷將可以令同店收入增加4%至6%。 種種改革，無(wú)不顯示這一快時(shí)尚巨頭變革的魄力和決心，只是不知道能否趕上變化更快的時(shí)代。